Взаимосвязи функций менеджмента, планирования и контроля

1.6. Бюджет общепроизводственных расходов

Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели: интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию, и, аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

1.7. Бюджет общих и административных расходов

Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты [1].

1.8. Прогнозный отчет о прибылях и убытках

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

2. Финансовый бюджет

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

2.1. Бюджет капитальных расходов

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

2.2. Прогноз денежных потоков/Бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируется приток денежных средств и из других источников, таких как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и т.д.

Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу же или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей и выплат предприятия.

Специфика российской действительности определяет типы бюджетов, которые, несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, чрезвычайно разнообразны. Их можно классифицировать по следующим признакам:

Классификация бюджетов по основным классификационным признакам

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином [9].

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности [1].

В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц [20].

Заключение

Актуальность данной курсовой была обусловлена тем, что она представляла собой попытку комплексного изложения вопросов, связанных с рассмотрением взаимных связей плановой, учетной и аналитической работы в организациях.

Предметом исследования являлись методы реализаций функций планирования и контроля и организация их взаимодействия по улучшению работы предприятия.

Объект: управление организацией на основе процессного подхода.

В результате выполненного исследования была выполнена цель данной работы, т.е. были выявлены эффективные методы реализации и взаимодействия функций менеджмента планирования и контроля по улучшению работы предприятия. Также были решены задачи, которые включали в себя:

- выявление сущности функций планирования и контроля и определение основных методы их реализации;

- установление взаимосвязи между планированием и контролем по улучшению работы предприятия;

- определение эффективных методов взаимодействия между функциями планирования и контроля.

Планирование - это одна из важных функций менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Наиболее ярким примером взаимодействие функций менеджмента планирования и контроля является бюджетирование, которое сегодняшний день представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.

Взаимодействие функций менеджмента планирования и контроля было рассмотрено на примере японской фирмы "Мацусита Электрик Индастриал". В основу организации фирмы положена система филиалов. Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. Бухгалтеры в центральном бухгалтерском отделе и в филиалах помогают управляющим в составлении планов и в ежемесячной оценке результатов деятельности подразделений. Таким образом, бухгалтерский персонал "Мацуситы" функционирует как субъект системы управленческого контроля.

Когда управляющий филиалом осуществляет свою плановую политику, бухгалтерский отдел участвует в определении вопросов производства, продаж, разработки новых изделий, капитальных затрат, снижения издержек производства и рекламы.

А в системе ежемесячных бухгалтерских отчетов оцениваются итоги месяца и сравниваются с показателями плана филиала, что позволяет центру компании судить о состоянии дел в филиале и решать, какие меры необходимо предпринять. Внутри филиалов ежемесячный отчет является важным управленческим мероприятием.

И можно сделать выводы о том, что методы взаимодействия планирования и контроля способствуют эффективному улучшению работы предприятия.

Список литературы

1. Агапцов, С. А. Предпринимательская система хозяйствования: Монография./ С. А. Агапцов, А. И. Мордвинцев, А. М. Полонский - Волгоград: ТОО "Принт", 1998, стр. 97 с.

2. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие./ М. М. Алексеева - М.: Финансы и статистика, 1998. - 248 с.

3. Баканов, М. И. Теория экономического анализа: Учебник для вузов./ М. И. Баканов, А. Д. Шеремет - М.: Финансы и статистика, 1999. - 414 с.

4. Балабанов, И. Т. Основы финансового менеджмента, как управлять капиталом?/ И. Т. Балабанов - М.: Финансы и статистика, 1996. - 383 с.

5. Бланк, И. А. Стратегия и тактика управления финансами./ И. А. Бланк - Киев.: МП "ИТЕМлтд" СП "АДЕФ", 2000. - 534 с.

6. Вершигора, Е. Е. Менеджмент/ Е. Е. Вершигора - М: Дело 2001 -187 с.

7. Виханский, О. С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс»/ О. С. Виханский - Москва, 1998

8. Долгопятова, Т. Г. Российские предприятия в переходной экономике./ Т. Г. Долгопятова - М.: ДелоЛтд, 1999. - 158 с.

9. Закарян, И. Составление бюджета и бюджетный контроль на предприятии./ И. Закарян - 1997. - № 21. - 229 с.

10. Идрисов, А. Б. Стратегическое планирование и анализ инвестиций/ А. Б Идрисов - М.: Информационно-издательский дом "ФИЛИНЪ", 2000. - 272 с.

11. Ирвин, Д. Финансовый контроль: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика./ Д. Ирвин 1998. - 530 с.

12. Кузнецов, Ю. В. Менеджмент/ Ю. В. Кузнецов М: «Просвещение» 2001 - 211 с.

13. Менеджмент организации / под редакцией З. П. Румянцевой - 187 с.

14. Мескон, М. Х. Основы менеджмента./ М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Пер. с англ. -- М.: Дело, 2002. -704 с.

15. Нестеров, В. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений // Экономика и жизнь./В. Нестеров, А. Важнов - 1997. - № 31.

16. Овсийчук, М. Ф.Финансовый менеджмент: Методы инвестирования капитала./ М. Ф. Овсийчук, Л. Б. Сидельникова - М: Изд. объед. "ЮРАЙТ", 1998. - 123 с.

17. Скалозубова, Н. А. Финансовое планирование./ Н. А. Скалозубова, М. Я. Штейнман - М.: Финансы, 2001. - 413 с.

18. Терехин, В. И. Экономика фирмы /В. И. Терехин, С. В. Моисеев - Рязань: Стиль, 1999. - 156 с.

19. Федосеев, А. Бюджетирование компаний // Инфо-бизнес./ Федосеев А., Карпов А. - 1998. - № 50.

20. Финансовое управление компанией / Под общ. ред. Е. В.Кузнецовой - М.: Фонд "Правовая культура", 1999. - 384 с.