Выбор руководителя-лидера

2.5 Концепция преобразующего лидерства

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью труппы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

2.6 «Основы эффективного лидерства»

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов В., 1996).

Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:

- создание гибкой и надежной системы найма;

- преобразование квалификационной системы;

- улучшение системы исполнения решений;

- совершенствование системы обучения и развития служащих;

- обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

- сокращение бумажных потоков;

- формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

После завершения работ на основе модели в США проводится обучение персонала, формируются планы личного развития сотрудников.

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала. Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.

Для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.

Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет :

- создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;

- проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества.

Стратегическое видение - это способ обеспечить реализацию организационных целей, приоритетов, ценностей и других задач, учитывать их при принятии решений и добиваться понимания предназначения организации и стратегического видения среди подчиненных. Эта сфера квалификации охватывает следующие ключевые характеристики:

- определение и обобщение основных проблем, влияющих на организацию, включая политические, экономические, социальные, технологические и административные факторы;

- понимание роли и отношений между различными элементами национальной политики в процессе реализации, включая президента, политических руководителей, законодателей, суд, государственные и местные власти, группы интересов;

- руководство и мотивацию управляющих для использования стратегического планирования и элементов управления качеством.

Управление человеческими ресурсами понимается как способность вырабатывать стратегию управления человеческими ресурсами для осуществления миссии организации, реализации стратегического видения, а также обеспечения максимального использования творческого потенциала всех служащих.

Развитие и оценка программ предполагает способность определять цели политики и программ, создавать структуры и процессы, необходимые для осуществления миссии, необходимые для осуществления миссии и стратегического видения в организации, формировать соответствующие предпосылки для выполнения программ и их регулирования, постоянно проверять качество программ.

Планирование и управление ресурсами требует наличия способностей изыскивать и управлять финансовыми, материальными, информационными ресурсами с целью выполнения миссии организации, задач программ и реализации стратегического видения.

Представление и интересов организации и взаимодействие понимается как способность объяснить и защищать интересы организации, вести переговоры с отдельными индивидуумами и группами как внутри, так и выше, развивать широкие информационные сети с другими подразделениями и организациями.

Каждый кандидат претендующий на высокую должность, обязан соответствовать модели «Ядро квалификации высших руководителей» либо предоставить план по достижению уровня квалификации, заложенному в эти требования. При конкурсе кандидат заполняет документ специальной формы, где отражает свою деятельность, контекст в котором она протекала и ее результаты. При этом он обязательно должен привести пример из своего профессионального опыта, подтверждающего самооценку по каждому из 22 качеств, составляющих основу лидерства. Затем специальный совет проверяет компетентность кандидата и дает заключение в соответствии с требованиями ядра квалификации высших руководителей. Отметим, что в модель не включены технические и профессиональные знания и навыки.

2.7 Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.

2.8 Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации.

В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера -- организация готовит их к занятию не определённой должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и её культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Так же важным аспектом является предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счёт посещения семинаров, курсов повышения квалификации.

Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники отдела человеческих ресурсов, которые должны обладать профессиональными навыками раннего определения потенциала. Для этого представители компании выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов. Основное внимание уделяется на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман. Опыт многих компаний говорит о следующем: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста.

3. Анализ влияния личностных и профессиональных качеств руководителя на систему управления персоналом на примере ОАО «Воронежское акционерное самолетостроительное общество»

3.1 Краткая характеристика ОАО «ВАСО»

Воронежское акционерное самолетостроительное общество ОАО «ВАСО» располагается по адресу г. Воронеж, ул. Циолковского, 27. ВАСО образованно на базе Воронежского авиационного завода, - одно из первенцев отечественного самолетостроения. В 2002 году предприятию исполнилось 70 лет.

За годы своего существования завод прошел славный путь развития, став крупным, оснащенным современным оборудованием предприятием, владеющим передовыми технологиями, укомплектованным высококвалифицированным персоналом.

В предвоенный период завод освоил 11 типов самолетов конструкции А.Н. Туполева, А.С. Москалева, СВ. Ильюшина, В.Г. Ермолаева. На заводе выпускались тяжелые бомбардировщики «ТБ-3», самолет «САМ-5» для местных авиалиний и «АНТ-25», который прославил на весь мир нашу страну беспосадочными перелетами из Москвы через Северный полюс в Америку с экипажами В.П. Чкалова и М.М. Громова.

Во время Великой Отечественной войны история завода связана с выпуском самолета «Ил-2» - лучшего фронтового штурмовика того времени. Это первый в мире бронированный штурмовик предназначался для нанесения с небольших высот ударов по живой силе и технике противника. Историки назвали этот «летающий танк» Оружием Победы в Великой Отечественной войне. За годы войны было произведено и передано фронту около 18 тысяч самолетов этого типа. Многие из заводчан ушли на фронт в составе Воронежского добровольческого полка.

В 1943 году, после возвращения завода из эвакуации, началось производство агрегатов на ранее выпускавшиеся самолеты, а с 1947 года выпуск самолета «Ил-10» - штурмовика повышенной маневренности. В это же время ведется переоборудование под пассажирский вариант «Ил-12». С 1949 года было начато производство первого реактивного фронтового бомбардировщика «Ил-28», а с 1954 года - турбореактивного бомбардировщика «Ту-16».

В конце 50-х годов коллективу предприятия доверили организацию и освоение серийного производства турбовинтовых пассажирских самолетов Ан-10 и транспортных Ан-12 O.K. Антонова. Эти машины были рассчитаны на перевозку до 100 пассажиров или 14,4 тонны коммерческого груза. Дальность полета - 2850 км.

Опыт производства самолетов Ил-28, Ту-16, Ан-10, Ан-12 оказался неоценимым при решении новых, более сложных задач. Заводу было поручено освоить выпуск первого в мире сверхзвукового пассажирского самолета Ту-144. Производство Ту-144 стало крупнейшим этапом технического прогресса на заводе. Применение новых конструкционных материалов, разработка оригинальных конструкторских и технологических решений, изготовление необычно крупных деталей и агрегатов, соблюдение высоких требований к аэродинамике и ресурсу -- все эти задачи были успешно решены, и 31 декабря 1968 года первый самолет Ту-144 поднялся в небо.

Одновременно с Ту-144 налаживался выпуск широкофюзеляжного самолета-аэробуса Ил-86, разработанного прославленным ОКБ имени СВ. Ильюшина. Это был первый представитель третьего поколения пассажирских самолетов, предназначенный для перевозки пассажиров и багажа на внутренних и международных магистральных линиях. 24 декабря 1977 года с взлетной полосы поднялся в небо первый Ил-86. С декабря 1980 года начались регулярные пассажирские перевозки внутри страны, а с июля 1981 года -- на международных авиалиниях.

В 1986 году объединение ВАСО приступило к выпуску комфортабельных и конкурентоспособных на мировом рынке дальнемагистральных пассажирских самолетов Ил-96-300. Уже в 1989 году самолет совершил первый полет.

В 1995 году начато освоение производства транспортного самолета Ил-96Т, впервые поднявшегося в небо в 1997 году.

За успешное выполнение заданий по выпуску передовой авиационной технике завод в 1966 году награжден орденом Ленина, а в 1981 году -- орденом Трудового Красного Знамени.

Многолетний опыт по производству авиационной техники с применением современного высокопроизводительного уникального оборудования передовых авиационных технологий дает возможность предприятию выполнять многочисленные разовые заказы. (Приложение 1)

Сегодня предприятие располагает возможностью изготовить:

- любой слесарно-монтажный инструмент;

- штампы для холодной и горячей штамповки, пресс-формы;

- шестерни, валы, шестеренчатые редукторы;

- крепеж: гайки, заклепки, болты и т.д.

- нестандартное оборудование: верстаки, стремянки, транспортные контейнеры, металлические ворота и т.д.

- сельскохозяйственный инвентарь и запчасти;

- электронагреватели (ТЭН) любой рабочей системы;

- штамповки, поковки любой сложности, конфигурации: весом до 100

килограмм;

- отливки из любого литейного материала;

- многослойные конструкции из стеклоткани с сотовыми наполнителями;

- монолитные композиционные конструкции на основе угольной ленты;

Также могут быть оказаны различные виды услуг:

- авиационные и транспортные перевозки;

- монтаж и наладка технологического и промышленного оборудования, сварочной аппаратуры;

- ремонт гидроузлов, кран балок, монорельс;

- футеровка сушильных, плавильных печей;

- ремонт и покраска транспортных средств;

- покраска различных деталей;

- кузнечные работы;

- термические, электрохимические, химико-термические работы;

- любой вид сварки;

- лабораторный комплекс испытаний: статический, ресурсный, климатический и т.д.

ВАСО обладает современными передовыми технологиями по производству деталей и готовых изделий интерьеров вагонов межобластных, купейных, штабных и вагонов-салонов нового поколения с современным дизайном и повышенной комфортностью. Для их изготовления используются высококачественные материалы и сырье, что делает изделия конкурентоспособными как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Вниманию клиентов предлагаются следующие изделия:

- потолочные и стеновые панели;

- оконные панели со шторным механизмом;

- качающиеся двери;

- мягкие диваны с подлокотниками;

- полки мелких вещей со встроенными светильниками;

- багажные полки для ручной клади.

За много лет на рынке, предприятие зарекомендовали себя как поставщик качественного и надежного товара. В ряде регионов России интересы предприятия представляют дилеры, но как каждый производитель, ВАСО заинтересован в расширении рынка сбыта своей продукции и расширении дилерской сети.

3.2 Характеристика структуры управления ОАО «ВАСО»

Структура управления ОАО «ВАСО» очень сложна. Это связано, прежде всего, с большой номенклатурой выпускаемой продукции. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления и производственного персонала.

Соотношение достаточно рационально, если рассматривать его в общем виде, то получается на одного управленца приходится 4 рабочих и служащих, но конечно же этот анализ относителен, так как на практике может оказаться у одного руководителя 5 подчиненных, а у другого 15.

Высшим органом Общества является общее собрание его акционеров. Следующим по важности в структуре стоит совет директоров. В совет директоров входят держатели контрольного пакета акций. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных уставом Общества к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором.

Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о генеральном директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и производства и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема производства товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Документооборот на комбинате играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.)

Документация оформляется делопроизводителями, и в зависимости от назначения заверяется директором, главным бухгалтером. Организация работы с документами - это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура комбината и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

3.3 Методы управления, используемые на предприятии

Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Менеджер создает условия для осуществления целей, а специалист добивается результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед менеджером и специалистом - удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли. Направления воздействия, применяемые на данном предприятии. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность специалистов и рабочих. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным. Также применяется организационно-распорядительный метод. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников, и распоряжения трансформируются по степени прохождения по иерархической лестнице.

Как было описано выше существуют 3 стиля руководства: автократический, демократический, либеральный. В жизненной практике не могут существовать в чистом виде каждый из стилей, они применяются комбинированно. Наша организация не является исключением, руководитель сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо интересуется, как именно происходят конечные операции.

Работа с персоналом. Люди -- один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

Набор. Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Наша организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но мы прилагаем все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование, тестирование и испытания.

Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в организацию может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя - помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых мы обучаем должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

3.3.1 Технология организационной деятельности руководителя

Рассмотрим методы, используемые руководителем в процессе своей деятельности. Метод применительно к управлению означает прием или образ действий, способствующий достижению какой-либо управленческой цели. Успешное решение любой производственно-хозяйственной задачи на любом уровне управления требует комплексного применения руководителем различных методов управления и стимулов к труду. Целесообразно обратить внимание на методы работы руководителя со своими подчиненными.

Руководителю необходимо иметь в виду очень важный момент. Люди, с которыми он работает, весьма различны по своей культуре и взглядам на жизнь. И в силу этого реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться не однозначной.

Необходимо заметить, что нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя далеко не совпадают между собой. Существенный момент связан с тем обстоятельством, что в чистом виде тот или иной стиль руководства может себя и не обнаружить, он обусловлен рядом социально-психологических факторов, которые приходиться иметь в виду руководителю, а именно: специфику ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификацию и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и т.д.

Так, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче навязать ему жесткий управленческий стиль и даже, более того, вызвать удовлетворение этим стилем, и понятно почему: человек ведь зачастую ничего иного в жизни не видел.

Если проанализировать высказывания специалистов в области управления относительно возможностей руководителя влиять на своих подчиненных, то можно сделать следующий вывод. Должностной авторитет руководящего работника способен обеспечить не более 65 % подобного влияния, стопроцентную отдачу от работника он может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет.

Что касается морального авторитета, то его основаниями служат мировоззренческие и нравственные качества личности. Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, разнообразные деловые его качества, отношение к своей профессиональной деятельности.

Профессионально несостоятельный руководитель, даже если допустить, что он исключительно высокоморальный человек, вряд ли большое благо для коллектива. Наряду с тем, профессиональная несостоятельность работника нередко вызывает, в качестве компенсаторной, агрессивную реакцию с его стороны в отношении окружающих его людей, в особенности, имеющих более низкий социальный статус. Это может сказаться на моральном авторитете такого человека.

Психологический авторитет руководителя не только условие эффективности его работы. Это одновременно и результирующая его личности, стилевых и иных жизненных проявлений в руководимом им коллективе, один из психологический показателей его управленческой эффективности.

Эффективным менеджером, отвечающим запросам новой философии управления, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса.

Чем завоевывается сейчас авторитет? Опыт ведущих фирм убеждает в том, что это -- высокий профессионализм и стремление к совместному стилю управления. Речь идет о способности управляющих вести дело так, чтобы их подчиненные постоянно чувствовали к себе уважение, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при этом свою значимость.

3.4 Профессиональные и личностные требования, предъявляемые к руководителю в современных условиях

За последнее время в связи с ростом производства и введением новой техники, автоматизации и механизации производственных процессов произошли глубокие изменения во взглядах на роль и обязанности руководителей. С одной стороны, его положение стало более авторитетным, а с другой - возросли требования к нему и расширился круг его обязанностей. Для того, чтобы вести регулярную работу в своем коллективе, руководитель должен систематически работать над повышением своего технического и культурного уровня .

Цели и содержание работы руководителя, специалиста следует рассматривать с точки зрения организации в целом и самого работника. Если цели деятельности работника нечетко или он плохо их себе представляет, то можно говорить об отсутствии предпосылок для эффективной работы.

Готовность руководителя, специалиста к эффективной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Рационально организовывать умственный труд, создать благоприятные условия для повышения его эффективности - эти задачи приобретают сегодня особенно важное значение. В любой сфере умственный труд, помимо собственно мыслительной деятельности, содержит чисто организационные, технические элементы, определенная часть которых является общей для многих профессий. Следовательно, проблемы организации личного труда работника можно изучать с точки зрения организации, используемых методов, принципов и приемов работы. Второй стороной организации личного труда являются техника личной работы, технические средства применяемые персоналом управления в практике повседневной работы.

Однако следует помнить, что труд руководителя, специалиста не только объективно обусловлен, оно носит инициативный, творческий характер. В этой связи можно говорить о том, что, с одной стороны, организация их работы подчинена определенным закономерностям, принципам, правилам, а с другой - эти правила сами требуют творческого осмысления для определения степени их применимости с учетом складывающейся производственной ситуации. Соответствующие правила и принципы служат здесь лишь исходным пунктом для работы руководителя, специалиста над совершенствованием индивидуального рабочего стиля, навыков и умений, методов организации своего труда.

Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить эффективную работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы. Устаревшие методы работы и неэффективный индивидуальный рабочий стиль превращают данный коллектив в наиболее слабое звено системы управления.

В соответствии с разработанными за последние годы рекомендациями формирование профессиональных требований основывается на изучении специфических особенностей содержания работы по соответствующей должности; определение ее сложности, требуемого уровня специальной подготовки работника, необходимого производственного опыта. Помимо названных профессиональных требований надо устанавливать также требования к личным качествам, которыми должен обладать работник для выполнения функциональных обязанностей.

При определении требований очень важно, чтобы они были обоснованными. Поэтому, вырабатывая как профессиональные, так и личностные требования, целесообразно использовать разного рода нормативные документы, рекомендации психологов, физиологов, проведение специальных исследований. Так, при определении требованиям к знаниям, навыкам, уровню специальной подготовки нормативным документом служит «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих».

Для эффективной работы руководителю требуется овладеть современным стилем управления и завоевывать авторитет среди персонала. Для решения этой задачи большое значение имеет способность руководящего работника к творческой инициативе. Она проявляется в нескольких направлениях, каждое из которых служит фактором оценки руководителя. Инициатива выражается в:

- новаторстве, рационализаторской активности, направленной на нововведения в системе и техники управления;

- стремлении исследовать процессы и явления хозяйственной жизни и создавать нормативно -- методические материалы;

- желании заимствовать достойный опыт управления других участков или цехов, других предприятий;

- проведении бесед и лекций, передаче опыта через систему образования.

Следует отметить, что требования к личным качествам в настоящее время на большинстве предприятий формируются в основном опытным путем, без достаточного научного обоснования. Как справедливо отметил Балабан В., «выработку этих требований следует проводить централизованно с использованием научного инструментария, что обеспечит высокий уровень разработки требований и их единообразие». Невостребованность результатов подобных исследований предприятиями нашей страны объясняется недооценкой значения личностных качеств как фактора эффективной работы руководителя. В зарубежной практике, как отмечают специалисты, уделяется самое пристальное внимание личным качествам и особенностям стиля поведения руководителя. В условиях рынка труда и конкуренции, когда предприятия стремятся к оптимизации качественного состава управленческих кадров, а число претендентов значительно превышает количество вакансий, важность объективной оценки всех кандидатов при отборе значительно возрастает.

Для успешного выполнения административно-организационных и общественно-воспитательных функций руководителя производственного коллектива нужно обладать рядом личных качеств:

- выраженная склонность к организаторской деятельности;

- способность влиять на других людей силой своего характера,

- заражать других людей своей энергией и замыслами;

- способность воспринимать советы и рекомендации подчиненных;

- умение выделять главные звенья и твердо следовать поставленной цели;

- умение логически рассуждать, разделять проблемы на составляющие, оценивать их и обобщать частные случаи;

- способность к пониманию сложных ситуаций и обнаружению противоречий в наблюдаемых фактах;

- самостоятельность и решимость в принятии управленческих решений;

- способность четко ставить задачи подчиненным;

- требовательность, пунктуальность, честность и способность держать данное слово;

- уравновешенность, умение сработаться с людьми, налаживать взаимоотношения как с подчиненными так и с руководителями;

- способность улавливать потребности подчиненных, заботливость по отношению к людям, отзывчивость, чуткость;

- умение объективно оценивать подчиненных и выдвигать их на соответствующую работу;

- способность улавливать новое в науке и практике;

- развитое творческое воображение, способность прогнозирования, развитая интуиции, хорошая память;

- коммуникабельность, умение быть лидером по деловым, этическим, эстетическим и гражданским качествам.

В преддверии 21 века управление стало профессией менеджера, который призван постоянно совершенствовать свое управленческое искусство, внедрять новые методы работы, ориентироваться на конкуренцию и свободу экономического маневра, что способствует выводу предприятия из кризиса.

3.5 Разработка рекомендаций направленных на выявление лидерских качеств руководителей и их использование в эффективном управление персоналом

Определение роли руководителя необходимо начинать с четкого установления цели и задачи руководимого коллектива производственного подразделения, за решение которых руководитель несет персональную ответственность. При этом представляется целесообразным выделение внутренних и внешних аспектов работы руководителя, разграничивающих его сферу деятельности.

Внутренний аспект связан с обеспечением эффективной работы коллектива, характеризующийся усилиями руководителя, направленными на решение таких задач, как организация труда, производства и управления (комплексно и во всем объеме), формирование рационального типа организационной структуры управления, производственных и функциональных подразделений, подбор квалифицированных сотрудников, внедрение наиболее современных средств и методов контроля за проведением намеченных мер. Здесь от руководителя исходит организующее начало.

Внешний аспект работы руководителя заключается в формировании и поддержании важных для предприятия или подразделения производственных или коммерческих связей, в ответственности перед потребителями за своевременный и качественный выпуск продукции. Внешняя сторона деятельности имеет для руководителей особую значимость, поскольку именно она в значительной степени создает репутацию предприятия, его конкурентные преимущества, содействующие деловому успеху.

По содержанию и характеру процессы труда руководителя очень разнообразны. Он выступает в роли организатора, администратора, специалиста, воспитателя, общественного деятеля. Соотношение между этими функциями и их конкретное содержание различно у руководителей разного ранга и зависит от масштабов и особенностей управляемого объекта (предприятия, подразделения). Заметное влияние оказывают и методы управления. Так, с переходом от командно-административных к преимущественно экономическим методам, с расширением самоуправления возрастает доля организационной работы, в частности по переходу на новые условия и дальнейшему совершенствованию рыночных отношений.

Целесообразно также рассмотреть обязанности руководителя, направленные на эффективное управление подчиненными, а также в области занятости и обучения.

Руководители играют особую роль в деятельности любого предприятия. Непосредственно не создавая материальных благ, они воздействуют на все стороны их производства - организационную, экономическую, социальную, принимая те или иные управленческие решения, от степени прогрессивности которых зависит эффективность его работы. В свою очередь на успешность и результативность управленческого труда решающим образом влияет его организация.

Для разработки более эффективной системы управления персоналом на предприятии предлагается провести исследование среди руководителей высшего и среднего звена направленное на выявление стиля и качества работы руководителей, а также их лидерских способностей. Исследование рекомендуется проводить методом анкетирования.

Во время проведения анкетирования были протестированы 24 руководителя, а также 68 рабочих. Было выявлено, что из 24 опрошенных руководителей только у 6-ти лидерство выражено в сильной степени, в 8-ми случаях наблюдается средняя выраженность лидерства, а у 10-ти опрошенных лидерский потенциал практически отсутствует.

Так же испытуемым была предложена анкета, в которой им предлагалось оценить стиль и качество работы руководителей. Причем данная анкета была предложена для заполнения, как подчиненным, так и непосредственным руководителям. Пример результатов анкетирования представлен в Приложении 4. По результатам их анализа можно сделать вывод, что работу не каждого руководителя, как подчиненные так и непосредственные начальники, признают достаточно качественной, а стиль выбранный в их руководящей деятельности правильным. Так из предложенных в качестве объекта тестирования 16 руководителей, только 11 получили достаточно высокую оценку своей работы.

Анализ формирования результатов исследования позволяет сформировать следующие выводы:

Постоянно изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль предлагаемые в данной работе.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Практическую значимость работы может составить внедрение на предприятии следующих предложений. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Руководству предприятия предлагается проводить курсы повышения квалификации руководителей, а также тренинги направленные на выявление и развитие лидерских способностей.

При отборе кандидатов на должности руководителей всех уровней также рекомендуется проводить тестирование направленное на выявление их личностных и профессиональных особенностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001 г.

2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. М, МГУ, 2003.

3. Вудкок М., Фрэнсис Д. "Раскрепощенный менеджер", 2000.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. М-2002. Издательское объединение "Юнити".

5. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М. 1996.

6. Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород. 2002 г.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн: БГЭУ, 2001

8. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент. М.2004.

9. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 1999.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. изд. «Дело» - 2003 г.

11. П.Поршнев А.Г., Ефремов B.C. Менеджер XXI века. Кто он.//Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 1998.

12.Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л. Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений. М., 2000.

13.Ципкин Ю.А.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001. Н.Щекин Г.В. Управление бизнесом. 2003.

14.Якокка Л. Карьера менеджера. М., 2000.

15.Журнал-книга "Предприниматель", 3.1999.