Цели, задачи и стратегия управления

- Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путём сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

- Стратегия управления набором отраслей предполагает, что руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме и в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счёт новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и её ориентирами.

- Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определённых объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

- Стратегия капиталовложения предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчёта масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путём организации оперативно-хозяйственной деятельности.

- Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и её филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

- Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путём проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

- Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

- Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими её на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

- Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять её целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

Организация деятельности по разработке стратегии. Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе) поскольку стратегия берётся за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

Высшим руководством фирмы формулируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх" (децентрализованная форма), "сверху вниз" (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

Принятие стратегических решений "снизу вверх" означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.

Более оптимальным является так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение, участие в современных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными отделениями).

В 80-е годы появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности:

- потерей контроля за внешней средой фирмы: воздействие общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы;

- возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении: ограниченность темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ограниченность ресурсов; переход к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоёмкие виды деятельности; изменения характера труда в связи с автоматизацией производства, применением гибких систем;

- участием управленческих кадров в принятии стратегических решений.

Новая система управления направлена больше на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Её характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быструю сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в отрасли, активизацию новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияют на номенклатуру производства, но последняя, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на стратегические решения.

Формирование стратегии корпорации в целом приобретает всё большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями.

Источником стратегических идей является высший уровень управления, поскольку именно там сосредотачивается информация, а также центральные службы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется "сверху вниз", то есть высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии.

Вместе с тем многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.

Важную роль в сборе информации приобретает плановый аппарат, в том числе центральный плановый отдел (служба) и плановые отделы производственных отделений. В прогнозировании спроса в широких масштабах используются такие сложные количественные методы, как экономические модели и машинное моделирование, а также менее сложные: экстраполяция временных рядов или экспертные оценки. Обычно компания рассчитывает на риск по всем видам производимой продукции, однако для обеспечения устойчивости компании особое внимание обращается на снижение уровня колебания совокупной прибыли фирмы. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам продукции.

Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив её развития и принятых методов планирования. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления:

- Управление на основе контроля использования, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.

- Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование. Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.

- Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач (в особенности часто в фирмах США и Японии).

В современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдаётся предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причём считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом её непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в её реализации.

Итоги и выводы

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии её развития на ближнюю и дальнюю перспективы, исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности её соответствующими ресурсами.

Цели фирмы определяют концепцию её развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и её производственно-сбытовые возможности.

Разработка экономической политики фирмы предполагает:

- формирование стратегических целей и задач;

- анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

- оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

- анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

- определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

- выбор стратегии;

- составление ежегодного бюджета фирмы в целом, её функциональных и хозяйственных центров.

Урвик утверждал, «до тех пор, пока мы не имеем общих целей, нет причин, для того чтобы люди стремились к согласованию своих действий вообще или чтобы кто-либо пытался их координировать». В рамках дискуссии по организации и координации Урвик выдвинул принцип общей цели, который требует, чтобы все элементы организационной структуры стремились к её достижению. Эта цель образует основу для координации усилий различных отделов и лиц внутри организации. Общие цели логически вытекают из предназначения, и каждая организационная структура должна быть его выражением, которое она сформулировала для себя в качестве цели. Урвик, как и Друкер, отмечал, что даже если мы можем говорить, что предназначение компании состоит в том, чтобы получать прибыль или предлагать услуги, в действительности оно заключается в том, чтобы производить или распределять какие-либо изделия или услуги, в которых нуждаются потребители.

На более практическом и поведенческом уровне Генри Деннисон13 указывал, что рабочая группа, будучи важной составной частью успеха любого дела, основывается на существовании понятных для всех целей. Рабочую группу на уровне отдельных лиц можно представить в значительной мере таким же образом, как и взаимоотношения между отделами в рамках единой организационной структуры. Цель должна быть чётко определена и специфична, лишена расплывчатости и неопределённости. Более того, если стремиться к максимальной прибыли, то люди должны быть искренне заинтересованы в существовании единой общей цели. Рабочая группа, по мнению Деннисона, не нуждается в лидере до тех пор, пока остаются неизменными поставленные общие и конкретные цели.

Большинству менеджеров следовало бы уделять больше времени постановке целей и доведению их до персонала. В современном мире лихорадочных кризисов лишь немногие мужественные могут собраться с духом и найти время, для того чтобы вырабатывать цели и доводить их до работников. Но затраты времени на постановку серьёзных целей могут с лихвой окупиться и принести результаты. Эти цели будут ориентировать персонал в направлении, необходимом координации различных функций. Наличие целей также в немалой мере компенсирует неопределённость, с которой приходится сталкиваться каждому; цели служат в качестве нормы или базы для оценки достигнутых результатов.

Когда исследователи поймут, что входит в круг обязанностей менеджеров, они помогут последним уже тем, что предоставят в их распоряжение информацию, которая их касается и будет полезной для решения задач. Когда менеджеры станут лучше понимать свои задачи, им будет проще сравнивать своё фактическое поведение с необходимым в данный момент, если они хотят, чтобы их организации функционировали эффективно и целесообразно.

Современные научные исследования в области административного поведения имеют обязательную силу в том смысле, что они признают: менеджмент не является рациональным процессом, а менеджеры - это не рассудительные счётные машины, какими их представлял себе Файоль. Вместе с тем определённая степень эффективности может быть достигнута, а часто и достигается в результате того, что внешне кажется далеко не эффективным процессом, путём перескакивания от одной проблемы и темы к другой. Справедливо, что менеджерам почти не хватает времени для неторопливого планирования, но они обычно сами составляют распорядок дня. Как правило, менеджеры не имеют ни времени, ни ресурсов для создания типа организационной структуры, необходимого для мониторинга окружающей среды с целью обнаружения признаков перемен и оценки всех внутренних ресурсов, необходимых для работы с максимальной продуктивностью. В то же время они создают сетевые графики, и эта неформальная связь простирается во внешние сферы и обеспечивает контакт с людьми, которые были бы недосягаемыми через формально действующие каналы. Менеджеры - это прагматики с престижным рабочим местом и удлинённым рабочим днём. Они осуществляют то, что необходимо для нормальной деятельности, в тех условиях, которые реально существуют. Наблюдения за менеджерами подтверждают тот факт, что они работают упорно, налаживают и ведут переговоры со множеством людей, стремясь к достижению успеха своими организациями.

Список литературы

1. Брэддик, У. "Менеджмент в организации", Москва: "Инфра-М", 1997.

2. Герчикова, И.Н. "Менеджмент", Москва: "Юнити", 1994, 1995.

3. Джек Дункан, У. "Основополагающие идеи в менеджменте", Москва: "Дело", 1996.

4. Коротков, Э.М. "Концепция менеджмента", Москва: "Дело", 1997.

5. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. "Основы менеджмента", Москва: "Дело", 1997.

6. "Словарь-справочник менеджера", Москва: "Инфра-М", 1996.

7. Учебное пособие "Менеджмент организации", под ред. Румянцевой З.П. и Саломатина Н.А., Москва: "Инфра-М", 1997.