Методика мотивирования работников

3. Также произошли отрицательные изменения в структуре прибыли. Доля прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг и от финансово-хозяйственной деятельности снизились на 5,47% и на 2,97% соответственно. Снизилась также против предшествующего периода доля прибыли, остающаяся в распоряжении компании наибольшее влияние на отклонение прибыли оказали ценовые факторы. За счет роста объема продаж получено дополнительной прибыли, но затраты на производство и цены на материалы и тарифы увеличились на столько, что прибыль выросла не намного.

При проведении анализа маркетинговой деятельности были выявлены несколько основных проблем, стоящих перед ООО «» на современном этапе:

1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг теплоэнергосбережения;

2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере диспетчеризации;

3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

4) увеличение объемов реализации услуг;

5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, стратегия компании «» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

3.2 Построение «дерева решений» совершенствования системы управления

Необходимые совершенствования произвести невозможно без системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева решений. Посредством дерева решений описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

С учетом проведенного анализа построим «дерево решений», отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед фирмой «»:

Обоснование изменений в системе управления. Возможные направления изменений в системе управления.

При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации,

обнаружилось, что фирма «» не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции. Так же фирма не использует в своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. Вследствие чего рекомендовано уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования на этом рынке. Нанять квалификационных специалистов или использовать консалтинговые фирмы.

Система принятия решений и вознаграждений.

Рекомендации можно разделить на три части- это Организационная культура, Мотивация и Контроль.

Организационная культура.

Хотя фирма и ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, производящей качественные и надежные теплосчетчики, но не имеет специально разработанной Системы норм и правил поведения людей в организации.

Следовательно, существует проблема нормирования труда.

Проблема нормирования управленческого труда не может быть решена в одночасье. Без нормативов ее не решить. Где же возникает потребность нормирования управленческого труд в компании?

Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей, специалистов и служащих на год на обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, т.к. "скупой платит дважды" - как за избыточную, так и за недостаточную численность.

Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации и наоборот. передачи в структурные подразделения.

В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями, эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать "на глазок весьма грубо" В результате в одном подразделениях люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари.

В сфере управления и производства имеются огромные резервы эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкости, численности и обслуживания.

Известно, что одним из показателей эффективности труда является своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных приказами администрации и должностными инструкциями

Исследования консалтинговой фирмы в подобной фирме показало, что в отделах кадров и маркетинга потери рабочего времени ('пустая работа') составляют примерно 20%.

Вследствие чего представлено выявлено - Содержание затрат рабочего времени.

И рекомендовано произвести Метод микроэлементного нормирования

Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнить порученную работу.

Время работы -часть рабочего времени, в течении которого выполняется определенная работа.

Время перерывов - время, включающее в себя регламентирующие и не регламентирующие перерывы.

Нормативы труда - определяют расчетные величины затрат рабочего времени и трудовых ресурсов. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов, метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболее принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки.

Норма времени - определяет необходимые затраты его на выполнение определенного объема работы одним или группой работников соответствующей квалификации.

Норма выработки - определяет количество продукции в натуральном выражении, которое должно быть произведено работником в единицу времени.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников фирмы "" воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.

Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме "" целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

3. Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Важнейшим фактором эффективной работы служащих в организации является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками. Для этого предлагаю организовать в организации техническое обучение

Также в «» не существует такой процедуры, как формирование кадрового резерва.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т.н. корпоративной культуры), которые присутствуют на предприятии.

По результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

3.3 Внедрение информационной системы «1С Управление» для совершенствования процесса управления компании «»

Таблица 18.

Таблица представляет собой выражение следующего метода.

Компания «» приглашает из числа своих сотрудников пять экспертов, которые количественно оценивают представленные составляющие риска проекта (вероятность наступления данного вида потерь). Среднее арифметическое полученных оценок затем умножается на показатель значимости этого вида риска для всего проекта в целом.

Полученное таким способом значение 7,25 можно принять за параметр рискованности рассматриваемого инновационного проекта, так как это значение практически попадает в группу риска, полученную по результатам классификации нововведений.

По данному проекту будет рассмотрено 3 вида рисков: анализ чувствительности проекта к уровню инфляции, анализ чувствительности проекта к изменению числа сотрудников, анализ чувствительности проекта к изменению уровня затрат.

При изменении уровня затрат, что вполне понятно, изменяются сроки окупаемости, уровень доходности и рентабельность проекта, поэтому необходимо просчитать, что произойдёт с основными показателями, характеризующими безубыточность (хотя бы) и целесообразность проекта при увеличении затрат на проект.

3.3.2 Анализ чувствительности проекта к уровню инфляции

Все расчеты по проекту проведены с заложенным уровнем инфляции, равным 1% в месяц или 12% в год.

Таблица 19

У = х = 692 + 11,625 / (11,625 + 8,288) * (690 - 692) = 691 сотрудник