Практическая работа

- повышение доступности продукта: расширение сети продаж, использование различных систем торговли, использование непрестижных марок, позволяющих продавать товар по низкой цене, расширение систем обслуживания, создание упрощенных моделей и т.п.

- Третьим уровнем стратегических решений, связанных с прохождением продуктом отдельных фаз жизненного цикла, являются маркетинговые стратегии. Данные стратегии определяют то, как должна работать маркетинговая подсистема фирмы на различных фазах жизни продукта. Подробно эти стратегии описаны в учебниках по маркетингу.

2.6 Выбор продуктовой стратегии предприятия

Выбор курса на расширение производства и объемов реализации продуктов или же на их сокращение, полная замена продукта новым или только его частичная модификация, стремление захватывать рынок продукта в начале его формирования или выход и борьба за долю рынка продукта тогда, когда рынок уже сформировался, - эти и многие другие аналогичные вопросы приходится решать высшему руководству, осуществляющему стратегическое управление фирмой.

Ответ на эти вопросы формируется под влиянием нескольких факторов. В первую очередь стратегия продукта зависит от стратегии фирмы. Однако, хотя стратегия продукта и является элементом общей стратегии фирмы и соответственно определяется характером ее целей и ее стратегией, тем не менее можно указать на отдельные факторы, оказывающие непосредственное влияние на выработку стратегии продукта. В этой главе будут рассмотрены три очень важных фактора:

- конкурентная среда и стратегия конкуренции фирмы;

- состояние портфеля продукции фирмы;

- место, занимаемое маркетингом в управлении фирмой.

2.7 Установление критериев оценки стратегии предприятия

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Стратегия роста присуща молодым предприятиям любой сферы деятельности, только начинающим свое восхождение или находящимся на острие научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные темпы увеличения масштабов производства, объема выпускаемой продукции или услуг, измеряющиеся по всем направлениям деятельности десятками процентов в год.

Стратегия умеренного роста характерна для крупных предприятий, твердо стоявших на ногах и действующих в более традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более замедленными темпами, на несколько процентов в год. Быстрый рост здесь уже не нужен и опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, а, следовательно, создается угроза благополучию предприятия.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в период перестройки предприятия, когда нужно провести его обновление. Эта стратегия может иметь глобальный характер, затрагивая предприятие целиком, или локальный, касающийся лишь ряда подразделений, в то время как остальные продолжают функционировать в прежнем режиме.

Комбинированная стратегия включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий, когда одни подразделения растут быстро, другие медленно, третьи стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретной ситуации могут наблюдаться общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала предприятия.

Таким образом, рассмотрев возможности компании «Пирамида», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Компании необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов.

Следует пересмотреть список оказываемых услуг и выяснить, какие услуги пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие уже «отжили свое» и нуждаются в корректировке или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы.

Необходимо разрабатывать новые, еще не известные приморскому страховому рынку, программы:

­ страхование автогражданской ответственности по водительскому удостоверению, т.к. некоторые люди вынуждены иметь отношения с несколькими машинами (личная, служебная)

­ страхование квартиры на время отпуска. Многие люди, уезжая в отпуск, бояться оставлять свою квартиру без присмотра.

­ страхование домашних животных, ведь очень часто домашние любимцы становятся полноправными «членами семьи». А для этого необходимо заключить договор с одной из лучших ветеринарных клиник.

Нужно приблизиться к клиенту: распространять свои рекламные листовки в больницах, авто-центрах, агентствах по работе с недвижимостью, строительных компаниях, школах и учебных заведениях.

Необходимо повышать профессиональный уровень служащих компании, т.е. отправлять их на всевозможные лекции, семинары, курсы повышения квалификации, для того, чтобы они знали обо всех изменениях, новшествах и могли к ним приспосабливаться и использовать их в своей работе. А это в свою очередь даст компании возможности для развития и процветания. Так же необходимы стажировки у австралийского партнера с целью заимствования опыта и внедрения его на российском страховом рынке.

Пора «завоевывать» новые территории. Чтобы добиться этого, следует открыть свои представительства не только в Приморском крае, но и в соседних регионах. Так же можно постепенно скупать мелкие местные страховые компании.

Компании нужны иностранные инвестиции и сотрудничество с зарубежными компаниями, поэтому нужно создавать инвестиционно - привлекательный климат. Этого можно добиться в результате увеличения уставного капитала, финансовой устойчивости и надежности.

Компания «Пирамида» длительное время оказывает страховые услуги жителям Приморского края. Пережила кризис 1998 года и вышла из него без значительных потерь. Но не все так безоблачно, как может показаться на первый взгляд.

Для того чтобы САО «Пирамида» не только продолжала существовать на рынке страховых услуг, но и развивалась во всех направлениях, необходимо произвести некоторые изменения.

Во-первых, на сегодняшний день для компании просто необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т.к. она совершенно незаметна. Только газета «Золотой Рог» публикует информацию о деятельности компании «Пирамида». Но нельзя опираться лишь на один источник при выборе страховой компании, ведь никто не уверен в достоверности газетных данных, и что еще хуже, их не с чем сравнить. У компании «Пирамида» нет рекламных роликов на телевидении, нет рекламных щитов на улицах города, и это является огромным минусом и тормозит развитие компании.

Во-вторых, большая часть работников компании - это переквалифицированные специалисты других областей, которые раньше ничего общего со страхованием не имели. Этот вопрос также требует внимания. Компании следует присматриваться к студентам, обучающимся по специальности «Страхование», приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать. САО «Пирамида» уже проводит курсы, лекции, и самым сделало шаг в правильном направлении.

В-третьих, компания «Пирамида» сотрудничает с больницами и центрами технического обслуживания г. Владивостока. Но если представить ситуацию, что человек, имеющий страховку «Пирамиды», попадает в ДТП, например, в г. Находка и для того, чтобы получить обещанное тех. обслуживание с колоссальными скидками, или вовсе бесплатно, ему необходимо доставить свой автомобиль в г. Владивосток. А это потраченное время, нервы и деньги. Т.е. оказывается, что не все так прекрасно, как обещают страховые агенты. Из всего вышесказанного напрашивается вывод: необходимо заключить договора с самыми крупными больницами, тех. центрами, аптеками Приморского края, а не только г. Владивостока.

Список используемой литературы

1. Аронов А. М., Петров А. Н. Диверсификация производства: теория и стратегия развития.-- СПб.: Лениздат, 2000.-- 128 с.

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 160 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с.

4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Т.: Скиф, 2006г. - 451с.

5. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: "Дело и Сервис", 2002. - 416 с.

6. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. - 896 с.

7. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В. А. Алексунина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2002.-- 614с.

8. Маркетинг: Учебник для вузов/ НД. Эриашвили, К. Хо-вард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвшш. -- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623с.

9. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. 2005. - 432 с.

10. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 576 с.

11. Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия // Новосибирск, 2004. - 150с.

12. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 232 с.