Формирование и развитие персонала

На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Так считают 46 % компаний, использующих данный вид обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, (53 компании), менее эффективно. Как эффективное его оценивают 43 % компаний, практикующих данный вид обучения. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.

Рис. 3.2.1 «Используемые программы обучения»

Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Критерием отбора в данном случае служит их низкая стоимость (37 и 44 %% соответственно). Большая доля отрицательных оценок эффективности учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Табл.3.2.2 «Оценка респондентами используемых программ обучения» (в %% от числа использующих)

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ МЕТОДИКИ И ПРОГРАММЫ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *	ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *	ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. По оценкам респондентов, самые лучшие преподаватели - это практики, т.е. те, кто сами участвуют в производственном процессе. Так считают 53 респондента, обучающие персонал внутри компании. Услугами учебных заведений и консалтинговых фирм пользуются 29 и 12 компаний соответственно. Частных преподавателей приглашают 9 респондентов, а иных «учителей» - 4 компании.

Рис. 3.2.2 «Обучение проводится с участием…»

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по признаку «эффективно - дешево». На втором месте по этому признаку стоят иные формы обучения. Имелось в виду самообразование, творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п.

Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки зрения стоимости их услуг менее оправдано, чем сотрудничество с консалтинговыми фирмами. Кроме того, некоторый академизм, присущий учебным заведениям, проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм, формируемых по фактическим материалам консультационных проектов.

Табл. 3.2.3 «Оценка респондентами внешних и внутренних форм обучения» (в %% от числа использующих)

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *	ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

** Как неэффективное, оценили обучение персонала с помощью консалтинговых фирм гораздо большее количество респондентов, чем реально сотрудничают с ними (в абсолютных показателях 12 и 18 компаний соответственно).

Рис. 3.2.3 «Время и место обучения»

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно - дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Табл.3.2.4. «Оценка респондентами используемых времени и места обучения» (в %% от числа использующих)

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *	ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *	ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Рис. 3.2.4 «Используемые активные и пассивные формы обучения»

Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции). При этом мнения респондентов при оценке стоимости этих форм обучения разделились на приблизительно равные части.

Табл. 3.2.5 «Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в %% от числа использующих)

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *	ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *	ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с точки зрения компаний - респондентов:

- обучение должно проводиться без отрыва от производства;

- внутри (в том числе и на территории) предприятия;

- в рабочее время.

Учебный процесс:

- включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т.д.;

- учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной компании, с учетом ее специфики;

- проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.

Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника.

Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения.

По данным рис. 3.3.1 в рамках аттестации компании оценивают квалификацию (51 респондент) и личностные характеристики (35 респондентов). В рамках второго направления оценки рассматриваются, как результат (в 50 компаниях), уровень решения задач (в 46 компаниях) и дисциплина труда (в 44 компаниях).

Рис. 3.3.1 Используемые критерии оценки

По мнению респондентов (табл. 3.3.1), при аттестации большее внимание следует уделять квалификации (74 %), чем личностным характеристикам (60 %). Важность для бизнеса личностных характеристик не очевидна более чем для трети респондентов (37 %). Компании затруднились оценить использование данного критерия оценки возможно потому, что не обладают хорошим диагностическим инструментарием, либо не знают, что делать с выявленными личностными характеристиками сотрудников.

Табл. 3.3.1 Оценка респондентами эффективности используемых критериев оценки (в %% от числа использующих)

ЧТО ОЦЕНИВАЕТСЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ

Интересен такой факт: ДИСЦИПЛИНУ ТРУДА оценивают всего 44 компании. При этом для 16 % из них эта оценка представляется не эффективной. Это может свидетельствовать о том, что формальные признаки «дисциплинированности» сотрудников не связаны ни с производственным процессом компании, ни с системой поощрений и наказаний. Можно сказать, что дисциплина труда сама по себе, а производственный процесс и его участники - сами по себе.

Рис. 3.3.2 Результаты аттестации используются для…

ЦЕЛИ ОЦЕНКИ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ

 Использование полученных результатов признается эффективным у 74 % респондентов, использующих оценку персонала для установления уровня оплаты труда. Эффективность использования результатов оценки при решении вопросов об увольнении или поощрении прослеживается в 70 и 67 %% случаев соответственно. Успешно пройдя аттестацию, можно рассчитывать на продвижение в 62 % случаев, и в 48 % случаев существует вероятность быть наказанным. Наиболее просвещенные (13 компаний) с переменным успехом разрабатывают учебные программы (оценки равномерно распределились по всей оценочной шкале).

Рис. 3.3.3 К оценке персонала привлекаются

Безусловным доверием респондентов пользуются линейные руководители (в 44 компаниях) и руководители предприятий (в 43 компаниях). Существенно отстают от них по частоте использования психологи (13 компаний), консалтинговые фирмы (6 компаний) и учебные заведения (4 компании).



УЧАСТНИКИ ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ

Табл.3.3.3 «Оценка респондентами эффективности участия в процедуре оценки руководителей и иных «оценщиков» (в %% от числа использующих).

Мнение линейных руководителей и руководителей компаний наиболее объективно (в 73 и 72 %% случаев соответственно). При этом четко прослеживается картина: чем дальше от компании и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность. По оценкам респондентов эффективность участия в процедуре оценки учебных заведений - 25 %, психологов - 23 %. Привлечение консалтинговых компаний для оценки персонала представляется респондентами проблематичным. Два респондента (34 %) оценили это сотрудничество как неэффективное и четыре компании (66 %) затруднились его оценить.

Рис.3.3.4 Периодичность оценки

Информационные функции

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции

Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты:

1. Мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений.

2. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности.

3. Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности.

4. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

5. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации.

6. Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

В отделе маркетинга одной из Санкт-Петербургских фирм было проведено исследование, целями которого были (33):

- определение заинтересованности работников в совместной деятельности в фирме,

- выявление работников, недостаточно лояльно относящихся к фирме, руководству и своим должностным обязанностям,

- оценка целесообразности проведения организационных мероприятий, направленных на повышение сплоченности команды,

- поиск и использование дополнительных способов мотивирования сотрудников к трудовой деятельности,

- выбор наиболее эффективных способов управления по отношению к каждому работнику и к подразделению в целом.

В результате исследования были получены следующие выводы.

1. Сфера интересов и увлечений большинства сотрудников ограничена преимущественно дружеским общением, семейным отношениями и творческой деятельностью. Однако данные потребности в полной мере находили свое удовлетворение только в прошлом.

2. Как правило, базовые потребности сотрудников в настоящее время на являются вполне удовлетворенными. Их неудовлетворение может приводить к состоянию повышенной эмоциональной напряженности.

3. В настоящем обнаруживается озабоченность работой, стремление к успеху, независимости, выгоде и выполнению профессиональных обязанностей. Однако данные потребности не являются базовыми в структуре личности, а вызваны скорее внешними обстоятельствами.

4. В будущем отмечается ориентация на удовлетворение тех же актуальных потребностей, которые возникают в настоящем. Сотрудники часто ориентированы на профессиональную работу в различных фирмах, однако, изучаемая фирма, как правило, не входит в их число.

5. Сотрудники считают себя преимущественно друзьями и членами семьи, но не работниками фирмы, впрочем, как и других фирм. С другими сотрудниками фирмы они часто проводят свободное время, которое связывает их больше, чем совместная работа.

6. Работа побуждается актуальными в настоящий момент потребностями в успехе, независимости, выполнении обязанностей и выгоде. Однако работа не приносит удовлетворения, поскольку не позволяет в полной мере общаться, поддерживать дружеские и семейные отношения, обучаться новому и заниматься творческой деятельностью. Кроме того, представление о собственной работе никак не связано с фирмой.

7. Фирма и руководство воспринимаются исключительно как условие карьеры, материального благополучия и источник заработной платы, впрочем, так же, как и другие фирмы.

8. Другие фирмы в представлении сотрудников являются вполне реальной альтернативой изучаемой фирме, в такой же мере способной удовлетворять материальные потребности и обеспечивать карьеру.

Многие сотрудники думают следующим образом:

«Только раньше мне было по-настоящему интересно и хорошо. Мне хотелось бы вернуться в прошлое, к друзьям, семье и учебе. Настоящее и будущее наполнены важными, но скучными делами, профессиональными обязанностями, работой на какой-нибудь фирме. К сожалению, в будущем вряд ли что-нибудь изменится к лучшему. С фирмой и руководством меня связывает только возможность карьеры и заработная плата. Другие фирмы ничем не хуже и не лучше, зарплату можно получать и там. С другими сотрудниками хорошо общаться только на досуге. Собственный бизнес тоже не для меня».

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

Рис. 3.3.5 «Состав компенсационного пакета»

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности.

Табл.3.3.1 «Оценка респондентами составляющих компенсационного пакета» (в %% от числа использующих)

СОСТАВЛЯЮЩАЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *	ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *	ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Если применить комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево», то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их составляющим).

По данным таблицы 2.3.2, эффективность мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока. Отметим, что доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %%, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положение при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67 %).

Табл. 2.3.2 «Оценка респондентами иных форм поощрения и стимулирования персонала» ( в %% от числа использующих)

СОСТАВЛЯЮЩАЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *	ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *	ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ

Рис. 3.3.6 «Иные формы поощрения персонала»

Снова применив комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево», получим следующий рейтинг. Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): привлечение средств персонала под %%, моральные поощрения, занесение в книгу истории организации или на доску почета, награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п. Замыкают список отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

2.4 Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Методы подготовки управленческих кадров

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.

2.5 Продвижение по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале

70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

2.6 Факторы, влияющие на работу с персоналом

Для воспроизводства бизнеса необходим баланс между внешней и внутренней средой предприятия. Несоответствие стратегий развития компаний среде, в которой делается бизнес, держит предприятия в состоянии войны с внешним миров. Отсутствие необходимых способностей делать этот бизнес приводит к административному маразму, организационной неповоротливости и неуправляемости.

Табл. 2.6.1 «Факторы, характеризующие внешнюю среду бизнеса». (в абсолютных показателях)

ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ	ОКАЗЫВАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ*
	НЕ ОКАЗЫВАЕТ ВЛИЯНИЯ, СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ	СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ	ВЫЗЫВАЕТ КОНФЛИКТЫ	ТОЛКАЕТ НА НАРУШЕНИЯ ЗАКОНОДАТЕЛЬ-СТВА

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Налоговое законодательство и отраслевая конкуренция, по оценкам респондентов, оказывают самое сильное влияние на бизнес (55 и 52 упоминания соответственно). Далее следуют гражданское и трудовое законодательство (40 упоминаний) и конкуренция на рынке труда (31 упоминание). 35 компаний заявили, что вынуждены нарушать существующее налоговое законодательство, 11 признались в нарушениях трудового и гражданского законодательства, еще 4 - в недобросовестной конкуренции, а 1 компания, чтобы сэкономить, расплачивается наличными за рекрутинговые услуги.

Такой фактор, как высокая стоимость услуг рекрутинговых и консалтинговых компаний, оказывает не столь заметное влияние на бизнес (22 упоминания). Это можно объяснить тем, что основная масса компаний, принявших участие в опросу не пользуются их услугами, опираясь на собственные силы.

Табл. 2.6.2 «Факторы, характеризующие стратегии развития бизнеса» (в абсолютных показателях)

ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ	ОКАЗЫВАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ*
	НЕ ОКАЗЫВАЕТ ВЛИЯНИЯ, СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ	СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ	ВЫЗЫВАЕТ КОНФЛИКТЫ	ТОЛКАЕТ НА НАРУШЕНИЯ ЗАКОНОДАТЕЛЬ-СТВА

С тем, что дефицит кадров высокой квалификации оказывает существенное влияние на их бизнес, согласны 66 респондентов. Беспокойство по поводу неурегулированности корпоративных отношений, а также отсутствия долгосрочных целей и программ развития предприятий высказали 37 и 36 компаний соответственно. Причем действие этих факторов настолько серьезно, что вызывает внутренние конфликты (4 и 9 компаний соответственно). В 31 компании озабочены отсутствием современных методик по управлению персоналом. Еще 30 компаний испытывают существенное влияние на собственный бизнес с точки зрения месторасположения предприятия.

Отсутствия кадровой политики существенным образом сказывается на их бизнес в 43 компаниях. Это отсутствие даже вызывает конфликты и вынуждает нарушать закон (в 4 и 6 компаниях соответственно)

Скорее всего в этих компаниях кадровая политика нечетко сформулирована, или непонятна, или недоступна не только для рядовых сотрудников, но и для некоторых руководителей. И не ее отсутствие приводит к столь печальным последствиям, а содержание, которое раскрывается в режимах труда и отдыха, системах оплаты труда, возможностях карьерного и профессионального роста и т.д.

Табл. 2.6.3 «Факторы, характеризующие стратегии в области управления персоналом» (в абсолютных показателях)

ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ	ОКАЗЫВАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ*
	НЕ ОКАЗЫВАЕТ ВЛИЯНИЯ, СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ	СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ	ВЫЗЫВАЕТ КОНФЛИКТЫ	ТОЛКАЕТ НА НАРУШЕНИЯ ЗАКОНОДАТЕЛЬ-СТВА

* Сумма по строкам отлична от 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу, часть могла выбрать несколько вариантов

Режим труда и отдыха оказывает существенное влияние на бизнес в 35 компаниях. Конфликты и нарушения законодательства в этой области отмечаются 4 и 12 компаниями соответственно. Компании, держащие персонал на «голодном пайке» или выплачивающие неконкурентную или несбалансированную между рабочими местами заработную плату, заявляют о том, что существующий уровень зарплаты оказывает существенное влияние на их бизнес (55 компаний), и 11 признаются, что в связи с этим нарушают закон. Еще 9 компаний имеют конфликты с работниками по этому поводу.

В такой ситуации компании вроде бы должны искать спасение в сильной корпоративной культуре. Но только 57 респондентов признают, что выработка совместных ценностей и привязанность к компании оказывают существенное положительное воздействие на бизнес. То, что непрерывное повышение квалификации персонала оказывает благотворное воздействие на развитие бизнеса признают еще меньшее количество респондентов - 55. В 27 компаниях отсутствие или слабость баз данных кандидатов на рабочие места признается существенным фактором, видимо по причине того, что иные источники найма этим компаниям не известны, либо исчерпаны.

Существующий профессиональный уровень персонала вызывает тревогу в 80 % компаний, принявших участие в опросе. Серьезное значение придается юридической грамотности не только руководителей и кадровых служб (60 компаний), но и сотрудников (27 компаний). Тем более что отмечаются конфликты на этой почве в 6 и 4 случаях соответственно. Респонденты также отмечают случаи нарушений трудового законодательства, происходящие из-за недостаточной юридической компетенции руководителей и кадровых служб - в 8 компаниях, рядовых сотрудников - в 6 компаниях.

Табл. 2.6.4 «Факторы, характеризующие особенности персонала». (в абсолютных показателях)

ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ	ОКАЗЫВАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ*
	НЕ ОКАЗЫВАЕТ ВЛИЯНИЯ, СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ	СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ	ВЫЗЫВАЕТ КОНФЛИКТЫ	ТОЛКАЕТ НА НАРУШЕНИЯ ЗАКОНОДАТЕЛЬ-СТВА

* Сумма по строкам отлична от 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу, часть могла выбрать несколько вариантов.

Почти половина компаний (48) признаются в том, что имеют руководителей с недостаточной компетенцией в области управления. Это приводит к конфликтам и к нарушениям законодательства в 15 и 10 компаниях соответственно. Такие характеристики персонала, как амбициозность в ущерб другим, внешний вид, алкоголизм и т.п. почему то были обойдены вниманием участников опроса. Только 4 компании обращают на это свое внимание, причем 3 заявляют, что это оказывает существенное влияние на их бизнес.

Влияние (как положительное, так и отрицательное) существующего экономического положения предприятия на работу с персоналом оценивают как существенное 83 компании. Еще 45 компаний понимают, что все процессы следует рассматривать в динамике. Далеко не лучшим образом сказывается на деятельности компании и сотрудниках необходимость увольнений и задержки по выплате заработной платы (в 43 и 37 компаниях соответственно).

Рис. 3.6.1 «Факторы, характеризующие последствия выбранных стратегий. Экономика»

Но остается вопрос, что первично: задержки зарплаты и угроза сокращения или ухудшение экономического положения предприятия?

Конечно, от сотрудников зависит многое, но только руководители несут ответственность за организацию дела, сбытовую политику, создание условий для плодотворного труда. Если человек не уверен в завтрашнем дне (угроза сокращения), ему не на что содержать семью (задержки зарплаты), то работник из него, как правило, никакой. Такой сотрудник будет думать о том, где найти иной источник доходов, и конечно ни о какой производительности труда не может быть и речи. В частных беседах речь шла об «итальянской забастовке», когда сотрудники выходят на рабочие места, но практически ничего не делают, или делают вид, что делают.

Рис. 3.6.2 «Факторы, характеризующие последствия выбранных стратегий. Инфраструктура»

Общемировая тенденция снижения роли профсоюзного движения проявилась и в результатах данного исследования. Только 5 компаний заявили, что испытывают давление со стороны профсоюзов. Основная масса руководителей предпринимают шаги по недопущению деятельности профсоюзов не предприятиях. Но эти усилия, не подкрепленные мероприятиями по «индивидуализации» трудовых отношений выливаются в высокий уровень заболеваемости (15 компаний), низкий уровень условий труда, несоблюдение правил техники безопасности (36 компаний) и низкую производственную дисциплину (56 компаний). 60 компаний обеспокоены качеством производимой продукции, продаваемых товаров и оказываемых услуг.

Рис. 3.6.3 «Факторы, характеризующие последствия выбранных стратегий. Социум»

В той или иной форме с нечестностью персонала сталкиваются 69 компаний. Здесь и воровство, и выполнение работы «для себя» в рабочее время с использованием оборудования и материалов предприятия, и междугородние переговоры за счет компании, и недобросовестное использование имени компании и пр.

Две трети компаний страдают от несбалансированности морально-психологического климата в коллективе. Чуть более половины (53) - от коррумпированности руководителей различного уровня. В данном случае респонденты имели в виду нечестность, нелояльность руководителей по отношению к компании. В 50 компаниях отмечается отчуждение сотрудников от компании и их незаинтересованность в ее развитии. Нечетко сформулированные при найме условия труда и оплаты приводят к тому, что новые сотрудники испытывают разочарование и дискомфорт, столкнувшись с действительностью (в 36 компаниях). Высокая текучесть кадров беспокоит 24 компании.

ГЛАВА 3. ФОРМЫ И МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

Вопросы повышения качества трудовой жизни

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж. Р.Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство из работы в этой организации» (28).

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросе руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Вопросы потребности компании в инновациях

Определив инновации как потребность в новых знаниях, методиках и стратегиях, мы разбили факторы, влияющие на работу с персоналом, по признаку «количество упоминаний» на три группы.

Рис. 4.2.1 «Факторы с высокой степенью потребности респондентов в каких-либо инновациях»

Самая высокая степень потребности в инновациях наблюдается в области трудового законодательства и юридической грамотности как руководителей и кадровых служб, так и сотрудников (61, 68 и 54 упоминаний соответственно). Далее респонденты ощущают потребность в изменениях в кадровой политике и повышении общего уровня подготовки (профессионализма) персонала (53 и 51 упоминаний соответственно). Затем требуется повысить недостаточную компетенцию руководства в области управления, внедрить современные методики управления персоналом (49 и 50 упоминаний соответственно). Замыкают первую группу потребность в новых механизмах повышения квалификации кадров и воспитание «честного» персонала (48 и 42 упоминаний соответственно).

Рис.4.2.2 «Факторы со средней степенью потребности респондентов в каких-либо инновациях»

Во вторую группу вошли факторы, характеризующие стратегии развития бизнеса и реализуемые кадровые политики. Рис.4.2.2 не требует особых комментариев. Каждый может сделать собственные выводы о том, на что следует обратить внимание.

Третья группа состоит в основном из факторов, которые либо не оказывают существенного влияния на бизнес компаний, либо те, с которыми они могут справиться сами, с использованием имеющегося в их распоряжении инструментария и технологий.

Вопросы совершенствования организации труда

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение высших потребностей человека - заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называет узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, - содержательность будет высокой.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе, которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга (41). Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера руда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что это теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованы так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь в виду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного рода изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.

На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. «Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальных возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данной работы были рассмотрены вопросы, связанные с формированием кадрового потенциала предприятий, с проблемами развития трудовых ресурсов, а также с методами повышения качества трудовой жизни на основе современных научных разработок с привлечением результатов исследований, проведенных группой консультантов по вопросам управления на предприятиях С-Петербурга. На основе проработанного теоретического и практического материала автор позволил себе сделать ряд выводов, не претендующих на истинность. Мировоззрение современных руководителей как в зеркале отражается в тех реальных правилах, политиках и процедурах, которые устанавливаются и реализуются в компаниях.

Все, что рядовой сотрудник каждый день чувствует на собственной «шкуре» и есть действительная кадровая политика, которая в большинстве случаев характеризуется:

- отсутствием ясных и долгосрочных целей (кроме простого извлечения прибыли) развития компании;

- непоследовательностью руководителей, неясностью внутренних привил «игры в бизнес»;

- сдерживанием развития социального партнерства акционеров, наемных работников, руководителей и профсоюзов.

Низкая квалификация руководителей предприятий и кадровых служб в области управления и юриспруденции вызывает неурегулированность внутренней структуры. Вследствие этого падает общая конкурентоспособность компании, эффективность как управления в целом, так и отдельных организационных мероприятий.

Низкая управленческая культура, включая культуру принятия решений и делегирования полномочий, подменяют управление администрированием, а контроль - мелочной опекой.

Нарушение внутренних коммуникаций, искажение информации приводит в общему снижению уровня достигаемых результатов и неоправданным временным затратам.

Непонимание рядовыми сотрудниками необходимости проведения кадровых мероприятий приводит к отторжению ими нововведений и даже к отчуждению сотрудников от компании. Возникают границы между руководителями и подчиненными, акционерами и управляющими по принципу: «мы - они».

Существенная доля случаев, когда представители компаний затруднились оценить те или иные мероприятия из собственной практики, говорит о том, что требуются иные специальные критерии оценки работы как кадровых служб в целом, так и отдельных мероприятий, проводимых ими в рамках кадровой политики.

Нет общепринятой концепции управления персоналом, что вызывает различное трактование функций кадрового менеджмента - от взваливания всех обязанностей по управлению на отдельного менеджера «персональщика», до делегирования всех полномочий линейным менеджерам, которые на сегодня не готовы к разнообразным функциям по управлению. Серьезным барьером в оптимизации процесса управления является некомпетентность первых лиц организации, чьи иллюзии о своем понимании бизнеспроцесса и стратегии развития организации часто далеки от реальности.

Сегодня в активном словаре кадрового менеджмента достаточно большое количество терминов (менеджер по персоналу, привлечение персонала, отбор, рекрутмент, собеседование, аттестация, развитие, карьера, тренинг и т.д.), но очень часто понимание этих определений отличается в зависимости от того, в каком регионе они употребляются, от уровня развития организации и уровня обученности первых лиц.

Можно встретить ситуацию, когда «менеджер по персоналу» занимается «маркетингом» (или процессом, который директор называет маркетингом), а сам директор занимается отбором, или процедурами «похожими на отбор», формируя представление о кандидате по принципу - «хороший мужик» или «так себе».

Качественным препятствием по нормальному развитию кадрового менеджмента является и подготовка специалистов по управлению - помимо «грандов» образования подготовка ведется непрофессиональными учебными заведениями и разнообразными курсами.

Кадровые стратегии развиваются без учета динамики рынка труда и скорости развития бизнесобразования, способного динамично развивать персонал в ответ на изменения окружающей экономической, юридической и социальной среде. Серьезных изменений можно ожидать в связи с появлением новой специальности - «управление персоналом».

Участившийся в последнее время процесс привлечения специалистов по управлению персоналом на серьезные профессиональные сборы (семинары, конференции) и уровень подготовки большинства из них дает основания с оптимизмом смотреть на развитие кадрового менеджмента не только в мегаполисах, но и в России в целом.

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, повышению качества продукции.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. - М: ЮНИТИ, 2000.

3. Атаманчук Г.В. Конституционные основы государственной службы и кадровой политики. Лекция. - М.: Изд-во РАГС, 2003.

4. Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие./ Под общ. ред. С.В.Охотского, В.М. Анисимова. - М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 2003.

5. Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер, 2000.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: - М.: Высш. школа, 2004.

9. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: «Питер», 2000.

10. Шейнов В.П. Как управлять другими? Как управлять собой? (Искусство менеджера). - 4-е изд., доп. - СПБ: Специальная литература, 2003.

11. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2002.

12. Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала: Баланс Бизнес-Букс, 2007.

13. Дуракова И. Б. Управление персоналом. Отбор и найм: - М.: Издательство «Центр», 2005.

14. Альгин А.П. Управление в ситуации риска: учебное пособие. - Тверь, 2000.

15. Ежегодник: 2005: Государственная служба России.- М.: РАГС, 2005.

16. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. - СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса»», 2000.

17. Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: НОРМА-М, 2004.

18. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. - М.: МГИУ, 2000.