Стратегический менеджмент

7

ЗАО ПО ПНСК

г. Ст. Петербург

Резервуары дорого. Комплектуют всем, вплоть до строительства АЗС.

8

ЗАО «ВВТ» г. Москва

Резервуары горизонтальные до 100 м³,цена от 54 до 72р/кг, двустенные все 72р/кг из 4 мм стали. Вертикальные от 38 до 54 р/кг.

9

Пензаспецавтомаш

Резервуары под давлением для газозаправок, цена 170 р/кг.

10

Первомайскхиммаш, Тамбовская обл.

Резервуары под давлением.

11

ООО «ОРМЗ-620» г. Протвино, Московская обл.

Резервуары для АЗС, цены ниже наших на 20-25%

12

ОАО «Уралхиммаш» г.Екатеренбург

Различные резервуары, в том числе под давлением, шарообразные.

13

Гагаринский машиностроительный завод, г. Гагарин, Смоленская обл.

Резервуары для АЗС. Цены гибкие, очень мешают нашей работе в Москве.

14

Лиски- Металлист, г. Лиски, Воронежская обл.

Резервуары горизонтальные и вертикальные

15

Самарский резервуарный завод

Крупнейший завод по Вертикальным резервуарам

16

Саратовский завод резервуарных металлоконструкций.

17

«Орион» Завод металлоконструкций, г. Дзержинск Нижегородской обл.

Цены очень низкие, 44-43 р/кг, обслуживают Нижегородскую обл. ЕР

18

ПензаНефтеГазПром г. Пенза

Вертикальные до 2000 м³, горизонтальные до 75 м³. Обслуживаут Поволжье, цены как у нас.

19

Псковский завод «Паритет»

Резервуары с внутренней оцинковкой, дешево Поставляют Лукойл-«Югнефтепродукт»

20

ООО «Химмашдеталь»

г. Уфа

Различные резервуары, в том числе горизонтальные под нефтепродукты (ЕП)

Формулирование стратегии - стратегия диверсификации

2.3 Конкурентные преимущества ООО «ПО «Металлист»

К конкурентным преимуществам ООО «ПО «Металлист» можно отнести:

1. Преимущества высокого ранга: высокая репутация предприятия, квалифицированный персонал, использование новейших технологий, современный менеджмент и долговременные связи с покупателями.

2. Преимущества низкого ранга: доступные источники сырья

Завод «Металлист» является ведущим специализированным предприятием России по изготовлению емкостного оборудования, и поэтому нужно отметить, что к важным преимуществам завода в производстве резервуаров относятся:

- двойной входной контроль качества сырья;

- применение современных технологий производства и контроля на каждом этапе изготовления;

- многоэтапное исследование качества готового изделия, при приемке продукции ОТК;

- отгрузка емкостей, как автомобильным, так и железнодорожным транспортом;

- выгодное экономико-географическое расположение завода.

Качество продукции и сервиса ООО «ПО «Металлист» оценили крупнейшие российские и иностранные компании отрасли. Заказчиками «Металлиста» являются: British Petrolium, RAAB Karcher, ТНК, ЛукОйл, Слав нефть и другие предприятия.

Исходя из всего выше сказанного, можно с уверенностью сказать, что главным преимуществом ООО «ПО «Металлист» является высокое качество продукции.

2.4 Стратегия ООО «ПО «Металлист»

Осуществив конкурентный анализ на ООО «ПО «Металлист», можно сказать, что при данном положении предприятия на рынке (по сравнению с конкурентами) наиболее удачной и эффективной стратегией является стратегия диверсификации. Данная стратегия и действует на «Металлисте».

Программа инвестиций ООО «ПО «Металлист» в 2005-2007 годах направлена на модернизацию производства, расширение ассортимента производимой продукции и выход на новые рынки сбыта. Другими словами на ООО «ПО «Металлист» действует стратегия диверсификации.

Данная стратегия действовала на предприятии и ранее. В результате этого завод «Металлист» превратился в сложную многоотраслевую компанию. Общество с ограниченной ответственностью «Металлист» в настоящее время является целым производственным объединением. На заводе работает около двух тысяч человек.

Выбрав стратегию диверсификации организация имеет преимущество над конкурентами, так как производство многих видов продукции на одном предприятии выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. А большинство конкурентов ООО «ПО «Металлист» именно такими небольшими предприятиями и являются.

На предприятии применяется вертикальная интеграция (связанная вертикальная диверсификация), то есть предприятие самостоятельно создает необходимые для производственного процесса товары и услуги, чтобы не покупать их на рынке у других предприятий.

Стратегия диверсификации приносит ООО «ПО «Металлист» такие стратегические выгоды, как:

1) сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса;

2) улучшение информационного обеспечения бизнеса и интеграция маркетинговых исследований;

3) постоянство деловых связей и стабильность.

Но существуют и проблемы:

1) экономические - неизбежно увеличиваются расходы;

2) управленческие - сложность управления предприятием.

Главной коммерческой целью предприятия является увеличение прибыли. Используя стратегию диверсификации «Металлист» будет увеличивать прибыль за счет использования «рыночных шансов» и установления конкурентных преимуществ.

Заключение

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Исходя из первой главы, можно сделать вывод, что стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Из пункта 1.2 первой главы видно как международный опыт показывает, что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт, что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.

Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта, если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.

В пункте 1.3 показано как в непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. Например, в российских условиях, возможно, будет иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут товары западных производителей, которые обладают более высоким качеством, а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть, не сократится ли он в будущем.

Делая выводы по пункту 1.4 можно сказать, что высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

Список используемой литературы

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой, М.: ЮНИТИ, 1997. - 175 с.

2. . Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

3 Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2003;

4. Доиль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - Санкт-Петербург, “Питер”,1999

5. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. - Москва, 2004.

6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО “Бизнес школа” Интел-Синтез, 1999.

8. Деловое планирование (Методы, организация, современная практика): уч. пособие, под. ред. В.М. Попова - М.: Финансы и статистика, 1997 - 368 с.: ил.

9. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997 - 195 с.