Краткий курс. Менеджмент
Организация как большая открытая система, внутренняя и внешняя среда. Стратегическое, оперативное и адаптивное управление. Соотношение цели и достигнутых результатов. Принципы и функции менеджмента. Интенсивный и экстенсивный пути развития организаций.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.01.2009 |
| Размер файла | 6,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
* З4 -- способны работать в значительной степени, обычно желают работать.
Стили руководства:
* S1-- указывающий (даю задания и проверяю исполнение);
* S2 -- убеждающий (объясняю и убеждаю);
* S3 -- участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);
* S4 -- делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);
* граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.
Модель «путь--цель» Теренса, Митчелла и Хауса
Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:
* директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);
* поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе);
* ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели);
* участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).
На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:
* качество подчиненных (вера в предопределенность результатов -- в связи между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);
* организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).
Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль.
Ситуационная модель Стинсона--Джонсона
В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующими ситуационными факторами:
* качества подчиненных (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт);
* структурированность работы (высокая и низкая).
Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:
* работа отличается высокой структурированностью, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;
* работа имеет низкую степень структурированности, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.
Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:
* работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;
* работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.
Ситуационная модель принятия решений Врума--Йеттона-Яго
В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения -- привлечение подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу «низкий (Н)--высокий (В), рис.48). Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения:
где Ркач -- качество решения (высокое, низкое по баллам); Робяз -- уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий); Рвремя -- степень срочности решения (высокая, низкая по баллам). Полная оценка решения определяется:
Э = Рэфф - ОСПВ + ОВГР,
где ОСПР -- оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; ОВГР -- оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; А1 -- руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию; А2 -- руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его принятие осуществляет руководитель; К1 -- руководитель делится соображениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад; К2 -- то же, что и К1, только в группе; Г -- руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.
Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.
К ним относятся:
* концепция атрибутивного лидерства;
* концепция харизматического лидерства;
* концепция преобразующего лидерства.
КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА. Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер--подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекватность отношении и ситуации может достигаться:
* если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя;
* если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.
КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА. Харизматическое влияние -- это влияние, основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.
Харизма -- это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.
КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИДЕРСТВА. Способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм -- основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной -- измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:
* умение привлекать подчиненных к управлению и активно участвовать в деятельности группы;
* умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.
5.5 Автоматизированные методы
Автоматизированные методы управления -- это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети ЭВМ для осуществления коммуникаций в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга.
Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя разработку следующих восьми компонент:
* разработку модели организации, сетевого обеспечения АСУО;
* информационного обеспечения АСУО;
* математического обеспечения АСУО;
* лингвистического обеспечения АСУО;
* программного обеспечения АСУО;
* технического обеспечения АСУО;
* организационного обеспечения АСУО (совокупность документов, устанавливающих правила взаимодействия подразделений, в которых функционируют подсистемы и локальные сети АСУО);
* методического обеспечения АСУО (совокупность документов, правил, инструкций, нормалей, стандартов, необходимых для правильной и совместимой эксплуатации подсистем и локальных сетей АСУО).
Основа АСУО -- это план баз данных (БД) организации, разрабатываемый в соответствии с моделью организации. Графически модель АСУО можно представить в виде трехмерной матрицы (рис.49).
Ключи к модели организации:
И -- предметная БД используется в конкретном процессе и на конкретном участке;
С -- предметная БД создается в конкретном процессе работы на конкретном участке.
Ключи полномочий:
ОО -- руководитель подразделения -- основной ответственный за процесс;
ОУ -- подразделение -- основной участник процесса;
ЧУ -- частичное участие подразделения в процессе.
Например, процесс «закупочная деятельность» использует БД «материалы», состоящую из 7 полей. Эта БД создается в процессе «получение материалов». Ответственность за эти процессы несет руководитель отдела снабжения (см. табл.):
|
Поставляемый материал |
Марка |
Цена за усл. ед., руб. |
Максимальные объемы поставки |
Адрес отправителя |
Адрес получателя |
Сроки поставки |
|
Участки работы «производство» и «склад» могут частично участвовать в процессах «закупочная деятельность» и «получение материала», так как им необходима информация об объемах поставок и марках материала, чтобы предварительно подготовить склады под прием материала и организовать технологический процесс изготовления продукции.
Между подразделениями идет постоянный обмен информацией, причем некоторые поля одной БД могут использоваться несколькими подразделениями организации одновременно. Такие коммуникации могут обеспечить локальные сети ЭВМ, которые, как правило, интегрированы в глобальную сеть. Рабочее взаимодействие между подразделениями организации может быть дополнено с помощью электронной почты.
Цели функционирования АСУО:
* минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления;
* учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;
* обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управления запасами;
* составление расписаний движения ресурсов в организации и др.
Высший уровень автоматизации управления -- это интеграция автоматизированных процессов проектирования, планирования, производства, хранения и сбыта посредством использования САПР, автоматизированных подсистем оптимизации планирования и принятия решений (сетевые графики, графики Ганта и т.д.), ГАП, автоматизированных складов и транспортных средств. Телекоммуникационная техника и сети ЭВМ используются для осуществления финансовых расчетов, работы с поставщиками, клиентами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами.
5.6 Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы
В программно-целевых методах управления используется специальная матрица программно-целевого управления (см. табл.):
|
Мероприятия |
Исполнители |
Ресурсы |
Сроки |
Цели |
|
|
1. Организационно- |
|||||
|
экономические |
|||||
|
2. Научно-технические |
|||||
|
3. Технико-технологи- |
|||||
|
ческие |
|||||
|
4. Экологические |
Проблемы:
* необходима координация исполнением программ по срокам, исполнителям и целям;
* необходимо правильное распределение прав, ответственности и ресурсного обеспечения.
Проблемно-ориентированные методы управления используют в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). В частности:
* выделяются сложные критические ситуации -- проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые необходимо быстро решить;
* для каждой из ситуаций разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы) развития событий, делаются оптимистический и пессимистический прогнозы;
* разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель -- минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного.
В таких ситуациях основной критический ресурс -- время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.
5.7 Новые технологии управления
В основе новых управленческих технологий лежат концепции инжиниринга и реинжиниринга бизнеса.
Общее управление деловыми (бизнес) процессами называют инжинирингом бизнеса, ибо в его основе -- непрерывное проектирование унифицированных процессов: их наименования, содержания, входа, выхода, обратных связей и т.д. Реинжиниринг -- это перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов с целью достижения качественного (скачкообразного) повышения эффективности деятельности фирмы. Последний термин появился в начале 1980-х гг. и связан с перестройкой деловых процессов поставок в компании Ford Motors и процессов оплаты счетов в компании IBM Credit. Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера (перу которого в соавторстве с Дж. Чампи принадлежит бестселлер «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе»).
На современном этапе развития компьютерных и телекоммуникационных технологий правомерно говорить и о принципиально новых технологиях управления унифицированными бизнес-процессами на базе матричных структур.
Определяющими факторами обеспечения конкурентного преимущества матричной организации становятся скорость модификации, качество продукта и минимизация издержек. На первый план выходит проблема разработки технологии управления, позволяющей находить экономичные (по времени и затратам ресурсов) и качественные маршруты исполнения заказов.
На смену концепции группировки работ вокруг продукта и результата (как в традиционных, матричных организациях) приходит концепция группировки работ вокруг функциональных областей и бизнес-процессов (рис.50).
В традиционной матричной системе управления производство нового продукта предполагает построение новой линии матрицы или перестройку рабочих групп под новый заказ, что ведет к дополнительным затратам (рис.50а), видно, что управление осуществляется по двум векторам: управление запуском проектов-заказов и управление этапами работ (идея, НИОКР, проектирование, производство и т.д.).
Новая концепция предусматривает управление унифицированными процессами (а не ходом проектов по выстроенным заранее линиям матрицы), посредством которых реализуется множество различных проектов (заказов, продуктов). Управление ведется по двум векторам: управление функциональными областями и управление унифицированными процессами. В качестве функциональных областей (ФО) рассматриваются не только укрупненные «НИОКР», «Проектирование», «Производство» и т.д., но и более мелкие, например в проектировании: «Эскизное проектирование», «Конструкторское проектирование», «Технологическое проектирование»; в производстве: «Заготовительное производство», «Механообработка», «Физико-химическое производство», «Сборочное производство» и т.д. Каждая ФО имеет допустимое множество унифицированных процессов, посредством которых реализуется тот или иной заказ, причем, множество различных заказов в матрице не требует дополнительного построения линий матрицы (например, из рис.50б следует, что заказ А может быть реализован в матрице по маршруту 11-22-13-44, а заказ В по маршруту 41-32-33-24). Повышение уровня разделения труда позволяет перейти и к трехмерным матричным схемам: функциональные области--процессы--операции (трудовые действия). Данная схема представлена на рис.51.
Из рис.51 следует, что у каждого процесса ФО может быть множество операций (трудовых действий). Например, процесс «закупочная деятельность»--ФО--«снабжение» включает в себя следующие действия-операции: «подготовка требования на закупку», «выбор поставщиков», «подготовка закупочных заказов», «осуществление заказа», «наблюдение за прохождением заказа» и т.д.
Процесс «технологическое проектирование»--ФО--«проектирование узла N» может включать в себя унифицированные технологические операции, исполнение которых обеспечивает то или иное качество и стоимость конечного продукта. Наиболее актуальной проблемой в данном случае является нахождение эффективного (оптимального) маршрута исполнения заказа (МИЗ). Один из вариантов решения данной проблемы показан на рис.52.
Данная схема может быть реализована в виде компьютерной программы и использоваться в качестве подсистемы АСУ (с элементами самообучения). Например, внедрение системы кодировки деталей и сборочных единиц позволяет создать специальные классификаторы деталей или сборочных единиц (нашедших широкое применение во многих отраслях) и осуществлять их автоматический поиск. Кроме того, имеется возможность автоматизировать расчет частотности использования процессов или операций, равно как и их выделение (по максимальным значениям). База данных и знаний (БДЗ) формируется из обучающего множества правил типа «ЕСЛИ -- ТО». Например, «ЕСЛИ код детали -- ТО маршрут ее исполнения»;
«ЕСЛИ код сборочной единицы (СЕ) -- ТО маршрут ее сборки»;
«ЕСЛИ код товара -- ТО маршрут ее сбыта»; «ЕСЛИ код заказа -- ТО маршрут его реализации» и т.д. Поиск аналогичных маршрутов исполнения осуществляет информационно-поисковая система (ИПС) из БДЗ. Предлагаемая методология автоматического синтеза МИЗ позволяет существенно экономить время (в 2 и более раз) на подготовку производства и само производство.
Достоверность автоматического синтеза одного маршрута можно оценить с помощью эксперта или группы экспертов по балльной системе. Достоверность работы всей подсистемы в промежутке времени t оценивается по формуле:
ДПС = NН.Э. / Nобщ. ,
где NН.Э. -- количество неисправленных экспертами МИЗ; Nобщ. -- общее, выработанное автоматизированной системой количество МИЗ в промежутке времени t.
Аддитивный функционал качества автоматически синтезируемого маршрута исполнения заказа определяется как:
Fk = c1 1/Ni + c2 1/J0 +c3 dA,
где с1, с2, с3 -- весовые коэффициенты значимости частных критериев (обычно определяются методом экспертных оценок); Ni -- первый частный критерий-уровень глобального поиска аналогичных маршрутов исполнения (рассчитывается ЭВМ по результатам поиска ИПС); J0 -- второй частный критерий, относительный уровень фильтрации спектра применяемости процессов или операций (рассчитывается на ЭВМ по результатам выделения процессов с максимальными частотами их применяемости на практике):
J0 = JОПТ / n,
где JОПТ -- оптимальный уровень применяемости бизнес-процессов или операций; все процессы или операции выше его выделяются (рассчитывается на ЭВМ); п -- полное количество уровней спектра применяемости бизнес-процессов или операций; dA -- третий частный критерий, относительный уровень разброса бизнес-процессов или операций (рассчитывается по частотам расположения процессов или операций в выделенных ИПС машрутах-аналогах).
Некоторые исследования показывают, что с достоверностью 0,7-0,9 можно синтезировать за 6 месяцев порядка 6000 эффективных маршрутов исполнения (функционал качества при этом достигает экстремума) для серийной унифицированной наукоемкой продукции (тела вращения, плоскостные детали, сборки и т.д.). Необходимый объем БДЗ при этом -- 3000 правил. Если количество правил БДЗ уменьшается до 1000, достоверность работы системы падает до 0,1-0,3. Соответственно уменьшаются и экономические показатели.
Расчеты показали, что в краткосрочном периоде использование данного метода позволяет добиться сокращения издержек по следующим позициям:
* на 80-90 % снижаются затраты на технологическое проектирование (разработка МИЗ);
* происходит сокращение расходов (до 50 %) на подготовку, переподготовку и перемещение персонала при выполнении различных заказов (т.к. автономные рабочие группы занимаются узкоспециализированными, унифицированными функциями);
* уменьшается время на подготовку производства и само производство (до 40 %);
* снижаются накладные расходы (на управленческий персонал, диспетчеризация, работа технологов).
В долгосрочном периоде компания получает возможность увеличить объемы продаж, прибыль и рентабельность (гарантии качества продукции способствуют повышению репутации компании и ее товаров). Создание предпосылок для снижения затрат, а следовательно, и себестоимости продукции, проведение гибкой ценовой политики позволяет обеспечить дополнительный прирост прибыли. Расчеты (например, с использованием программы Project Expert) показывают, что для мелкосерийных производств, затраты на внедрение и сопровождение такой системы в долгосрочном периоде окупаются за 1,5-2,5 года, для крупносерийного производства -- за 2,5-3 года. При этом создается современная инфраструктура предприятия и задел на будущее. Анализ показал, что экономический эффект (выраженный через разность притока и оттока средств за планируемый период инновационного проекта) по расчетам может приближаться к $ 500 тыс. за 2 года. Очевидно, что данная цифра может варьироваться в зависимости от типа предприятия. Внедрение данной технологии управления требует определенных затрат. Не для всех организаций выгодно применение такого управления. Для фирм-виолентов и фирм-патиентов такая система управления не всегда выгодна. Для фирм-эксплерентов (фирм-пионеров) и фирм-коммутантов, занимающихся выпуском наукоемкой продукции (особенно ТНП), такая система управления будет эффективной.
Показанная методология управления обусловливает и требования к персоналу автономных рабочих групп матричной организации. Работники должны быть инициативны, обладать высокой квалификацией и напористостью. Мотивация группы должна быть комплексной и сочетать в себе три составляющие:
* традиционную мотивацию;
* лидерство;
* организационную культуру.
Автором была исследована комплексная модель мотивации (КММ), включающая в себя эти три основные составляющие (рис.53). Матрица синергии работы для графа будет имеет вид:
Элементом матрицы может быть: п -- позитивное влияние (1), н -- негативное влияние (0), о -- отсутствие связи. Анализ количества элементов «н» и «п» и их взаимосвязей позволяет объективно оценить ситуацию и наметить ряд мероприятий по ее улучшению.
Для обеспечения синергии работы необходимы: анализ ситуации в группе, определение первоочередных корректирующих воздействий; разработка мероприятий по применению новой схемы мотивации; запуск схемы мотивации; оценка мотивационного потенциала и контроль (мониторинг) за мотивационной средой в группе.
Цель этих мероприятий состоит в обеспечении положительной синергии работы группы. Матрица положительной синергии работы в итоге должна иметь вид:
Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидерство в группе или организационная культура), с помощью которой должна включиться вся схема инициации мотивационного потенциала, осуществляется в соответствии со следующими критериями:
* быстрота (скорость) включения мотивационной составляющей: за какой период могут быть осуществлены намеченные мероприятия;
* стоимость реализации плана включения мотивационной составляющей;
* быстрота (скорость) отдачи: когда может быть получен экономический эффект от внедрения всей системы мотивации.
Принятие решения о выборе доминирующей составляющей включения можно осуществить по следующей методике.
Методика(пример):
Реализуем метод экспертного попарного сравнения критериев и вариантов между собой (баллы-оценки в данном примере взяты произвольно):
попарно сравниваем критерии по 10-балльной шкале и формируем матрицу. Сравнение ведем по принципу «критерий строки к критерию столбца»:
БВ -- быстрота включения;
СР -- стоимость реализации;
БО -- быстрота экономической отдачи.
5 -- критерии равнозначны (сумма оценок для пары критериев 10);
6 -- быстрота включения превосходит по значимости стоимость реализации на 1 (оценки в сумме 6 + 4 = 10);
9 -- быстрота включения превосходит по значимости быстроту отдачи на 4 (в сумме 9 + 1 = 10);
можно заметить, что сумма элементов диагоналей матрицы 10;
Аналогично можно сравнить любые критерии, используя весь
спектр оценок от 1 до 10.
2) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота включения» и формируем матрицу:
Сравнивая варианты, во внимание берется только быстрота включения, остальные критерии игнорируются.
3) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «стоимость реализации» и формируем матрицу:
4) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота отдачи» и формируем матрицу:
5) Находим среднюю значимость первого критерия «быстрота включения» по отношению к «стоимости реализации» и «быстроте отдачи»:
с1 = (6 + 9) / 2 = 7,5 (суммируем элементы строк матрицы оценок критериев и делим на их количество).
6) Аналогично находим средние для стоимости реализации и для быстроты отдачи:
с2 =(4+4)/2=4 (для стоимости реализации);
с3 = (1 + 6) / 2 = 3,5 (для быстроты отдачи).
Таким образом, мы видим, что наибольший приоритет имеет быстрота включения, далее с небольшим отрывом следуют стоимость реализации и быстрота отдачи.
7) Находим средние оценки для мотивации, лидерства и организационной культуры (по отношению друг к другу) по критерию «быстрота включения»:
f11 = (5 + 8) / 2 = 6,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);
f12 = (5 + 4) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);
f13 = (2 + 6) / 2 = 4 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).
8) Аналогично находим средние оценки для мотивации, лидерства и ОК по критерию «стоимость реализации»:
f21 = (4 + 7) / 2 = 5,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);
f22 = (6 + 3) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);
f23 = (3 + 7) / 2 = 5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).
9) Аналогично находим средние оценки мотивации, лидерства и ОК по критерию «быстрота отдачи»:
f31 = (7 + 5) / 2 = 6 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);
f32 = (3 + 6) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);
f33 = (5+4) / 2 = 4,5 (для товара ОК по отношению к мотивации и лидерству).
10) Итоговый расчет оценочной функции вариантов.
Для мотивации:
Для лидерства:
Для ОК:
Мы видим, что компонента «традиционная мотивация» имеет наибольшую оценочную функцию, следовательно, ее необходимо задействовать в первую очередь. Именно она запустит полный мотивационный цикл и создаст в системе позитивный синергетический эффект.
Данная методика может быть использована в процессе оценки вариантов вложения средств, вариантов инвестирования, вариантов изготовления, вариантов технологий и т.д. Наиболее ответственными этапами в этих случаях являются выбор критериев оценки, оценка пар критериев и пар вариантов. В них должны принимать участие квалифицированные специалисты (эксперты) в конкретной области. В ряде случаев оценки исходных матриц должны проставляться как средние из оценок, полученных группой экспертов по конкретному вопросу сравнения пары.
В результате исследований КММ выявлены причины слабой мотивации персонала и получены некоторые практические результаты (табл.5).
Таблица 5
Некоторые причины слабой мотивации персонала и экономические результаты внедрения КММ
|
Выявленные причины слабой мотивации персонала |
Предпочтительная применяемая модель |
Экономические результаты запуска КММ |
||
|
1 |
Отсутствие связи «усилие-- вознаграждение» |
Модели Портера-- Лоулера, Врума, теории ожидания |
Рост производительности на 10 % (к базовому периоду) |
|
|
2 |
Слабое руководство (неадекватная реакция на ситуацию) |
Модель Фидлера |
Выявлены резервы увеличения производительности труда и сокращения затрат; обеспечен рост рентабельности работы на 5 % (к базовому периоду) |
|
|
3 |
Низкая «зрелость» исполнителей |
Модель Митчелла и Хауса |
Обеспечен рост производительности труда на 20 % (к базовому периоду) |
|
|
Выявленные причины слабой мотивации персонала |
Предпочтительная применяемая модель |
Экономические результаты запуска КММ |
||
|
4 |
OK не соответствует взглядам группы |
Модель Питера и Утермана, модель Сате |
Обеспечен рост рентабельности на 10 % (к базовому периоду) |
|
|
5 |
В группе отсутствует поддержка ОК |
Модель Сате. |
Обеспечен рост рентабельности на 15 % |
|
|
6 |
ОК не реагирует на изменение ситуации |
Модель Парсонса |
Рост производительности Труда на 25 % |
|
|
7 |
Национальные (этнические) проблемы в группе |
Модель Хофстида, модель Лэйн и Дистефано |
Снижение затрат на 7 % |
|
|
8 |
Неправильное распределение обязанностей членов группы (потребности не соответствуют задачам) |
Модель Маслоу |
Рост рентабельности в группе на 10 % |
|
|
9 |
Отсутствие возможности удовлетворения потребностей высокого уровня работников |
Модель Альдерфера |
Рост производительности труда на 5 % |
|
|
10 |
Высокие амбиции членов группы |
Модель Мак-Клелланда |
Рост рентабельности труда на 15 % |
|
|
Выявленные причины слабой мотивации персонала |
Предпочтительная применяемая модель |
Экономические результаты запуска КММ |
||
|
11 |
Неудовлетворенность трудом |
Модель Герцберга |
Рост производительности труда на 20 % |
|
|
12 |
Высокий уровень конфликтное™ в работе группы |
Достижение компромисса |
Рост производительности труда на 5 % |
|
|
13 |
Высокий уровень конфликтности в группе |
Разрешение проблемы |
Рост рентабельности труда на 10 % |
|
|
14 |
Высокий уровень конфликтности в группе |
Кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во внедрении новшеств) |
Увеличение производительности труда на 15 % |
ГЛАВА 6. ИНТЕНСИВНЫЙ И ЭКСТЕНСИВНЫЙ ПУТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
Современный менеджмент устремлен в будущее, одна из основных его задач -- создание предпосылок и условий экономического роста организации. На первый взгляд представляется, что усилия руководства должны быть направлены на увеличение объемов выпуска, выручки, прибыли организации. Но этого недостаточно. Необходимо учитывать и расходы организации.
Как определить уровень издержек, позволяющий добиться максимальной эффективности производства? Как оценить экономический рост фирмы, завода, малого предприятия?
Каждая организация имеет возможность оценить эффективность своей деятельности, используя оптимизационную кривую (рис.54).
По оси абсцисс обычно откладывается ресурсное обеспечение работ (например, в рублях); по оси ординат -- результаты деятельности организации (в качестве которого может выступать прибыль или любой другой показатель эффективности). Например, временно приостановившая производство фирма продолжает хранить запасы, платит некоторые виды налогов и т.д. Ресурсное обеспечение работ в этом случае отсутствует, но имеются определенные затраты на поддержание жизнедеятельности. Эффект (измеренный прибылью) в этом случае будет отрицательным (точка 1). По мере роста ресурсного обеспечения работ фирма будет производить товар и получать прибыль. Эффективность ее деятельности возрастает и фирма смещается в точку 2. Дальнейшее увеличение ресурсного обеспечения работ, очевидно, приведет фирму к максимальной эффективности Эмакс (точка 3) и оптимальному расходу ресурсов Ропт .
Предположим, что ресурсное обеспечение работ необдуманно увеличивается. Очевидно, что в этой ситуации будет возрастать и расходная часть бюджета фирмы, а прибыль будет уменьшаться Эффективность ее деятельности уменьшается (точка 4) и в какой-то момент становится отрицательной (точка 5).
Чем уже оптимизационная кривая, тем выше сложность управления фирмой, тем труднее поддерживать ее максимальную эффективность. Работа в области экстремальной эффективности (Эмакс) требует от руководства быстрых и грамотных решений, время реагирования на изменения ситуационных факторов сводится к минимуму.
Каждая организация должна знать свои потенциальные возможности и периодически пересматривать оптимизационные кривые. Информационной базой для такого рода деятельности являются бизнес-планы, стратегические, инновационные и инвестиционные планы, балансы, аналитические материалы.
Важно постоянно следить за динамикой ресурсного обеспечения и эффекта (см. рис.55). Такой мониторинг позволит увидеть, как развивается организация, по интенсивному или экстенсивному пути. Например, зная свою оптимизационную кривую за прошлый год (t1), фирма решает увеличить объемы производства (рост потребностей на рынке стимулирует этот процесс). Очевидно, ей требуются дополнительные ресурсы, что может привести к снижению эффекта на прошлогодней оптимизационной кривой. Поэтому фирма планирует предпринять ряд качественно-новых организационных и технологических изменений, позволяющих сместить максимум оптимизационной кривой вправо вверх (t2) от точки А к точке В. Таким образом, приращение ресурсного обеспечения Ропт должно выразиться в приросте эффективности Эмакс.
Из графика видно, что возможны следующие соотношения приращений Ропт и Эмакс, которые и обусловливают направления экономического роста.
Если Эмакс > Ропт, то организация развивается по интенсивному пути.
Если Эмакс < Ропт, то организация развивается по экстенсивному пути.
Если Эмакс = Ропт, то возникла пограничная ситуация.
Таким образом, оптимальное управление предполагает целенаправленное (планомерное) перемещение организации из точки А в точку В с условием Эмакс > Ропт.
В относительных координатах это будет выглядеть следующим образом (см рис.56).
* кривая 1 показывает, что организация развивается по экстенсивному пути (прирост эффекта меньше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ);
* кривая 3 показывает, что организация развивается по интенсивному пути (прирост эффекта больше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ);
* прямая 2 -- пограничная ситуация (равномерные прирост эффекта и ресурсов).
Все кривые, расположенные под второй прямой, определяют варианты экстенсивного развития организации. Все кривые, расположенные над второй прямой, определяют варианты интенсивного развития организации.
Менеджеры высшего звена должны постоянно отслеживать динамику этих приращений и в случае получения отрицательных результатов оперативно предпринимать комплекс экономико-организационных и научно-технических мероприятий по выводу организации из области экстенсивного в область интенсивного развития.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Мескон. М. и др. Основы менеджмента -- М.: Дело, 1997.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник для вузов. -- М.: Гардарика,1998.
3. Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента / Учебное пособие. -- СПб.: ИД «МиМ», 1997.
4. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов. -- М.: Центр, 1998.
5. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менджмента. -- СПб.: ОЛБИС, 1998.
6. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -- Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС. 1998.
7. Армстронг М. Основы менеджмента -- Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.
8. Прыткин Б. В., Прыткина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман 3. А. Общий курс менеджмента / Учебник. -- М.: ЮНИТИ, 1998.
9. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под редакцией Б. М. Генкина -- М.: Высшая школа, 1996.
10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. -- СПб.: Питер, 1998.
11. История менеджмента / Уч. пособие / Под ред. Д. В. Валового -- М.: ИНФА, 1997.
12. Э. А. Уткин. История менеджмента. -- ЭКНОС, 1997.
13. Герчикова И. Н. Менеджмент / Учебник -- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997.
14. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Учебник для вузов. --М.: «Интел-Синтез», 1998.
15. Инновационный менеджмент / Справочное пособие / Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. -- М.: Центр исследований и статистики науки, 1998.
16. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. -- СПб.: Питер, 1999.
Подобные документы
Понятие организации большой открытой системы, внутренняя и внешняя среда организации. Стратегическое управление организациями, основные школы научного менеджмента, соотношение цели и достигнутых результатов. Методы регулирования и разрешения конфликтов.
учебное пособие [1,1 M], добавлен 12.07.2010Организация как открытая система, ее структура и основные элементы, закономерности развития. Методы стратегического управления организацией, его основные цели и задачи. Функции менеджмента и порядок применения его теорий на современном предприятии.
учебное пособие [952,1 K], добавлен 06.02.2010Понятие, задачи и основные функции менеджмента. Ведущие тенденции развития менеджмента на современном этапе. Классификация методов менеджмента. Эволюция концепций менеджмента. Внутренняя и внешняя среда организации. Понятие и сущность планирования.
методичка [144,8 K], добавлен 25.05.2015Сущность понятия "менеджмент", его принципы и функции. Понятие организации, ее внутренняя и внешняя среда. Организационная структура: сущность, типы, имидж организации. Поведение людей в организации. Управленческая структура и факторы влияющие на нее.
шпаргалка [31,9 K], добавлен 05.12.2010Организация как элемент общественной системы, самая распространенная форма человеческой общности и первичная ячейка социума. Черты, свойства и основные модели организации. Организация как открытая система. Внешняя и внутренняя среда организации.
курсовая работа [1,4 M], добавлен 25.05.2010Формирование структуры управляющей системы и взаимодействие ее компонентов. Особенности создания и функционирования организаций в зависимости от организационной формы. Коммуникационный процесс, его структура и организация, внутренняя и внешняя среда.
шпаргалка [720,5 K], добавлен 29.04.2010Сущность и понятие менеджмента как науки, его место в системе научных знаний. Функции и задачи менеджера в управлении компанией. Разновидности современного менеджмента. Школа управления с позиций науки о поведении. Внешняя и внутренняя среда компании.
шпаргалка [42,3 K], добавлен 16.01.2014Понятие и сущность менеджмента, разработка и реализация управленческого решения. Цели и стратегии развития организации, ее внутренняя и внешняя среда. Особо опасные конкуренты, сравнение конкурентных характеристик. Общая структура управления организации.
курсовая работа [181,1 K], добавлен 03.02.2016Виды и принципы деятельности, миссия и цели, структура управления, внешняя и внутренняя среда организации. Функции менеджмента: планирование и контроль. Анализ количественного и качественного состава персонала. Мотивация его трудовой деятельности.
отчет по практике [86,4 K], добавлен 03.10.2014Общая характеристика и направления деятельности исследуемого предприятия, особенности его внутренней структуры и организационная система управления. Внешняя среда, зарубежные партнеры. Внутренняя среда, миссия и политика. Профсоюзная деятельность в вузе.
отчет по практике [29,6 K], добавлен 31.10.2014
