К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Procter & Gambel также приглашает местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Procter & Gambel предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Procter & Gambel практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Отбор кадров

На этом этапе при управлении планированием кадров менеджер отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение будут иметь образование и предшествующая деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Менеджер должен дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования. Собеседования на Procter & Gambel являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Всех работников, даже неуправленческого состава не принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, анализ данной практики выявил целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у менеджера, проводящего интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают его собственные.

Анализ работы менеджера по персоналу также показал, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, можно привести слова Джона и Мэри Майнеров: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемые результаты будут лучше».

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Необходимо установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивать по первому впечатлению. Необходимо подождать, пока не будет получена вся информация.

4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Нужно быть, вместе с тем, достаточно гибким, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

В настоящее время в цехе расфасовки работают 25 человек. Требуется нанять еще 2 человек по контракту на срок от 3 месяцев на должность укладчик - упаковщик. Требования к кандидатам выдвигаются такие: мужчина в возрасте 20 -40 лет, образование не ниже среднего - технического. Для набора сотрудников была дана реклама в СМИ («Деловой посредник», «Новомосковский посредник» и по местному телевидению). Кроме того, была подана заявка в службу занятости населения. Сотрудники принимались на работу по результатам собеседования.

Вопросы на собеседовании задавались следующие: образование, опыт работы в данной области, почему не работают на прежнем месте, какими качествами обладает претендент, как видит свою работу на Procter & Gambel, существует ли цель карьерного роста и ряд других не основных вопросов.

По результатам собеседования были набраны необходимые сотрудники со всеми подходящими требованиями.

Определение заработной платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы на Procter & Gambel является обязанностью отдела кадров и менеджера по персоналу. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Анализ показал, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди -- льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники -- немедленным получением наличных денег. На Procter & Gambel разработана система, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

Развитие трудовых ресурсов

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага Procter & Gambel, так и для личного блага служащих всей организации, менеджер должен постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов на Procter & Gambel. Так, например, в результате реализации данной программы производительность труда рабочих на производстве возросла на 10% без увеличения заводской стоимости продукта, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Подготовка кадров

Procter & Gambel имеет постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Procter & Gambel при этом заботится и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Менеджер должен также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении Procter & Gambel достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие менеджеры не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение -- это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Менеджер должен создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Менеджер по персоналу Procter & Gambel должен выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе менеджер должен повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Проведенный анализ показал, что к сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда менеджер считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами менеджер считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам Procter & Gambel, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, менеджер по персоналу знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.

Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, -- говорят они, -- то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат -- плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

В ходе исследования была проведена оценка профессиональных качеств менеджера по персоналу: знание и опыт, творческая активность, авторитет, целеустремлённость, коммуникабельность, требовательность, трудолюбие, восприимчивость к критике, ответственность.

По результатам оценки профессиональных качеств менеджера можно сделать вывод: являясь целеустремлённым квалифицированным руководителем с опытом работы в торгом бизнесе, необходимо проявлять твёрдую позицию по отношению к своим подчинённым, адекватно реагировать на критику в свой адрес.

Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социальн-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей.

К сожалению далеко не все в нашей стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могут достигаться не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду.

Менеджер должен знать функции управления, он должен быть лидером достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. А это предполагает сотрудничество. А не запугивание. Хороший менеджер всегда стремится сбалансировать интересы группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Шесть главных факторов, которыми должен обладать менеджер:

1. Общая эффективность - безукоризненный трудовой стаж.

2. Управленческие навыки. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, планирует и организует работу эффективно, с готовностью принимает решения, его решения отличаются высоким качеством.

3. Межличностные навыки. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, производит сильное и приятное впечатление на других, обладает хорошими навыками устных презентаций, руководит другими на работе, меняет поведение, когда необходимо, чтобы достичь цели.

4. Владение своими чувствами. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, поддерживает эффективную работу в неопределенных и неконструктивных условиях, невзирая на стресс.

5. Интеллектуальные способности. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, с готовностью учится и имеет широкий спектр потенциалов.

6. Мотивация работы. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, находит удовлетворение от работы более важным, чем его коллеги, работающие в других областях производства; он хочет выполнять работу хорошо ради нее самой.

Анализ работы менеджера по персоналу в компании Procter & Gambel показал:

Procter & Gambel предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Собеседования на Procter & Gambel являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Всех работников, даже неуправленческого состава не принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Вместе с тем, анализ данной практики выявил целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у менеджера, проводящего интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают его собственные.

Анализ работы менеджера по персоналу также показал, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

В целом же можно сказать, что менеджер по персоналу Procter & Gambel соответствует всем профессиональным требованиям, хорошо владеет навыками управления людьми и является отличным специалистом в данной области.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика -М: Центр экономики и маркетинга, 2001.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М: Прогресс, 2003.

Балабанов И.Т. "Основы финансового менеджмента. Как управлять финансовым капиталом?"- М.: Финансы и статистика, 2004г.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебн.пособие - М.: Финансы истатистика, 2003.

Бланк И.А. Основы финансового менеджмента .Е.1,2.-К.: Ника-Центр, 2003.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

Бригхем Ю., Гопенский Л. Финансовый Менеджмент.В 2т - М.: Высшая школа экономики, 2000.

Бригхем Ю., Гаспенски Л. Финансовый менеджмент. СПб.: Экономическая школа, 2002. - в 2-х т.

Вайсман А. Стратегия маркетинга 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента 5 факторов успеха. - М.: АО «Интерэксперт», 2003

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 2004.

Гречникова И. Н. Менеджмент М.: Издательское объединение «Юнити». -2004.

Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. -- Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 2004.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Изд-во «Питер», 2003.

Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2002.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие, 2-е издание. М: Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», 2001.

Карпов В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка. М: «Маркетинг», 2002.

Квинн Д.Б. Управление, Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. -- Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 2003.

Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент.-М.: Финансы истатистика, 2000.

Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учебн.пособие. - М.: Изд - во "Дело и сервис" , 2003.

Лобанова Е.Н., Лимитовский М.А.. Финансовый менеджер: - М.: ООО Издательско - консалтинговая компания "Дека", 2000.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 2004.

Оуэн А. Как осуществлять стратегию -- Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 2001.

Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М: Международные отношения, 2002.

Практикум по финансовому менеджменту: учебно - деловые ситуатции задачи и решения. / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива,2004.

Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. - Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 2002.

Рындин А.Б, Шамаев В.И. "Основы финансового менеджмента на предприятии" - М.: Финансы и статистика 2003.

Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб: Изд-во СПБГУЭиФ, 2003.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2001.

Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла, - М.: Автор, 2003.

Тренев В.Н и др. Реформирование и реструктуризация предприятия: методика и опыт. М.: Изд-во «Приор», 2002.

Финансовый бизнес - план : Учебн.пособие / Под ред. В.М.Попова - М.: Финансы И статистика, 2000.

Финансовый менеджмент: Теория и практика - учебник /под редакцией Е.С.Стояновой.- М.:Перспектива 2003.

Шеремет А.Д, Сайфулин Р.С, " Финансы предприятий." М. Инфра-м 2004.