Набор, отбор и найм персонала

После собеседования с начальником отдела персонала вновь происходит отсев кандидатов, не прошедших новых испытаний в процессе отбора. Самые лучшие готовятся к следующему этапу отбора.

3 этап отбора представляет собой выбор кандидата и предложение работать.

На основе результатов собеседования, а также всех собранных на нем других данных руководитель отдела персонала совместно с руководителем отдела, в который набирается человек, выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Если должность серьезная, то обязательно практикуется еще собеседование, теперь уже в присутствии будущего начальника нынешнего кандидата. Далее отдел персонала готовит письмо-предложение кандидату о принятие его на должность с информацией о предстоящей деятельности, либо делает телефонный звонок.

4 этап отбора - испытательный срок. В настоящее время в ООО «Компания «ВКТ» распространился опыт приема на работу с испытательным сроком в 3 месяца, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству (с работником заключается трудовой договор). В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

В течение испытательного срока руководитель соответствующего подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работы новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

5 этап отбора - решение о найме.

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.

Процесс отбора персонала состоит из 5 этапов, каждый из которых важен для конечного результата - найма лучшего работника из имеющихся кандидатов. Пренебрежение одним из этапов может привести к другому итогу. Процесс отбора, наверное, даже более важен по значимости, чем процесс набора и объясняется это ответственностью за принятое решение. Однако, в целом можно заключить, что для эффективности процесса формирования персонала необходим каждый из вышеперечисленных этапов и тщательное его проведение только поможет фирме отобрать действительно лучших.

2.5 Деловая оценка и отбор персонала

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различаются два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.

Комплексная оценка персонала управления

Содержание оценки

Оценка кандидатов на вакантную должность (отбор персонала)		Текущая периодическая оценка (аттестация персонала)

Оценка деловых и личностных качеств		Оценка качества труда		Оценка результатов труда

Критерии		Измерение и оценка труда по времени		Непосредственные результаты

Объекты		Оценка сложности труда		Косвенные результаты

Методы оценки

Методы выявления показателей		Методы измерения показателей

Программа сбора данных		Натуральные и стоимостные измерения

Сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения		Условные измерители: баллы, коэффициенты
Практические методы: описательные характеристики

Обработка и оформление данных (по произвольной и заданной форме)
Процедура оценки
Место оценки (где она прово -дится)
Субъект оценки (кто ее проводит )
Порядок оценки (ее периодичность)
Использование технических средств

Рис. 4 Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала

При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т. п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т. п.

Табл. 5 Методы отбора и оценки персонала

№ п/п	Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1	Интеллект		++	++			+
2	Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3	Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4	Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5	Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6	Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7	Здоровье и работоспособность	+		+		+	+
8	Внешний вид и манеры			+			++
9	Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)						++

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность работников офиса с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом используется специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1)общественно-гражданская зрелость;

2)отношение к труду;

3)уровень знаний и опыт работы;

4)организаторские способности;

5)умение работать с людьми;

6)умение работать с документами и информацией;

7)умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8)способность увидеть и поддержать передовое;

9)морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; обладание высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умения проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжении, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечивать контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой, уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкурентной должности и организации, и добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценки степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций для усовершенствования кадровой политики организации

3.1 Общие мероприятия по усовершенствованию работы отдела кадров

Анализ формирования результатов исследования позволяет сформулировать следующие выводы.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворения спроса на работников в качественном и количественном отношении. Задачей набора кадров является процесс, который включает общий анализ потребности в кадрах; точное определение кто нужен организации; определение источников поступление кандидата и выбор методик отбора.

Не менее важной задачей является найм на работу, которой заключается в поиске работников требующихся предприятию в данный момент. Прежде чем кандидат получит предлагаемую работу он проходит предварительное собеседование. В процессе собеседования от кандидата получают краткую информацию о его автобиографии, его отношения к закону и уровень профессионализма.

После собеседования производится сопоставление данной личности к его должности, которую он хочет занять и делается вывод о его профессиональных качествах применяемых к данной работе - может ли данный кандидат занимать эту должность.

Последующим этапом найма на работу является отбор персонала. В отбор входит часть процесса найма персонала, которая выделяет одного или нескольких кандидатов из общего числа. В пример можно привести поступление юношей и девушек в высшие учебные заведения. С ними проводят отбор и по результатам молодые люди, показавшие себя с лучшей стороны и набравшие высокие баллы на конкурсном отборе становятся студентами.

При отборе кандидатов на руководящие должности выясняются их нее деловые способности. В это входит некоторые качества, такие как опыт, отношение и умение работать, способность отстаивать свои решения и поддерживать другие. Большую роль играет полученное образование, опыт приобретенный на занимаемой должности и его трудовые успехи. На некоторые работы требуется физическая сила а, следовательно здоровье. Далее играет важную роль его возраст и семейное положение. Семейный человек характеризуется лучше чем холостяк, а слишком молодые или старые должны подвергаться более тщательной проверки. Окончательное решение при отборе обычно формируется заранее, и на каждом из этапов отсеиваются некоторое количество кандидатов.

В начале с кандидатом проходят беседу в отделе кадров, при котором определяется образование и внешний вид.

На следующем этапе заполняются документы определенного образца, в этих документах задаются вопросы о качествах претендента.

Потом происходит собеседование в форме вопросов и ответов. Во время беседы нельзя провоцировать кандидата повышением интонации. В процессе происходит наблюдение за речью и поведением. Во время беседы не задаются вопросы, являющиеся важными критериями отбора. В дальнейшем кандидат направляется на тестирование, которое проверяет эффективность выполнения данной ему работы. Впоследствии проводится проверка рекомендаций и отзывов с его предыдущей работы, проверяется его образование и в некоторых случаях проводится медицинский осмотр, после чего принимают решения о приеме на работу.

Из всего выше сказанного можно сказать что, что прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора. Которые можно сделать короче, если совместить несколько этапов вместе, тогда принятия решения о приеме на работу будет происходить намного быстрее. Личностную проверку кандидата надо проводить более тщательно, во избежание конфликтных ситуаций.

3.2 Разработка плана привлечения и отбора персонала

Для скоординированной работы службы по персоналу с другими подразделениями организации следует разработать следующий план привлечения и отбора персонала, который поможет взаимоувязывать будущие потребности в работниках с существующим положением организации:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора персонала;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Данный план является оптимальным для процесса формирования персонала фирмы, т.к. непосредственно процессу отбора работников предшествует тщательная подготовка (выбор формы, места набора, установление системы стимулов), и новый работник, вошедший в коллектив, постепенно адаптируется на рабочем месте. И вообще, крайне важно независимо от типа организации и имеющихся вакансий тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансии, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивания кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

Существует два вида планирования персонала и оба они следует использовать:

а) стратегическое планирование персонала, определяющее общую потребность в персонале, исходя из стратегических перспектив развития организации;

б) оперативное планирование -- планирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок.

в) планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

*определение результатов;

*оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

*контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений (офисом, подразделениями, складами) и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

При планировании трудовых ресурсов необходимо анализировать следующие результаты деятельности компании:

*результаты коммерческой деятельности;

*уровень квалификации торгового персонала;

*уровень профессионального опыта;

*уровень здоровья работника -- физического и психического;

*уровень мотивированности работника.

В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации и зачастую напрямую зависит от него.

Отток персонала также необходимо учитывать и основывать на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Все эти моменты должны учитываться отелом персонала при планировании персонала, наборе и отборе.

Кадровое планирование должно выступать основной частью общего планирования деятельности организации. Оно представляет собой процесс обеспечения организации необходимым персоналом, на определенные должности и в конкретные временные рамки.

Осуществляя кадровое планирование, организация должна преследовать следующие цели:

1) получить и удержать людей нужного "качества" в необходимом коллективе;

2) наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

3) иметь возможность предвиденья проблем, которые могут возникнуть из-за нехватки персонала (или из-за его избытка);

4) обеспечение предприятия необходимой рабочей силой;

5) определение издержек на найм и содержание персонала.

Кадровое планирование состоит из планирования:

1) потребности в персонале;

2) оптимального состава персонала;

3) развития персонала;

4) использования персонала;

5) сохранения персонала;

6) сокращения и перемещения персонала;

7) набора персонала;

8) затрат на персонал;

9) обучения персонала.

При кадровом планировании рекомендуется осуществлять следующие действия:

1) определять факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития организации, количество производимой на ней продукции, применяемые технологии, рабочие места и др.). При этом выделяются такие категории персонала, как:

а) рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные);

б) служащие (включая руководителей различных уровней);

в) технический персонал;

2) проводить анализ наличия необходимого организации персонала;

3) определять качественную потребность в персонале;

4) определять количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала и др.).

При планировании трудовых ресурсов необходимо:

1) оценивать уже имеющиеся трудовые ресурсы. Сама оценка уже имеющихся трудовых ресурсов включает в себя регистрацию профессиональных знаний, с указанием количества работников, которые ими обладают;

2) оценивать потребность в кадрах на будущее;

3) разрабатывать проекты удовлетворения потребности в кадрах в будущем.

3.3 Разработка мероприятий по привлечению специалистов среднего и высшего звена

Особо следует остановиться на определении потребности в специалистах. Повышение функциональной роли специалистов, особенно с высшим образованием, требует к этой категории работников наиболее пристального внимания. Существовавший ранее метод определения дополнительной потребности в специалистах и служащих по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия в нынешних социально-экономических условиях малопродуктивен. Повышение профессионально-квалификационного уровня и эффективности использования специалистов - вот два основных способа удовлетворения потребности в работниках данной категории. Существует несколько вариантов реализации этих способов:

- видоизменить формы организации труда (например, внедрить гибкие формы организации работы и трудового распорядка):

- внедрить новейшие информационные компьютерные технологии;

- направить работников на курсы или в центры повышения квалификации;

- использовать сверхурочные работы и соответствующие методы стимулирования;

- использовать временных работников (для формирования временных творческих коллективов) и др.

В современных условиях наиболее продуктивным является использование так называемых гибких стратегий занятости, включающих в себя;

- численную гибкость, т,е. повышение способности фирмы или компании корректировать численность персонала в соответствии с поставленными производственными и коммерческими задачами, что достигается с помощью использования добавочных или альтернативных источников труда (привлечения временных работников, заключения краткосрочных контрактов, создания временных трудовых коллективов и т.д.), а также внедрения гибких моделей рабочего времени (гибких графиков работы, неполного рабочего дня и пр.);

- функциональную гибкость, которая выражается в приведении квалификации персонала в соответствие с требованиями производства (изменение трудовой загрузки, внедрение новых технологий, в том числе информационных или компьютерных и пр.);

- гибкость персонала, т. е. замену отношений найма коммерческими отношениями (например, использование субподрядных отношений вместо постоянного или временного найма);

- финансовую гибкость, предусматривающую гибкость форм и систем оплаты труда и его стимулирования. Возрастание роли профессионального и особенно высшего образования обуславливает необходимость планирования и обеспечения эффективности использования специалистов, а также привлечения к работе наиболее высококвалифицированных специалистов по профильным направлениям подготовки.

К числу основных методов определения перспективной потребности предприятия (фирмы, компании) в работниках, особенно специалистах, относят:

- экстраполяцию (с учетом планируемых изменений производственно-коммерческой деятельности предприятия и социально-экономической обстановки в целом);

- метод экспертных оценок, т.е. использование мнения специалистов, или экспертов;

- компьютерные модели, позволяющие одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и др.

Выявив перспективную потребность и установив необходимость в привлечении новых работников, службы управления персоналом (или службы персонала) могут приступать к поиску требуемых работников, т.е. процессу набора персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой фирмы. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, максимизируя прибыль и минимизируя вероятность неудач.

Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

1.Персонал - один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

2.Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют набор и отбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе отделов персонала. Ошибка в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

3.Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

4.Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и ее политики в области персонала. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

5.Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

6.Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают вероятность того, что будет отобран персонал, полностью отвечающий всем необходимым требованиям.

7.При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

В ООО «Компания «ВКТ» люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники отдела персонала, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и отбора, но и успешно применяют их на практике. Это позволяет фирме извлекать дополнительные прибыли.

Результаты успешной деятельности ООО «Компания «ВКТ» показывает, что формирование рабочего персонала, обеспечение высокого качества его работы, являются решающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы фирмы на рынке, поэтому этим проблемам необходимо постоянно уделять наибольшее внимание. Это, а также большой опыт и современные методики, применяемые отделом персонала ООО «Компания «ВКТ», позволили создать достаточно эффективную систему набора и отбора рабочего персонала для своих цехов.

Большее внимание руководству ООО «Компания «ВКТ» следует уделять мотивации своего персонала. Это позволит заинтересовать работников в качественном выполнении своих обязанностей и, главное, еще уменьшить и так небольшую текучесть персонала. Это позволит, во-первых, повысить производительность персонала в целом, во-вторых, в какой-то мере упростит процесс формирования персонала, вследствие уменьшения количества процедур найма и увольнения.

Более тщательный подход к отбору персонала позволит лучше выявлять людей, лучших по каким-то особенно важным для рабочего персонала критериям. С другой стороны, несколько дополнительных собеседований, других испытаний или более долгий испытательный срок помогут исключить из резерва людей, не подходящих для данной работы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс РФ. Собрание законодательства РФ. В редакции на 11.03.02. - М.: Славянский дом книги, 2002. - 68 с.

2. Абрамова И.Г. Персонал ? технология менеджера. - Москва.:ЦИПКК АП, 1995. - 236 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1999. - 356 с.

4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник.- Москва.: Гардарика, 1996. - 278 с.

5. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - Москва.: ЦИПКК АП, 1992. - 202 с.

6. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1994. - 234 с.

7. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 1994. - 456 с.

8. Грейсон Дж. Младший, О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2000. - 296 с.

9. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - С-Пб.: Изд-во СПбУЭФ,1992. - 198 с.

10. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. - Москва.: Знание, 1992. - 223 с.

11. Дружинин Е. Отбор персонала организации сквозь призму соционики //Управление персоналом. - 2003.- №10. - 12-21 с.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 311 с.

13. Зайцев Г.Г. Управление персоналом на предприятии. - Москва.: Изд-во МГУ, 2001. - 329 с.

14. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990. - 341 с.

15. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 1988. - 278 с.

16. Магура М.И. Поиск и отбор персонала.: -М.: ИНФРА-М, 2003. - 334 с.

17. Менеджмент в России и за рубежом // 1998-2002гг.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 642 с.

19. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М.: "Знание", 1993. - 235 с.

20. Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда. - Сб-П.:Поиск, 1996. - 198 с.

21. Основы предпринимательского дела: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. /Под ред. Ю.М. Осипова.: БЕК, 1996. - 543 с.

22. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 1996. - 402 с.

23. Проблемы теории и практики управления // 1998-2001гг.

24. Семёнова О.К. Менеджмент. - Братск: Лот, 1993. - 340 с.

25. Справочник персоналаика // №2 // 2000

26. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: “АО Бизнес-школа “Интел-синтез”, 1995. -391 с.

27. Тарасов В.К. Персонал ? технология. - Москва.: Изд-во МГУ, 1989. - 452 с.

28. Травин В.В. Основы персоналаого менеджмента. - М.: Дело,1995. 257с.

29. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. - М.: Автор, 1993г. - 318 с.

30. Управление исследованиями и инновациями: Учебное пособие / Под ред. Р.Б. Дурова. - М.: Наука, 1993. - 239 с.

31. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 270 с.

32. Управление персоналом. Журнал. 1998 - 2005 гг.

33. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б. - М.: Банки и биржи. Л. Еремина, ЮНИТИ, 1998.-313с.

34. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 2001. - 290 с.

35. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 1996. - 267 с.

36. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента, Прогресс, Москва, 1992. - 344с.

37. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие, пер. с англ. -- М.: Международные Отношения, 1994 .- 199 с.

38. Щегин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. - Киев.: Альтерпресс, 2002. - 233 с.

Приложение 1

Претендент на должность

В отдел

Дата первого собеседования

Результаты профессионального тестирования

Результаты собеседования

Другие отметки

Дата принятия на работу (отказа)

АНКЕТА

Фамилия

Имя

Отчество

Дата рождения

Возраст

Гражданство

Место рождения (село, город, край, область)

Адрес (место жительства); индекс __________ город (обл.)

улица ____________________дом

Условия проживания (комната(ы) в коммунальной квартире, в квартире с родителями, отдельная квартира 1-,2-,3- комнатная

Домашний телефон

Контактный телефон

Паспортные данные

Семейное положение

Вероисповедание

Близкие родственники (муж, жена, отец. мать, братья, сестры, дети)



Степень родства	Ф.И.О	Дата рождения	Место работы, должность	Телефон	Адрес (место жительства)

Имеются ли близкие родственники, постоянно проживающие за границей (если да, то указать где)

Отношение к воинской обязанности и воинское звание

Образование, когда и какие учебные заведения окончили:

Дата поступления	Дата окончания	Название учебного заведения	Факультет	Специальность	Квалификация

Дополнительное образование

Водительские права категории

По каким мотивам (причинам) Вы оставили (или решили оставить) последнее место работы:

Почему Вы обратились именно в нашу фирму:

Чем Вас привлекает предложенная вакансия:

Укажите должность. Ф.И.О. и контактный телефон лица. которое могло бы дать Вам рекомендацию (с последнего места работы);

Какие еще вакансии, помимо предложенной, Вас могли бы заинтересовать:

1

2

3

Ваш средний месячный доход на последнем месте работы:

Перечислите организации, в которых Вы работали, и занимаемые должности за последние 10 лет:

Дата	Наименование организации	Должность	Адрес организации. предприятия	Причина увольнения (фактическая)
начало	окончание

На какую оплату труда (в усл. ед.) Вы рассчитываете

1. На испытательный срок (3 меc)

2. На постоянной работе с перспективой

1 год	2 год	3 год	4 год	5 год

Заинтересованы ли Вы в должностном повышении (если да, то укажите планируемое должностное повышение на 10 лет вперед):

Какую новую специальность (или дополнительные навыки к уже имеющейся специальности) Вы хотели бы освоить

С какого времени Вы можете приступить к работе:

В течение недели	Через неделю	В течение1 мес.	В течение 3 мес.	Через 3 мес.

Что полезного и нужного Вы могли бы предложить компании

Преимущества Вашей кандидатуры

Ваши увлечения вне работы (хобби)

Что бы Вы хотели добавить о себе

Против проверки сообщенных мною сведений не возражаю

Подпись___________Дата заполнения анкеты_____________