Мотивация топ-менеджеров

Увязать бонусы и ключевые показатели деятельности, установленные для топ-менеджеров, можно следующим образом. Сначала определяется текущее значение выделенного показателя, затем устанавливается его целевое значение на будущий год и разрабатывается шкала зависимости размера бонуса от фактически достигнутого значения показателя. К примеру, в прошедшем году средняя стоимость привлеченных кредитов составила 11% годовых. На будущий год в соответствии со стратегическими целями компании перед финансовым директором стоит задача снизить стоимость кредитов до 10% годовых. В случае достижения поставленной задачи будет начислен бонус в размере 100% от месячной фиксированной заработной платы.

В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач [10].

Ключевые показатели могут быть индивидуальными и коллективными, то есть привязанными к работе целого отдела. Первые нацелены на мотивацию работника, а вторые - на улучшение корпоративного взаимодействия, поскольку ничто так не делает работу коллектива сплоченной, как общие финансовые интересы.

Система бонусной мотивации должна быть неразрывно связана со стратегическими задачами компании.

Одним из ключевых вопросов мотивации является определение размера бонуса, выплачиваемого каждому сотруднику. С одной стороны, собственник не заинтересован платить слишком много, а с другой - недостаточное вознаграждение может послужить причиной для увольнения по собственному желанию. При всем многообразии вариантов существуют две схемы, по которым можно определить размер премиальных [10].

Первый путь - определение экономической эффективности работы каждого подразделения и введение коэффициента трудового участия (КТУ) для каждого работника. Этот метод требует от фирм внутренней открытости, на что большинство российских компаний пойти не может.

Следующая схема определения размера бонуса гораздо больше подходит для организаций, которые не особенно хотят открываться перед своими сотрудниками. Суть методики в том, что при собеседовании соискателю необходимо ответить на вопрос: "Какую зарплату вы считаете маленькой, очень маленькой, оптимальной, большой или очень большой". После ответов получается некая шкала, в рамках которой можно построить систему оплаты сотрудника по формуле оклад + бонус. Эксперты рекомендуют устанавливать оклад ниже уровня, который определяется работником как оптимальный, но так, чтобы общий уровень зарплаты вместе с бонусом удовлетворял сотрудника.

В общей структуре доходов топ-менеджмента бонусы занимают гораздо большую часть, чем у специалистов и руководителей среднего звена. Правда, выплаты происходят реже, поскольку цели перед директорами компаний ставятся, как правило, долгосрочные. От грамотной мотивации управленцев напрямую зависят прибыльность и стоимость компании. На Западе размеры бонусов напрямую связаны с годовой прибылью и курсом акций компании.

Отличительной особенностью России является то, что программы долгосрочного мотивирования не так распространены, как за рубежом. Однако ситуация меняется и, по нашим наблюдениям, формируется устойчивая тенденция к введению таких программ в первую очередь в крупных компаниях.

Более привычными для российского менеджмента являются краткосрочные бонусы, которые выплачиваются по понятным и просчитываемым результатам деятельности управленца, либо бонусы, выплачиваемые раз в год по результатам деятельности и как поощрение за лояльность компании. Мотивирующая сила краткосрочного бонуса будет тем выше, чем более понятна и прозрачна система его начисления. К сожалению, не многие российские компании могут похвастаться продуманными системами начисления вознаграждения. У краткосрочных бонусов есть еще одна опасность - стремление получить ближайшую премию может провоцировать управленца на действия, направленные на максимизацию сегодняшней прибыли в ущерб долгосрочным проектам компании. Многие из сегодняшних топ-менеджеров, которые приобретали управленческий опыт в российских компаниях, взращены на огромных бонусах, полученных в результате одно-двухгодичных проектов по покупке, реорганизации и продаже региональных производственных предприятий.

Система бонусной мотивации при всех своих достоинствах имеет уязвимые точки [1]:

1. Проблема в том, что собственники большинства российских компаний еще не привыкли привязывать вознаграждение менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса.

2. Слишком простой механизм бонусного вознаграждения топ-менеджера приводит к перекосу в деятельности всей компании.

3. Для того чтобы менеджер заботился об окончательном результате, бонус привязывают к нескольким показателям. Например, стимулируют «хозяйский» подход топ-менеджера процентом от прибыли компании. Ведь даже при невыполнении плана продаж можно заработать прибыль, подняв цену товара, сократив расходы.

4. Зависимость от финансовых показателей подталкивает нечистых на руку топ-менеджеров к разнообразным махинациям с отчетностью ради получения больших премиальных.

5. Отсутствие ясной связи между премией и результатом работы

6. слабая взаимосвязь целей коммуникации;

7. непонимание сотрудниками принципов премирования;

8. недостижимость поставленных целей;

9. конфликт (противоречивость) целей.

Решить подобные проблемы можно за счет создания бонусных систем вознаграждения, привязанных к так называемым командным ключевым показателям деятельности. В качестве таких показателей могут использоваться характеристики эффективности работы компании, например прибыль, качество обслуживания клиентов, размер дебиторской задолженности. Ответственность за выполнение командных показателей деятельности распределяется между менеджерами в зависимости от вклада возглавляемого ими подразделения.

Как правило, нельзя создать механизм, позволяющий рассчитать степень участия того или иного менеджера в работе по достижению целевого значения командного показателя. Поэтому эта задача решается путем проведения мозговых штурмов с участием всех топ-менеджеров компании, в ходе которых обсуждается доля участия каждого подразделения. Договоренности, достигнутые в процессе мозговых штурмов, фиксируются в положении о премировании [9].

Также, наблюдается «сезонность» переходов сотрудников из одной компании в другую, связанную с периодом выплаты бонусов топ-менеджерам. В тех секторах, где размер бонуса приближается к годовой зарплате или превышает ее (например, в инвестиционно-банковской сфере), компании часто намеренно оттягивают выплаты. Менеджер не уходит, пока не получит «того, что ему причитается. Очевидно, что такой способ удержания управленца в компании не работает в долгосрочной перспективе: если решение о переходе принято, человек уйдет. Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы [1].

Безусловно, одним из мотивирующих факторов является корпоративная культура компании, ее бренд. Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает, что в данных условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру. Таким образом, бренд компании способствует ее лояльному восприятию не только инвесторами и покупателями, но персоналом [11].

На Западе для топ-менеджеров, имеющих большой опыт работы в бизнесе (10-15 лет) на руководящих позициях, созданы специальные программы EMBA. “Традиционные” программы MBA призваны помочь шагнуть на новую ступень карьерной лестницы и получить при этом комплексные знания и представления об управлении. Программы Executive MBA, в отличие от них, направлены в первую очередь, на обмен опытом между менеджерами высшего звена. При этом студенты получают определенные навыки, овладевают новыми инструментами и методами управления. Они учатся правильно реагировать на изменения и выстраивать нужную стратегию компании в динамичной среде рынка [8].

Программы Executive MBA различаются по продолжительности и форме проведения, но, тем не менее, у них есть несколько общих черт. Как правило, структура подобной программы модульная (несколько дней, неделя или декада занятий за определенный промежуток времени), что позволяет учиться без ощутимого отрыва от работы. Общая продолжительность курса составляет два года. Обучение проходит в группах по 10-15 человек. Курсы основаны на методе case-studies и часто носят дискуссионный характер. Особое внимание в них уделяется профессиональному опыту студентов. Подобные программы, как довольно дорогостоящие и сложные в реализации, ранее существовали только при определенных университетах. Сегодня многие бизнес-школы открывают международные программы или предоставляют возможность зарубежных поездок в ходе обучения. Проведение программ в других странах позволяет использовать опыт ведущих бизнес-школ в обучении менеджеров. Такие программы особенно полезны для профессионалов, ориентирующихся на работу в иностранных компаниях или на зарубежных рынках.

Программы EMBA разработаны под определенную сферу деятельности. Руководитель, участвующий в программах EMBA, получает возможность обобщить вои знания о менеджменте в единую систему, приобрести важный опыт решения различных проблем, стоящих перед реальными компаниями. Кроме этого студенты получают уникальную возможность использовать полученные знания для решения актуальных вопросов бизнеса. Спрос на Executive MBA только формируется. Создание подобных программ требует значительного количества ресурсов и доступно лишь немногим бизнес-школам, имеющим относительно большой опыт работы на рынке. Наличие программы EMBA, построенной по западным стандартам обучения, говорит о высоком уровне школы.

Фактическое отсутствие западных аналогов программ EMBA на отечественном рынке бизнес-образования достаточно успешно компенсируется обычными программами MBA. Так, по статистике около 50% студентов отечественных бизнес-школ - это генеральные директора компаний или их первые заместители. При этом запросы руководителей, поступающих на программы MBA, удовлетворяются в полной мере. Обучение на программах, как правило, ведется по вечерней или очно-заочной форме. Помимо базовых профессиональных дисциплин (“Управление человеческими ресурсами”, “Этика бизнеса”, “Техника речевых коммуникаций” и т.п.) у студентов некоторых школ есть возможность выбрать специальные курсы (“Лидерство и построение команд”, “Управление брендом”, “Корпоративное управление” и т.п.).

Таким образом, обучение в России на программах MBA сегодня вполне востребовано среди топ-менеджеров. Студент бизнес-школы формирует для себя комплексное представление о менеджменте, получая при этом возможность делать образовательный процесс относительно индивидуальным. Восполнение тех или иных пробелов в знаниях экономики совмещается с приобретением новых знакомств и деловых связей. К тому же, многие эксперты отмечают особую пользу отечественных программ для профессионалов, компании которых ориентированы на работу в России. Считается, что такие программы более полно учитывают проблематику российской рыночной среды.

Другой распространенной формой обучения менеджеров, в том числе и высших должностных лиц компаний, являются специализированные тренинговые программы, направленные на развитие тех или иных качеств управленца. Они состоят из нескольких этапов и начинаются, как правило, с диагностики ситуации в компании и определения потребностей в обучении. Это продиктовано тем, что каждый тренинг уникален и разрабатывается под конкретную компанию и руководителя. При этом тренеры зачастую выступают и в качестве консультантов.

Само обучение проводится в небольших группах (не более 10 человек), либо индивидуально. Группы формируются из сотрудников одинакового статуса - например, только из топ-менеджеров компании. Основной упор во время занятий делается на тренировку навыков, при этом практически полностью отсутствует преподавание теории. Необходимые умения отрабатываются с помощью ролевых игр, дискуссий и при решении ситуационных задач. Здесь активно используется метод case-study.

От тренинговых программ, как правило, требуется быстрая отдача, поэтому все занятия идут в достаточно интенсивной форме - по несколько часов каждый день. Наряду с короткими тренингами (рассчитанными на 10-15 часов занятий) встречаются и долгосрочные образовательные проекты. В ходе их реализации происходит тесное взаимодействие между тренинговой компанией и организацией-заказчиком, что позволяет разработать точную программу, полностью отвечающую всем запросам клиента.

По окончании специализированных тренингов руководитель в зависимости от поставленных задач может лучше оценить собственные потребности в развитии навыков менеджмента, повысить личную эффективность при принятии решений, улучшить навыки общения, а также добиться большей продуктивности от подчиненных в работе. Обучение на тренингах группы топ-менеджеров также способствует формированию благожелательной внутрикорпоративной атмосферы и единого подхода к решению бизнес-проблем. Оно позволяет найти общий язык между руководителями в компании.

Организация и проведение образовательных мероприятий для менеджеров компаний является трудным и весьма серьезным проектом даже для крупных тренинговых центров. Эффективно заниматься реализацией подобных программ могут лишь немногие тренеры-профессионалы. К занятиям в данном случае предъявляются особые требования.

При достижении результата высокооплачиваемый менеджер должен «награждаться» высокой степенью ответственности и полномочий, возможностью открывать новые проекты или направления в бизнесе». Если компания не в силах предложить менеджеру другую задачу, предполагающую расширение сферы ответственности, мотивация его к работе в рамках данной компании падает. Поэтому одним из серьезных методов мотивации является ротация [11].

Программы ротации встречаются и в некоторых российских компаниях. Так, заместитель управляющего ижевского филиала Альфа-банка Сергей Скляр недавно занял позицию управляющего филиалом во Владивостоке, а замначальника юридического управления Андрей Курбатов (из Москвы) стал директором питерского филиала. Надбавка за неудобства переезда в другой город составляет от 5% зарплаты сотрудника (варьируется в зависимости от региона).

Пока ротация используется компаниями ограниченно. Связано это со сложностями планирования карьеры при таких перемещениях.

Для топ-менеджера сильнейшим мотиватором являются не льготы, а возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект. Поэтому при решении вопроса о переходе для топ-менеджера важным моментом является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия. Если же решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, он рискует получить положительный ответ, когда возможность реализовать идею уже упущена. Перспективы такой работы редко кого мотивируют

Еще более эффективный (с видом на будущее) способ заинтересовать сотрудника отлично работать - это создать для него перспективы роста.

Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для топ-менеджера не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников [9].

Важно, чтобы компания помогала решать личные проблемы руководителя. Как правило, руководители высшего звена управления сильно загружены, и нужно создать условия, при которых у них бы не болела голова о других проблемах. Речь идет, например, о медицинском обслуживании сотрудника и членов его семьи или решении личных проблем руководителя, например устройстве ребенка в детский сад.

Целесообразно построение социального пакета в результате регулярного проведения анкетирования или опросов менеджеров, что позволяет максимально учесть их интересы и создать комфортные условия.

Практика показывает, что набор льгот, который топ-менеджеру кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам сотрудников. В рамках исследования социального пакета одного из предприятий, который был разработан руководителем кадровой службы и считался оптимальным, выяснилось, что только один элемент (медицинская страховка) был важен для большинства сотрудников. Все остальные элементы пакета набрали менее 10% голосов. Другими словами, большинство льгот не были востребованы сотрудниками, хотя их обеспечение стоило предприятию немалых денег.

Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

· признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;

· доверие и делегирование полномочий;

· известный бренд компании;

· стабильно развивающийся бизнес;

· долгосрочные перспективы в карьере;

· обучение;

· корпоративную культуру.

В начале 2004 года компании «Экопси» и «Росэксперт» провели исследование среди 200 топ-менеджеров российских компаний. В ходе исследования было выявлено, что при поиске нового места имеют значение следующие факторы (в порядке их приоритетности) [9]:

· размер фиксированного оклада;

· содержание работы;

· возможность карьерного роста;

· стабильность и положительная динамика развития бизнеса;

· корпоративная культура.

Практика построения мотивационных схем для топ-менеджеров компании показывает, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач.

2.2. Стимулирование топ-менеджеров на примере российских предприятий

Опционные программы в России - относительно новое явление. Еще три года назад случаи предоставления опционов своим сотрудникам были единичными. В последнее время опционы получили распространение и в «голубых фишках» российского фондового рынка, и в компаниях со слабой ликвидностью акций, и в транснациональных корпорациях. По мнению инвестиционных аналитиков, само наличие опционной программы может повысить стоимость компании, особенно если она котируется в Нью-Йорке.

Опцион - это всего лишь один из инструментов долевого участия сотрудников в капитале компании, пришедший на смену партнерству и простому акционированию сотрудников. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия менеджеров и в собственности, и в прибыли. Главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы топ-менеджеры получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса. Многие российские компании сейчас на подъеме и хотели бы, чтобы менеджмент разделил успех корпорации.

В МТС при первичном размещении сразу было выделено 0,6% акций под опционную программу, из которых большая часть уже выделена менеджменту в виде опционов. Андрей Брагинский, директор по связям с инвесторами, говорит, что основная задача - нацелить руководство на долгосрочный рост капитализации и повысить лояльность сотрудников к компании. Сотрудник получает и денежные выгоды, и психологические, поскольку рассматривает успех МТС как свой собственный. Конечно, материальная выгода от изменения цены акции во многом зависит от конъюнктуры рынка мобильной связи, но все, что касается самой компании - в силах ее руководства [13].

«Вымпелком», одним из первых реализовавший опционную программу, выделил под нее 250 тыс. акций, которые были распределены между топ-менеджерами компании. В настоящий момент, по условиям действия программы, топ-менеджеры могут реализовать свои опционы. Цель опционной программы проста. Это мотивация топ-менеджеров на конкретный результат, на успех компании в целом, причем на успех не только в понимании самих менеджеров, а, прежде всего, в понимании рынка и инвесторов, которые голосуют своим долларом, повышая или понижая капитализацию компании.

"Сейчас в нашей организации действует программа фантомных опционов, - говорит директор по персоналу компании "Вымпелком" Марина Новикова. - Основная разница между реальным и фантомным опционом состоит в том, что в первом случае у участника существует возможность выбора: или получить премию, которая рассчитывается из курсовой разницы, или выкупить полагающийся пакет по цене предоставления. В фантомной программе возможность выбора отсутствует, то есть участник может получить премию, но не имеет возможности приобрести "настоящие" акции. Длительность программы - два года. Например, сумма премии фантомного опциона 2002 года рассчитывается из разницы стоимости акций на начало 2003 и на конец 2004 года. При этом рост стоимости акций для расчета премии имеет ограничитель - не более $10 на одну акцию в год".

В обоих телекоммуникационных гигантах топ-менеджер получает опцион по существующей на данный момент рыночной цене акций. Если акции растут, то при реализации этого опциона разница в стоимости данного пакета и является вознаграждением менеджера. Именно на этом основана материальная заинтересованность в том, чтобы росла общая капитализация компании, а с ней и стоимость опциона.

Лояльность менеджмента особенно актуальна сегодня, когда экономический рост порождает дефицит высококвалифицированного персонала. Как следствие, растут компенсации и текучесть кадров. А опционные программы позволяют решить обе эти проблемы(.

Яков Коп, директор по персоналу ОМЗ, считает важным, чтобы условия опционного соглашения были реалистичными: «Программа рассчитана не на обман, а на конструктивную работу. Мы ставим задачу, которую надо выполнить (то есть добиться за три года стоимости в $11 за акцию ОМЗ). Если такую задачу перед собой не ставить, нет смысла ни приглашать менеджеров, ни вообще работать». Коп признал, что опцион имеет значение не только в плане денежной мотивации, поскольку существует значительный выигрыш между ценой опциона и ценой акции, но и в плане создания командного духа в компании: менеджер участвует в деле как в своем собственном: «Важная цель - сформировать команду, способную добиться заявленных нами результатов. Сейчас формируется серьезная управленческая команда, частью из «своих» людей, частью - из специалистов со стороны. Мы очень долго ее набирали и считаем, что эта команда должна добиться желаемого. Нужно иметь в виду, что, если менеджер бросает свою команду, он не получит ничего». Это не касается ухода по состоянию здоровья или перемещению внутри компании, а, скорее, перехода к конкурентам, серьезных ошибок в работе и иных подобных причин ухода. Если менеджер увольняется по уважительной причине, его участие в опционной программе может продолжиться в полном объеме, подчеркнул Коп [13].

В российском представительстве компании Procter and Gamble в настоящее время также проходит программа размещения опционов на акции глобальной корпорации в рамках долгосрочной программы материнской компании.

Довольно масштабная программа по размещению опционов прошла в IT-холдинге IBS. Его акции еще не котируются, но уже более 30% сотрудников получили опционы. Для неторгуемой компании определить стоимость акции довольно проблематично, и для этого компании пришлось проводить экспертный расчет. Программа позволяет поощрить лучших сотрудников, а материальные выгоды от продажи акций сотрудники смогут получить только после IPO.

На ЮКОСе такая программа существует уже несколько лет, первый ее этап начался в 1998 году. Сейчас в этих опционных программах задействовано более 3,5 тыс. человек. Нужно заметить, что в большинстве российских компаний число участников опционных программ не превышает тысячи человек. Эта программа - по-настоящему публичная. С 2000 года эта программа существует не в варианте АDR для ограниченного числа людей, как пытались сделать многие, а в варианте Stock Option, это - совсем другой уровень.

В компании существует несколько различных программ. Отдельная программа - для менеджеров, есть и другая, в которой участвуют не только менеджеры, но и высококвалифицированные специалисты. Здесь задействован не только московский аппарат компании, но и многие сотрудники из регионов. В одной из программ участвуют даже высококвалифицированные рабочие, и их не мало, более тысячи.

Российский бизнес в своем большинстве использует только краткосрочную мотивацию. Вопросы пенсионного обеспечения и так далее - это классические формы управления персоналом, не относящиеся к долгосрочной мотивации. Это лишь некая социальная поддержка.

Однако вся мировая практика долгосрочной мотивации построена на выделении работникам акций в той или иной форме. Это позволяет, во-первых, сплотить интересы работников и акционеров, поскольку они начинают добиваться единой цели - повышения капитализации компании. Во-вторых, повышается идентификация работника с компанией, поскольку он наделяется акциями в форме, которая зависит от конкретной программы. В-третьих, он начинает реально осознавать, каково его влияние на работу компании в целом, происходит слияние интересов сотрудника и компании. Работник видит особое отношение компании к своему труду, право на опцион - отражение значимости твоего труда для всей компании. Это очень сильно мотивирует людей: не сумма, которая тебе достается, а именно признание. Кроме того, опцион - очень серьезный фактор в создании благоприятной корпоративной культуры. Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это - не главная его цель [13].

С другой стороны, такой сотрудник, как и всякий акционер, несет риски, связанные с конъюнктурой рынка. Это вполне нормально: человек разделяет не только успех, но и трудности своего работодателя. Таков рынок, таков весь современный мир. Если компании плохо, у тебя есть стимул сделать так, чтобы ей было хорошо.

Важен именно долгосрочный характер опционной мотивации. Вы получаете прибыль не только сегодня - завтра, или бонус по окончании года, но прибыль распространяется на несколько лет вперед. Если ты остаешься с компанией, то надолго получаешь дополнительный фактор мотивации. Акции можно продать или получать с них доход, но при любом варианте остается связь интересов работника с ростом курса акций и ростом капитализации всей компании. Это общее правило, которое существует в любой цивилизованной западной стране. Разумеется, опционные программы сопутствуют традиционному компенсационному пакету.

Получение опциона в нашей компании напрямую связано с позицией, которую занимает менеджер. Новый руководитель получает опцион в зависимости от уровня, то есть, от его влияния на капитализацию компании. Топ-менеджер имеет право на опцион через год работы. Если речь идет о регионах, то там такое право нужно заслужить. Необходимо отработать в компании не менее пяти лет, ведь взаимосвязь такого работника с капитализацией не слишком серьезна. Наделение акциями - знак признания со стороны компании результатов твоего труда, особых заслуг. Добиться их, практически, невозможно в первый год работы в компании на должностях рабочего или технического работника.

Опцион очень эффективное вложение в человеческие ресурсы. На первом этапе могут быть трудности, потому что многие помнят приватизацию, когда всем выделялись бесплатные акции. Через какое-то время появляются реальные положительные результаты, связанные со всеми описанными причинами. То есть, опцион, безусловно, оправдывает возложенные на него задачи и затраченные средства. Когда лучшие работники чувствуют свою непосредственную связь с компанией, это однозначно повышает эффективность их труда.

Таким образом, мотивирующая роль опционных программ в российском бизнесе признается все большим числом компаний. Единственным препятствием на пути развития таких программ являются колебания курсов акций и общее падение капитализации в некоторых отраслях, таких как высокие технологии или авиаперевозки. Остается надеяться, что российская экономика, несмотря на общемировой экономический спад, сможет поддержать устойчивый рост. От него выиграют компании, а значит, и все, кто в них работает и ими владеет.

17 сентября 2002 г. глава РАО «ЕЭС России» обнародовал то, что упорно скрывал несколько лет, - свою зарплату. Г-н Чубайс и сообщил, что его ежемесячная зарплата составляет 120 тыс. рублей (это около 3,8 тыс. долларов) [17].

Узнать размер зарплаты топ-менеджеров энергохолдинга на протяжении многих лет пытался бывший член его совета директоров, акционер Борис Федоров. Он долго судился с РАО по этому поводу, но получить «служебную информацию» ему так и не удалось.

Завесу немного приподнял этим летом Владимир Путин, который в Ставропольском крае возмутился предложением зампреда правления РАО Андрея Раппопорта переложить убытки от наводнения на энергетические тарифы. «Вы знаете, сколько выделено РАО «ЕЭС» для поощрения руководящего состава компании? По-моему, эта цифра с большим количеством нулей в долларах США», - говорил президент. Правда, точной цифры так и не прозвучало.

Член правления РАО Андрей Трапезников заявил газете «Время новостей», что совет директоров решил не афишировать заработок конкретного сотрудника, но, стремясь превратить энергохолдинг в более открытую компанию, разрешил оглашать общую сумму, направляемую на выплату зарплаты. Из чего, конечно же, непонятно, какой порядок цифр составляют выплаты топ-менеджерам.

Между тем на годовом собрании акционеров было принято положение о вознаграждении членов совета директоров РАО, в число которых входит г-н Чубайс вместе со своим первым заместителем Леонидом Меламедом (они получают его «в довесок» к зарплате). Газете «Время новостей» стало известно, что объем этого вознаграждения определяется исходя из капитализации и прогноза прибыли за этот год в размере 1,05 млрд. долларов. Даже если цена акций не будет расти, показывают эти расчеты, то каждый член совета директоров должен получить из этой прибыли 35 тыс. долларов в год, т.е. 2,9 тыс. долларов в месяц. Если он еще и будет ходить на заседания совета, то за каждое должен получить 387 долларов, а если заседание проводится заочно, то 258 долларов Заседания в последнее время проводятся по два раза в месяц. Плюс к этому, если цена акций РАО вырастет на 10%, до 10 центов, то каждому члену совета директоров будет полагаться еще по 4,2 тыс. долларов в год (а если вырастет до 11 центов, то по 9,05 тыс. долларов). Нетрудно подсчитать, что членство в совете директоров приносит г-ну Чубайсу доход, намного превышающий его зарплату [17].

А тот факт, что глава РАО неожиданно рассказал о части своих доходов, по мнению экспертов, ни о чем не говорит. «Конечно, это небольшой уровень зарплаты, - говорит аналитик «Тройки Диалог» Лори Силантаки, - но это лишь официальная зарплата, с учетом компенсаций г-н Чубайс наверняка получает в несколько раз больше». По его мнению, на рынок акций и на уровень открытости РАО озвученная руководителем энергохолдинга информация не окажет никакого влияния: истинных цифр г-н Чубайс все равно не назвал,

Несмотря на завесу секретности, которой РАО «ЕЭС России» окружило программу поощрения своих топ-менеджеров, «Ведомостям» стали известны ее подробности. Программа в ее нынешнем виде практически гарантирует менеджерам доход, размер которого будет зависеть от решения совета - ему предстоит определить величину пакета акций РАО, предназначенного соратникам Анатолия Чубайса. Как объясняют в РАО ЕЭС, дополнительное поощрение руководителей РАО необходимо из-за противоречий целей РАО «ЕЭС России» и личных интересов топ-менеджмента в ходе реформ (принятие решений, направленных на упразднение компании, противоречит карьерным устремлениям)

Совет директоров компании рассматривал очередной вариант системы мотивации. Рассказывать о нем официальные представители РАО отказываются, ссылаясь на то, что окончательного решения по этому вопросу пока нет. Однако «Ведомостям» удалось ознакомиться с предложениями, которые были представлены членам совета. Кроме традиционных денежных премий менеджерам РАО предлагается возможность выкупа акций компании по льготной цене, а также участие в опционной программе.

Опцион предполагает, что через три года сотрудник сможет получить акции РАО по средневзвешенной цене за 2001 г. (около $0,1 за акцию). Предназначаются опционы для 18 членов правления РАО ЕЭС и еще 220 сотрудников компании. А вот воспользоваться возможностью выкупа акций по замыслу РАО смогут на 40 человек меньше - эта часть программы касается правления и 180 сотрудников РАО ЕЭС, наиболее активно участвовавших в реформировании энергетики. Цену акций для них предлагается зафиксировать на 18 августа 1998 г. В тот день она составляла $0,073 (6 июня 2002 г. - $0,1319). Для расчета количества акций предлагается специальная формула: по ней пакет главы компании будет в 1,75 раза больше, чем у рядового члена правления.

Как сообщили «Ведомостям» источники в правительстве и в самом РАО, в программе стимулирования менеджмента изменились размеры опционных пакетов акций. Если в апреле РАО предлагало выделить менеджерам АО-энерго в качестве опциона по 5% акций их компаний, то теперь эта доля уменьшена до 1,5%. Эти акции предоставит из своих пакетов само РАО ЕЭС и еще добавит 0,5% своих акций для опционов всем менеджерам дочерних компаний. Пакет акций, которые предлагается консолидировать под опционную программу для руководителей самого РАО ЕЭС, никто менять пока не предлагает - это 1% акций РАО. Правда, окончательный размер пакета будет определять совет директоров.

Как говорится в материалах к заседанию совета директоров, для поощрения будут использоваться бумаги, «передающиеся или находящиеся в распоряжении» некоммерческого партнерства «Центр содействия реформам энергетики». Некоммерческое партнерство с таким же названием выступало посредником между РАО и компанией Falkon в сделке по реструктуризации российского долга перед Чехией. «Ведомостям» не удалось получить в РАО подтверждения или опровержения того, что речь идет об одной и той же компании.

По другим данным, чтобы реализовать программу, РАО предполагает создать 100%-ную «дочку» - специализированную финансовую компанию (СФК). Она должна заниматься выкупом акций для опционной программы РАО ЕЭС либо у государства, либо собрать их рынке. Ей планируется передать в доверительное управление бумаги и дочерних компаний РАО, которые включены в опционные программы. Затраты на скупку 1,5% акций, исходя из текущей капитализации, РАО оценивает в $100-150 млн. Стоимость 1,5% акций дочерних компаний может обойтись, по оценке РАО, примерно в $75 млн.

У инвестиционных аналитиков пока нет единого мнения насчет предложенной программы поощрений. Сергей Суверов из банка «Зенит» не видит в продаже акций менеджерам по льготной цене ничего плохого: «Это своего рода премия, просто выплачивается она не деньгами». Что же касается опционной схемы, то, по словам аналитика, цена акций должна в любом случае быть выше рыночной. «В противном случае исчезает мотивация к повышению капитализации компании», - полагает Суверов [17].

«То, что РАО пытается фиксировать в мотивационных программах цены акций ниже текущих - очень плохой знак», - говорит Федор Трегубенко из Brunswick UBS Warburg. По его мнению, это может означать, что менеджеры хеджируются на случай уменьшения капитализации РАО ЕЭС в ходе реформы. «В 1998 г. акции стоили около двух центов, сегодня по результатам торгов - 13,6 центов», - говорит он. По мнению Трегубенко, это заранее снижает мотивирующий эффект программы. Ведь если акции обойдутся менеджерам заметно дешевле, чем на свободном рынке, никакого дополнительного стимула увеличивать капитализацию компании у руководства не будет. «Нарушается сам принцип опционов - сблизить интересы инвестора и менеджера», - говорит Трегубенко.

Известному возмутителю спокойствия среди миноритариев РАО управляющему директору Hermitage Capital Management Биллу Браудеру схема с льготным выкупом тоже не нравится. «Люди, готовившие эти предложения, имеют, видимо, фундаментально неправильное представление о сути мотивационных программ, - заявил Браудер «Ведомостям». - Предложенные схемы похожи на подарок. Они получат прибыль, даже если цена акций пойдет вниз». Это выглядит просто как подарок менеджерам ценой примерно в $40 млн. Возможно, председатель правления РАО Анатолий Чубайс и его соратники, начавшие работу в холдинге именно в 1998 г., хотят таким образом получить вознаграждение за рост капитализации компании за все время их работы [17].

Однако так думают не все миноритарии РАО. «Наилучшим вариантом было бы, если бы менеджеры получали акции по цене выше рыночной. Но с другой стороны, хорошо уже то, что у сотрудников компании появится стимул заботиться о цене акции. Даже если они получили их бесплатно», - полагает член совета директоров РАО ЕЭС и менеджер Brunswick Capital Management Дэвид Херн.

Систему мотивации топ-менеджеров РАО "ЕЭС", отвечающих за эффективное управление активами энергохолдинга, а также за обеспечение надежности работы энергосистемы, совет директоров решил привести в соответствие с аналогичной системой в компаниях холдинга. Именно такая система, как считают в РАО, стала основным фактором улучшения финансового состояния большинства предприятий холдинга: по итогам 2002 года рост чистой прибыли от основной деятельности составил 30% [16].

Слишком простой механизм бонусного вознаграждения топ-менеджера приводит к перекосу в деятельности всей компании. Так, в 1999 - 2000 годах Александру Волчкову довелось работать при приобретении целого ряда GSM-компаний в российских регионах. Одна из этих компаний - «Сибирские сотовые системы-900» (Новосибирск, теперь работает под маркой МТС) - в то время принадлежала «Ростелекому». Представители акционера поставили перед гендиректором новосибирской компании глобальную задачу: набрать как можно больше клиентов до того, как в регион придут конкуренты. Кроме фиксированной оплаты ему пообещали бонус, который был привязан только к одному показателю - количество абонентов сотовой связи [1].

«Ту же задачу руководитель поставил перед своими подчиненными, - рассказывает Александр Волчков. - Компания давала массированную рекламу, при этом понизила тарифы так, чтобы абонентской платы хватало только на поддержание текущего состояния сети, без дополнительного развития. В результате народ в массовом порядке ринулся «подключаться», и емкость сотовой сети заполнилась в рекордно короткие сроки - в течение года. Чтобы дальше увеличивать количество абонентов, нужно было вкладывать деньги, которым у компании при такой коммерческой политике взяться было неоткуда. Пришлось отказывать новым абонентам. В этот момент в город пришел «Би-Лайн», и все усилия «обращения» абонентов в веру GSM помогли прямому конкуренту «взять рынок».

Виктор Щукин, вице-президент, председатель экспертного совета Ассоциации консультантов по подбору персонала, генеральный директор "Галла Консалтинг Групп": «Проблемы предприятия могут стать основой для введения уникальных бонусных программ». Так, в одной из компаний, занимающихся разработкой банковских программных продуктов, была плохо налажена работа отделов программистов и тестировщиков. Первые писали код с большим количеством ошибок, а вторые не отлавливали все ошибки с первого раза. В результате программы проходили через большое количество циклов "проверки-доработки" и поступали к заказчику с задержкой. Мы предложили ввести "плавающий" поощрительный фонд, который выдавался наиболее отличившемуся из двух отделов. При определении "победителя" учитывались время, затраченное на работу, и ее качество. В результате премиальные либо полностью отдавались одному из отделов, либо распределялись между ними пропорционально набранным баллам. Между программистами и тестерами шло своеобразное состязание за получение как можно большей части призового фонда, что не замедлило сказаться на времени, затрачиваемом на разработку программного продукта [10].

В ОАО “Газпром” с 2001 г. сменилось более 80% руководящего состава, поэтому естественным шагом стало принятие в 2002 г. программы поощрения управленцев через опционы на распределение своих акций (пакет около 1%). Программы структурной реорганизации собственности в пользу менеджеров (также опционные) реализуются в отечественных нефтяных корпорациях “Татнефть”, ЛУКОЙЛ и ЮКОС. Например, в июле 2001 г. “Татнефть” предоставила топ-менеджерам опционы на приобретение обыкновенных акций по цене 0,1 руб. со сроком исполнения 270 дней (т.е. с возможностью приобретения их у компании в апреле 2002 г.). На данную программу выделено 9,395 млн. акций (это акции, находящиеся на балансе “Татнефти”). При биржевой цене акции на начало года 0,5-0,6 долл. программа давала возможность в апреле 2002 г. заработать топ-менеджерам примерно 4,6 млн. долл. [11].

Как правило, российские компании адаптируют конкретный зарубежный опыт (с учетом отраслевой специфики). Так, ЛУКОЙЛ с 1 июля 2002 г. ввел новую систему мотивации труда для руководителей (начиная от начальника отдела и до президента), разработанную на основе применяемой в Chevron. В дополнение к зарплате подключается 3-летняя опционная программа “фантомных акций”: ЛУКОЙЛ приобретает акции на фондовом рынке и виртуально закрепляет их за работниками, причем в текущем режиме последним начисляются лишь дивиденды, а по истечении определенного срока уже сами акции перейдут в их собственность. Размер такого “мотивационного” пакета определяется не количеством акций, а суммой - 20% общего заработка сотрудника.

Вознаграждение увязано с динамикой цен на них (выплаты равны удорожанию пакета акций во времени), но предусматривает лишь дивиденды по заявленному пакету. Например, в 2001 г. президент ЛУКОЙЛа получил опцион до 2004 г. на 500 тыс. акций (0,059% уставного капитала), которые позволяют получать дивиденды и разницу стоимости пакета за указанный период [10].

“Фантомные программы” широко распространены в крупных зарубежных корпорациях, однако прямой перенос их опыта имеет подводные камни. При жестко централизованном построении системы управления денежными потоками, имеющем место в российских компаниях, появляются сложности при разработке программы, аналогичной применяемой в Chevron, из-за слабой увязки показателей работы каждого подразделения (а у крупных фирм множество сервисных, непрофильных структур) общекорпоративными результатами и с рыночной оценкой холдинга.

Кэтрин Сталкер, директор отдела консультационных услуг по управлению персоналом PricewaterhouseCoopers: «В 2004 году мы провели межотраслевой обзор оплаты труда в 53 компаниях, среди которых 45 иностранных, 2 российские и 6 компаний с участием иностранного капитала. Большинство участников (43%) работают в сфере торговли товарами народного потребления. Остальные компании заняты в сфере промышленных товаров/инжиниринга, фармацевтики, услуг (по 17% участников в каждом секторе), энергетики и телекоммуникаций/ИТ (по 15%). Некоторые компании осуществляют деятельность в нескольких секторах экономики. По результатам исследований более половины участников имеют одну программу краткосрочных поощрительных выплат, треть участников - две различные программы, а 10% участников - от трех и более программ. Что касается вариантов программ, то около 50% участников предоставляют годовые бонусные программы всем сотрудникам компании, 24% компаний имеют специальные программы для высшего руководства, около одной трети компаний-участников - специальные бонусные программы для работников подразделений продаж.

Отличительной особенностью России является то, что программы долгосрочного мотивирования не так распространены, как за рубежом. Однако ситуация меняется и, по нашим наблюдениям, формируется устойчивая тенденция к введению таких программ в первую очередь в крупных компаниях.

Система бонусной мотивации при всех своих достоинствах имеет уязвимую точку. Зависимость от финансовых показателей подталкивает нечистых на руку топ-менеджеров к разнообразным махинациям с отчетностью ради получения больших премиальных.

У всех на слуху скандал с американской телекоммуникационной корпорацией WorldCom, руководство которой с помощью поддельных бухгалтерских документов и недозаявленных убытков завысило показатели прибыли в период с января 2001 по март 2002 года на $3,8 млрд. В бухгалтерских документах, словно из воздуха, образовались $74,4 млрд прибыли до налогообложения, чтобы скрыть убытки в $64,5 млрд.

В скандал с приписками втянулся голландский розничный гигант Royal Ahold NV. Все те же бухгалтерские махинации позволили завысить прибыль компании в период между 2000 и 2002 годами почти на $1 млрд. Несколько топ-менеджеров, вовлеченных в скандал, заявили о готовности вернуть часть бонусов, что говорит о явной направленности махинаций на получение дополнительного вознаграждения.

Также с неправедно нажитыми бонусами придется расстаться двенадцати директорам канадского производителя телекоммуникационного оборудования Nortel Networks. Топ-менеджеры компании согласны выплатить компании $8,6 млн в течение трех лет. Список телекоммуникационных компаний с запятнанной репутацией продолжает американская телефонная Qwest Communications, которая в 2000-2001 годах завысила свои доходы на $2,5 млрд.

В российских компаниях приписки топ-менеджеров ради получения бонусов почти не практикуются отчасти потому, что собственники, как правило, сами выросли из управленцев и провести их на финансовых махинациях непросто, а отчасти потому, что такие попытки в российских условиях могут закончиться отнюдь не судебным разбирательством.

Заключение

До недавнего времени в России только ограниченный круг собственников понимали, что на рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильно выбранный сегмент рынка, но и эффективный менеджмент.

Система мотивации сотрудников -- один из инструментов достижения стратегических целей компании. В свою очередь, мотивация помогает людям достигать целей, получать положительную перспективу, давать силы для перемен, повышать самоуважение и возможности, управлять своим развитием и помогать другим.

Основными целями системы мотивации руководящих менеджеров являются:

· Гармонизация интересов менеджмента и акционеров компании.

· Мотивация топ-менеджеров на достижение результатов и долгосрочного развития компании.

· Удержание топ-менеджеров путем создания высокоэффективной внутренней среды компании.

На сегодняшний день многие организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго. Они питают иллюзии, что любого специалиста можно без особого труда заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации и, хочется надеяться, к этому решению вскоре придут все компании.

Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы, обучение менеджеров, карьерный рост, наличие социального пакета.

Системы мотивации высшего руководства постепенно становятся все более понятными и структурированными, что положительно сказывается на качестве труда и результатах деятельности компании.

В ходе работы было выявлено, что для многих российских предприятий попытки построения систем мотивации для топ-менеджеров не всегда успешны. Система мотивации топ-менеджеров должна удовлетворять следующему ряду критериев: прямая зависимость заработка от результатов, прозрачность и контролируемость, статус топ-менеджера, четкий контракт, система мотивации должна быть реалистичной, профессиональное внедрение системы, она должна быть динамичной.

Универсальных схем мотивации топ-менеджеров не существует. Сложившиеся модели могут служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае.

Наряду с материальными формами вознаграждения топ-менеджеров огромную роль для управленцев играет и нематериальное стимулирование. В ходе исследования построения мотивационных схем для топ-менеджеров компании было выявлено, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач.

В заключение нужно отметить, что система мотивации станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении менеджмента.

Список использованных источников:

1. Антропова Т. Как мотивировать топ-менеджмент / Т. Антропова // Компания. - 2004 г. - №330

2. Анурова Н. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? / Анурова Н. // Консультант. - 2005 г. - №3.

3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль // Кадры предприятия. - 2002 г. - №7.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003 г. - 528 с.

5. Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива / А. Вырковский, К. Бочатский / Секрет фирмы. - 2005 г. - №14.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин - Н.Новгород: НИМБ, 1999 г. - 607 с.

7. Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга: Учебник - 9-е изд. - Москва, Санкт-Петербург, Киев: «Вильямс », 2003 г. - 1200 с.

8. Курапова Д.В. Совершенствование системы управления персоналом: автореферат магистерской работы / Д.В. Курапова - ДонНТУ, 2004 г.

9. Львов С., Иванов Р. Как мотивировать топ-менеджеров / Львов С., Иванов Р. // Финансовый директор. - 2005 г. - №3.

10. Масленников Д. Как заставить работать менеджеров / Масленников Д. // Финанс. - 2005 г. - №10.

11. Теплова Т. Системы вознаграждения топ-менеджеров в стоимостной концепции финансового управления / Теплова Т. // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №1.

12. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина», 2003 г. - 224 с.

13. http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1584/

14. http://www.hrm.ru/db/hrm/DFDED5A9797C24F8C3256CE70066F0B8/category.html

15. http://www.stroy-press.ru/print.php?id=3500

16. http://www2.interfax.ru/rus/news/business/040625/55840/story.html