Разработка производственной стратегии предприятия

Децентрализация, сокращение аппарата управления, обеспечение карьерным ростом работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями реализации инновационных возможностей в ближайшее время.

Следующим фактором достижения высокого уровня инновационных возможностей, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений [21, с.214; 23, с.170].

Наряду с концентрацией уровень инновационных возможностей будет определяться такими факторами, развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытно-конструкторские разработки, рекламу и маркетинг.

Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимает ОАО «Висмут» для того, чтобы осуществить очередной рывок в сфере инновационных возможностей в «борьбе за лидерство».

Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.

Вместе с тем серьезным негативным фактором, снижающим уровень инновационных возможностей и конкурентоспособности ОАО «Висмут» является отсутствие у него серьезного конкурента на территории Республики Мордовия. Во всех соседних с РМ областных центрах существует, по крайней мере, по два крупных предприятия этой отрасли.

К другим негативным аспектам, влияющих на уровень инновационных возможностей ОАО «Висмут» следует отнести:

Ш уменьшение объема заказов в связи с ростом затрат на производство продукции;

Ш кардинальное изменение структуры заказов на продукцию;

Ш сокращение объемов производства отечественного оборудования, их конкурентность в сравнении с импортными аналогами;

Ш несоответствие сложившейся материально-технической базы сегодняшним требованиям предприятия по номенклатуре, срокам изготовления и качеству продукции;

Ш снижение рентабельности отдельных видов производств;

Ш изношенность основных производственных фондов, характеризующая организационно-технический уровень исследуемого предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время ОАО «Висмут» берет курс на реализацию инновационных возможностей предприятия, в результате - на повышение производительности.

Все это способствует выпуску большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые должны быть ниже, чем у конкурентов, а качественные, эксплуатационные характеристики и надежность - выше.

Для решения этой задачи предлагается осуществить целый комплекс технических и организационно-управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий на реализацию инновационных возможностей в обозримом будущем.

Конечным результатом должно стать создание инновационной производственной системы нового поколения, которая будет работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятие на осуществление следующих мероприятий:

Ш внедрение в производство новых, более совершенных изделий;

Ш сокращение всех видов затрат на производство продукции;

Ш повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу реализация производственных возможностей будет заключаться в объединении в рамках данного предприятия нескольких типов мелкосерийного производства в единое массовое производство, с низкими издержками и высокой производительностью труда.

Такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой деятельности предприятия при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для развития ОАО «Висмут» и повышение его конкурентоспособности по сравнению с другими промышленными предприятиями Поволжья [37, с.196].

Для того, чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, ОАО «Висмут» собирается сосредоточить усилия на трех главных направлениях реализации инновационных возможностей:

Ш комплексной автоматизации производственных ресурсов;

Ш улучшение форм и методов управления, включая организацию нового производства и развитие технологической базы;

Ш развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.

Именно такая комбинация ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные инновационные производственные системы нового поколения.

3. Разработка производственной стратегии предприятия

3.1 Направления совершенствования системы управления производственной деятельностью ОАО «Висмут»

В качестве основных направлений совершенствования системы управления производственной деятельностью ОАО «Висмут» и модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями можно назвать следующие:

Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью должны быть созданы полуавтономные или автономные отделения, так называемые в зарубежной практике центры ответственности.

На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности, на каждом этапе ее осуществления.

Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций.

Эти мероприятия могут осуществляться предприятием как самостоятельно, либо в результате создания своеобразных кооперативов или ассоциаций, в которых могут принимать участие другие предприятия Республики Мордовия и даже Поволжья.

В-третьих, дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Основой совершенствования системы управления производственной деятельностью ОАО «Висмут» являются основные составляющие конкурентной борьбы, которые не могут быть оценены в денежном выражении и вообще трудно поддаются количественному измерению.

Среди них можно выделить следующие направления:

Трудовая этика. Конкурентоспособность ОАО, как показал наш анализ, во многом зависит от желания и умения сотрудников трудиться. Если речь идет о конкурентоспособности, то только высокого уровня производительности труда для ее определения недостаточно.

Управляя предприятием на основании одних очевидных цифр (подсчет денег), нельзя добиться успеха. Нужно располагать информацией об основных направлениях деятельности компании и возможных ее результатов. Для успешного управления необходимо помнить о наличии следующих тенденций:

Ш умножающего эффекта, который может производить на объем продаж покупат. продукции;

Ш повышение качества и производительности труда на всех этапах технологического процесса;

Ш повышение качества и производительности там, администрация ясно дает понять политику предприятия в соответствии с рыночными потребностями;

Ш совершенствования производственного процесса, в результате повышения профессиональной подготовки кадров и улучшения контроля за качеством производимой продукции;

Ш повышение результативности работы группы контрагентов, включающей поставщиков, инженеров, представителей отдела сбыта, потребителей, по разработке нового изделия или изменяют конструкцию существующего.

Гибкость и готовность к самосовершенствованию. Безусловно, приверженность традициям, выверенным вариантам решений и т.п. имеют свои преимущества. Однако в борьбе с конкурентами, обладающими совершенно иной ментальностью, готовых быстро отреагировать на любое желание клиента и новые тенденции, эти преимущества утрачивают свою значимость.

Готовность работать в сфере обслуживания предприятий и жителей не только Мордовии, но и Поволжского Федерального Округа в целом. Нежелание этого может оказаться фатальным для развития ОАО «Висмут».

Совершенствование системы управления производственной деятельностью ОАО «Висмут» возможно формировать только там, где присутствует дух соревнования. Корпоративность явилась основой так называемых общественных договоров, благодаря которым в значительной мере достигнуты успехи в совершенствовании системы управления производственной деятельностью ОАО «Висмут» и в экономике РМ в настоящем.

С практической точки зрения совершенствование системы управления производственной деятельностью ОАО «Висмут» проявляется в следующих аспектах:

Ш совершенствование расчетно-платежной дисциплины на предприятии в результате эффективного взаимодействия финансового, планового отдела, отдела сбыта с администрацией предприятия;

Ш модернизация производства, внедрение новейших технологий в сферу производства продукции и привлечения инвестиций на основе создания оптимальной организационной структуры взаимодействия планово-производственного отдела с руководителями производственных секторов и других функциональных служб ОАО;

Ш увеличение объема продаж продукции, управление качеством, брендирование, сбыт, реклама - отделы маркетинга, сбыта, ОТК, руководители этих служб, руководство предприятия;

Ш оптимизация управления конкурентоспособностью ОАО, персоналом, решениями, идеями и т.п. - Совет директоров ОАО.

3.2 Резервы повышения эффективности использования производственных ресурсов

Наряду со стратегическими изменениями и созданием на ОАО необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация резервов повышения эффективности использования производственных ресурсов и его человеческого потенциала для осуществления производственной стратегии.

Сделать так, чтобы стремление к совершенствованию выпускаемой продукции стало постоянным; конечная цель - стать конкурентоспособным предприятием, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

Исключить зависимость от контроля при достижении качества. Устранить необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

Прекратить практику предоставления заказов на основании ценовых показателей. Вместо этого свести к минимуму совокупные затраты. Стараться иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работать с ним на основе долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности.

Постоянно и неизменно совершенствовать систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность, и таким образом постоянно снижать затраты.

Создать систему подготовки кадров на рабочих местах. Внедрить программу повышения квалификации и самосовершенствования.

Существует два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала.

Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов ОАО «Висмут» тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией.

На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов ОАО выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии как своего личного дела.

Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов.

Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Нужно отказаться от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочего.

Себестоимость всей продукции представляет собой слагаемое себестоимости отдельных видов продукции. Оптимизация себестоимости - важный фактор повышения эффективности использования производственных ресурсов ОАО «Висмут».

Процесс формирования резервов повышения эффективности использования производственных ресурсов ОАО «Висмут» и мобилизация ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии.

До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри ОАО, должны быть доведены новые задачи.

Основной деятельностью по мобилизации производственных резервов является распределение ресурсов по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием повышения эффективности использования производственных ресурсов ОАО «Висмут» и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична, организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно реализовывать правильное распределение производственных ресурсов - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые производственные мощности и денежные средства.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, только может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству, которое определяет две суперзадачи для предприятия:

Ш проведение стратегических изменений

Ш мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.

Необходимо отметить, что предприятие, бросающее вызов рыночному окружению, должно быть достаточно сильным, но не занимающим позиции лидера. Основная стратегическая цель роста - захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм.

При переходе к реализации данной цели ОАО «Висмут» должно четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка.

Возможны два выбора повышения эффективности использования производственных ресурсов ОАО «Висмут»:

Ш производственная атака на лидера;

Ш производственная атака на более слабого и мелкого конкурента.

Атаку на лидера ОАО «Висмут» может начинать только в том случае, если у него имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые ОАО может использовать в конкурентной борьбе. При этом оно не обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого используются широким спектром завуалированных мер.

При анализе способов и мер повышения эффективности использования производственных ресурсов ОАО «Висмут» можно выделить пять подходов:

Ш первый подход состоит в том, что ОАО «Висмут» предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу», поэтому оно предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше производственных ресурсов и кто обладает сильными преимуществами;

Ш при втором подходе ОАО «Висмут» осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера;

Ш третий подход характеризуется тем, что ОАО «Висмут» предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше производственных ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером;

Ш четвертый подход - это обходная атака. В этом случае ОАО «Висмут» не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется при этом обходная атака в виде разработки и введения новых технологий производства продукции;

Ш пятым подходом ОАО «Висмут» к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является «партизанская война». Характерна для фирм небольшого размера, но имеющих в себе потенциал переключаться и переквалифицироваться с одного вида деятельности на другой. Атака происходи в момент временных ослаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке.

Методами, через которые в основном реализуются вышеперечисленные подходы по повышению эффективности использования производственных ресурсов ОАО «Висмут», являются:

Ш установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;

Ш выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;

Ш улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

Ш улучшение и расширение системы сбыта и распределения;

Ш усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм.

Для того, чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка и повышать эффективность использования производственных ресурсов, ОАО «Висмут» должно иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного рынка.

3.3 Разработка направлений инновационной деятельности предприятия

Формирование основных стратегических задач инновационного развития предприятия является исходным моментом всего процесса внутриорганизационной производственной стратегии. На их основе разрабатываются и оцениваются возможные варианты планов развития ведущих производственных подразделений с точки зрения условий и возможностей конкуренции производимой ими продукции. В результате формируются частные цели развития подразделений и стратегии их деятельности в рамках инновационной стратегии предприятия.

Концепция стратегического использования инновационных направлений и современных форм в управлении на предприятии представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современного предприятия, касающейся трех таких жизненно важных ключевых направлений инновационной деятельности предприятия ОАО «Висмут», как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере; выработка и осуществление стратегии и различных современных форм в управлении конкурентоспособностью в отношении создаваемого ОАО продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала ОАО «Висмут».

Определение современных форм в управлении конкурентоспособностью и стратегий конкурентоспособности для ОАО принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Однако существуют общие подходы к формированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

При определении стратегии ОАО руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с его положением на рынке:

Ш какой бизнес прекратить;

Ш какой бизнес продолжить;

Ш в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

Ш что организация делает и чего не делает;

Ш что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что ОАО добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

ОАО, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае ОАО «Висмут» должно осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая.

Предприятия, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий ОАО «Висмут» на выбранном рыночном сегменте. В этом случае ОАО «Висмут» не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае ОАО «Висмут» может стремится к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов.

Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что ОАО «Висмут» строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. ОАО «Висмут» должен в своих измерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов/заказчиков.

Находясь в конкурентном окружении, ОАО «Висмут» прибегает к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе ОАО «Висмут» не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом, в конечном счете, является решающей для долгосрочного выживания ОАО «Висмут».

Заключение

Стратегический менеджмент, как экономическая дисциплина, четко и ясно обосновывает возможные способы формирования производственной стратегии предприятия. Каждое предприятие или товар уникальны по своему. Поэтому при формировании производственной стратегии предприятия для достижения успеха важен не опыт преуспевающих компаний, а поиск и изучение собственных ошибок и препятствий. Производственная стратегия должна быть ориентирована на качество товара, это гарантирует высокую конкурентоспособность. Когда товар выходит за пределы производителя, поздно что-либо делать с его качеством. Качество - результат оптимизации процесса производства, а не контроля. Контроль с целью улучшения качества - дорогостоящая и не достаточно эффективная мера.

При формировании производственной стратегии важно учесть все косвенные факторы, влияющие на производство.

В современных рыночных условиях перед ОАО «Висмут» стоят следующие задачи:

Ш ориентация производства на потребителя, поиск новых рынков сбыта, изучение спроса;

Ш формирование производственной стратегии на основе собственных возможностей;

Ш структурная перестройка управления предприятия, минимизация затрат на управление;

Ш повышение конкурентоспособностью продукции предприятия;

Ш поиск качественных поставщиков сырья и полуфабрикатов;

Ш использование инновационных технологий в производстве и управлении предприятием.

Для решения вышеизложенных проблем формирования производственной стратегии предприятия, стратегического планирования, повышения конкурентоспособностью продукции предприятия и совершенствования управления им могут быть предложены различные варианты, а именно:

Ш модернизация управления производством и трудовыми ресурсами;

Ш оптимизация затрат на производство;

Ш технологическое обновление за счет лизинговых, кредитных гарантийных финансовых схем (закупка импортного оборудования);

Ш привлечение частных заказов в большом количестве (модернизация работы отдела маркетинга);

Ш отказ от неэффективных затрат;

Ш дебюрократизация системы управления конкурентоспособностью;

Ш различные схемы инвестирования и кооперации;

Ш максимальная загрузка производственных мощностей.

По моему мнению, все изложенные варианты оптимизации производственной стратегии предприятия ОАО «Висмут», стратегического планирования, повышения конкурентоспособности ОАО являются перспективными и реализуемыми на практике.

Важно и создание в перспективе общеэкономической системы государственного страхования рисков, связанных с неплатежеспособностью заказчиков.

Таким образом, для дальнейшего быстрого и эффективного формирования производственной стратегии предприятия целесообразно комплексное использование отмеченных вариантов. Поскольку существует устойчивый спрос на продукцию ОАО «Висмут», в том числе и в регионе, совершенствование системы конкурентоспособности, и является тем инструментом, который может способствовать вовлечению «замороженных» денег в экономику предприятия, развитие производства, основных фондов ОАО и развития экономики республики в целом.

Список использованных источников

1. Амаров А.Н. Производственная стратегия предприятия как экономическая категория. - М.: Диалог, 2004. - 228с.

2. Астахов П.А. Стратегические носители бизнеса. - М.: Республика, 2001. - 451с.

3. Атясов М.А. Производственная стратегия предприятия и его конкурентоспособность на рынке. - М.: Русь, 2003. - 475с.

4. Балабанов А.В. Государство и экономика: стратегия развития. - М.: Алетейа, 2003. - 407с.

5. Барабанкин П.И. Экономика. - М.: Диалог-М, 2001. - 451с.

6. Барова Г.А. Система управления производством. - М.: Терра, 2001. - 402с.

7. Бойко А.А. Конкуренция. - М.: Вега, 2000. - 245с.

8. Бруско В.В. Производство и стратегия. - СПб: Нева, 2003. - 359с.

9. Брэкет П. Конкурентоспособность предприятий в США. - М.: Терра, 2003. - 455с.

10. Буйнов Ф.А. Договорные отношения в современной экономике. - М.: Тиа+, 2002. - 287с.

11. Быков П.Р. Что такое стратегирование? - М.: Вега, 1999. - 401с.

12. Бяхойко В.А. СНГ: стратегический рынок. - М.: Дрофа-Пресс, 2000. - 596с.

13. Валовой П.А. Производственная стратегия предприятия. - М.: Русь, 2003. - 243с.

14. Варданян, Г.Р. Конкуренция на рынке. - М., 2003. - 351с.

15. Верхова С.А. Производственная стратегия предприятия в России. - М.: Сфера, 2002. - 657с.

16. Вреднов М.А. Стратегия развития предприятия. - М.: Феникс, 2002. - 349с.

17. Временщицкий В.А. Конкурентоспособность: экономическая оценка. - М.: Вектор, 1999. - 291с.

18. Вунков В.П. Экономика и стратегия предприятия. - М.: Диа-Пресс, 2003. - 382с.

19. Вяхирев С.А. Стабилизация рынка. - М.: Ресурс, 2003. - 402с.

20. Галикова Н.М. Производственная стратегия предприятия в аспектах экономики, социологии и права. - М.: Издательство Фолио-Пресс, 2001. - 431с.

21. Гардибашвили Р.О. Предприятие. - М.: Экономика, 2002. - 269с.

22. Гиренок П.А. Бизнес. - М.: Терра, 2002. - 249с.

23. Гурамов Н.Н. Бренды. - М.: Республика, 2001. - 451с.

24. Дадахов И.У. Производственная стратегия предприятия ЮФО. - Махачкала, 2000. - 294с.

25. Дронов В.А. Стратегия предприятия. Участники конкурентоспособности. - М.: Рим-Пресс, 2001. - 491с.

26. Дудохов П.В. Производственная стратегия. - СПб, 2003. - 412с.

27. Дятлов Ф.Н. Цивилизация. - М.: Республика, 2001. - 375с.

28. Ежова П.К. Дело: тактика и стратегия. - М.: Вермо-тех, 2002. - 385с.

29. Зубова Р.Е. Саморегулирование. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 439с.

30. Иванов А.А. Стабилизация рынка. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 251с.

31. Илюхина М.М. Менеджмент и производственная стратегия предприятия. - М.: Рика, 2004. - 511с.

32. Еремин В.А. Производственная стратегия предприятий металлургии России. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 405с.

33. Камаев В.Д. Учебник по основам экономической теории. - М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2005. - 530с.

34. Коновалова А.П. Производственные мощности предприятий: эффективность использования. - М.: Экономика, 1999. - 563с.

35. Крохотков В.О. Развитие производственных стратегий предприятий на рынке. М., 2003. - 298с.

36. Кунц Г. О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Прогресс, 2002. - 290с.

37. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. - СПб: Питер, 2002. - 450с.

38. Михалюк П.П. Производственная стратегия предприятия в России. - М.: Прогресс, 2003. - 422с.

39. Нерестова Г.Н. Стратегическая деятельность на Западе и в России. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 151с.

40. Осипов В.В. Совершенствование экономической культуры участников рынка. - М.: Экономика, 2002. - 198с.

41. Райзберг В.А. Основы экономики и предпринимательства: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2003. - 237с.

42. Разумовский В.Г. Менеджмент конкурентоспособности. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 251с.

43. Сатаров Н.С. Менеджмент. - М.: Республика, 2005. - 353с.

44. Таринский М.Е. Производственная стратегия предприятия: США и Россия. - М.: Вектор, 2003. - 395с.

45. Экономика, организация и планирование промышленного производства / Под ред. Н.А. Лисицына. - Мн.: Высшая школа, 2000. - 453с.

46. Экономика предприятия / Под ред. В.М. Семенова. - М.: Экономика, 2005. - 324с.

47. Янковский В.Э. Менеджмент и производственная стратегия малого предприятия. - М.: Терра, 2005. - 259с.

48. Ярочкова А.А. Бизнес. - М.: Экономика, 2001. - 362с.