Работа и рабочее место
Сущность анализа работы, его характеристика и основные этапы, значение в управлении персоналом. Метолы сбора информации для анализа работы, определение профпригодности. Анализ работы и рабочего места руководителя, методы и этапы совершенствования анализа.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.12.2008 |
| Размер файла | 132,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам
1А
3%
2,6%
-0,004
0,004
Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.)
2А
5%
4,7%
-0,003
0,003
Телефонные разговоры с покупателями
3А
4%
3,8%
-0,002
0,002
Другие деловые телефонные разговоры
4А
8%
9,4%
0,014
0,014
Переговоры с менеджерами фирм - поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)
5А
3%
3,0%
0,000
0,000
Разбор конфликтов с клиентами
7А
1%
1,3%
0,003
0,003
Просмотр заявок-требований от покупателей
9А
9%
11,9%
0,029
0,029
Нерегламентированные перерывы
10А
7%
8,2%
0,012
0,012
Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
11А
3%
10,3%
0,073
0,073
Контроль за заказами материалов (просмотр заявок)
12А
1%
1,7%
0,007
0,007
Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов
13А
5%
6,8%
0,018
0,018
Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)
14А
2%
10,5%
0,085
0,085
Прием посетителей по деловым вопросам
15А
2%
4,6%
0,026
0,026
Служебные разъезды (дорога)
16А
1%
1,5%
0,005
0,005
Участие в совещаниях
17А
1%
1%
0,000
0,000
Проведение семинаров с работниками
18А
4%
5,2%
0,012
0,012
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
19А
1%
0,3%
-0,007
0,007
Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов
21А
1%
1,1%
0,001
0,001
Обход помещений (рабочих мест)
23А
1%
1,1%
0,001
0,001
ИТОГО:
0,30
Нельзя сказать, что показатель Кр близок к единице. Можно сделать вывод, что руководителю необходимо более тщательно планировать свое время и следовать намеченному плану.
Общая оценка степени рациональности использования специалистом времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициента рациональности (Кр). В данном случае этот показатель
равен:
Максимальная величина данного коэффициента при условии соблюдения режима труда и отдыха, установленного в организации, и стопроцентного следования плану равна 0,83. Фактическое значение данного коэффициента ниже нормативного, следовательно, руководитель нерационально использует рабочее время, в первую очередь не выполняя намеченный план.
Поскольку в план были включены не все выполненные работы, то расчитаем коэффициент, характеризующий затраты времени на выполнение работ, не включенных в план (КНП) и коэффициент, показывающий уровень затрат времени на выполнение работ, включенных в план (КВП).
КНП = НП= НП/Ф - П = 620/(5400-850)=0,136
КВП = 1 - КНП = 1 - 0,136 = 0,864
Коэффициент, характеризующий затраты времени на выполнение работ, не включенных в план (КНП) не велик, что говорит о том, что основная часть выполненных руководителем работ была включена в план.
Проанализируем затраты времени на выполнение работ, нашедших свое отражение в плане. В соответствии с принятой классификацией они распадаются на подготовительно-заключительной время, время оперативной (основной) работы и время обслуживания рабочего места. Затраты на подготовительно-заключительное время по оценке самого руководителя составляют около 2% от общего фонда времени, что соответствует нормативу, установленному в организации.
Время обслуживания рабочего места (ВОРМ), включающее затраты на наведение порядка на рабочем месте перед и после работы в структуре затрат времени составит:
Таким образом время обслуживания рабочего места составят 1,1% от общего фонда времени, что соответствует нормативу времени, отведенному на выполнение данных работ.
Время на выполнение оперативной работы (ВОР) - это все затраты времени, приходящиеся на выполнение работы, обусловленной должностной инструкцией (1933 минут) и общественной работы (30 минут).
Время на выполнение оперативной работы составляет 72,7% от общего фонда времени.
Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что структура затрат рабочего времени специалиста достаточно рациональна.
Проанализируем затраты времени на выполнение работ, включенных в состав оперативной. По одной из принятых классификаций эти затраты делятся на время организационно-административной работы (КОА), время творческой работы (КТ), время формально-логической работы (КФЛ) и время исполнительской (технической) работы (КИ). По оценкам самого руководителя время его организационно-административной работы составляет около 53% (КОА = 1035/1963=0,527), время творческой работы - 12% (КТ =235/1963= 0,12), время формально-логической работы - 23% (КФЛ =454/1963= 0,231), а время исполнительской работы составляет примерно 13% всего времени оперативной работы (КИ =255/1963= 0,13).
Как мы видим, время на организационно-административную преобладает во времени всей оперативной работы, что является закономерным для руководителя. К сожалению, время творческой работы составляет достаточно малую часть в оперативном времени, что можно считать «минусом» в работе руководителя.
В целях проведения детального изучения труда и анализа структуры затрат рабочего времени в течение каждого дня исследуемого периода необходимо дать оценку каждой выполненной работы по следующим критериям:
необходимость выполнения работы;
оправданы ли затраты времени на ее выполнение;
целесообразность выполнения работы;
сознательно ли определен временной интервал для ее выполнения.
По данным критериям проанализируем каждую из работ соответствующего дня периода наблюдения. В процессе анализа определяется соответствует ли данная работа критерию или нет, в зависимости от этого формулируется ответ «да» или «нет».
По каждому их критериев определяется продолжительность работ, по которым получен ответ «нет», и общая продолжительность работ соответствующего дня.
Проводятся расчеты по следующим соотношениям:
где - суммарная продолжительность совокупности работ к-го дня наблюдений, по которым получен ответ «нет» при анализе по j-му критерию (j=14), мин.;
ПДК - суммарная продолжительность работ к-го дня периода наблюдений, мин.
Если в результате анализа окажется, что более чем на 10% деятельность являлась необязательной, то можно сделать вывод о том, что специалист имеет больше проблемы с установлением приоритетов в своей повседневной работе.
Если по второму критерию фактические затраты времени отличаются от плановых более, чем на 10%, то будем считать затраты на выполнение такой работы не оправданными.
Если более чем в 10% случаев расход времени был велик, то особое внимание следует обратить на вопросы организации труда (технические приемы, самодисциплина и т.п.).
Если более чем в 10% случаев исполнение работ было нецелесообразным, то внимание специалиста должно быть обращено на проблему планирования затрат времени в течение рабочего дня.
Если более чем в 10% случаев момент исполнения работы был определен случайно, то специалист испытывает трудности с составлением планов дня.
Результаты анализа приведены в таблице 8:
Таблица 8 Оценка затрат времени
|
Наименование выполненной работы |
Продолжи тельность данной работы |
Критериальная оценка |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|||
|
Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам |
80 |
да |
да |
да |
да |
|
|
Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.) |
120 |
да |
да |
да |
да |
|
|
Телефонные разговоры с покупателями |
85 |
да |
да |
да |
да |
|
|
Другие деловые телефонные разговоры |
270 |
да |
нет |
да |
да |
|
|
Переговоры с менеджерами фирм - поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров) |
120 |
да |
нет |
да |
да |
|
|
Разбор конфликтов (с клиентами, между сотрудниками) |
20 |
да |
да |
да |
нет |
|
|
Просмотр заявок-требований |
70 |
да |
нет |
да |
да |
|
|
Нерегламентированные перерывы (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), преждевременных уход с работы и др.) |
100 |
нет |
нет |
нет |
нет |
|
|
Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) |
340 |
да |
нет |
да |
да |
|
|
Контроль за заказами (просмотр заявок) |
340 |
да |
нет |
да |
да |
|
|
Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов |
140 |
да |
нет |
да |
да |
|
|
Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) |
90 |
да |
нет |
да |
да |
|
|
Прием посетителей по деловым вопросам |
215 |
да |
нет |
да |
да |
|
|
Служебные разъезды (дорога) |
255 |
да |
нет |
да |
да |
|
|
Участие в совещаниях |
160 |
да |
нет |
да |
да |
|
|
Проведение семинаров с работниками |
30 |
да |
нет |
да |
да |
|
|
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников |
30 |
да |
да |
да |
да |
|
|
Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов |
135 |
да |
нет |
да |
да |
|
|
Обход помещений (рабочих мест) в целях обеспечения контроля |
15 |
да |
да |
да |
да |
|
|
Посещение различных учреждений по деловым вопросам |
85 |
да |
да |
да |
нет |
Т.к. затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные оценки по всем четырем критериям данного вида работ.
В план не вошли затраты времени руководителя на:
· Разбор конфликтов (с клиентами, между сотрудниками)
· Посещение различных учреждений по деловым вопросам.
Соответственно по этим видам затрат мы имеем отрицательную оценку по IV критерию.
А на следующие виды работ фактическое время их исполнения превысило плановое, и по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную оценку:
Таблица 9 Фактическое превышение времени над плановым
|
Фактическое время выполнения превысило плановое на |
||
|
Другие деловые телефонные разговоры |
17% |
|
|
Переговоры с менеджерами фирм - поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров) |
38% |
|
|
Просмотр заявок-требований |
14% |
|
|
Контроль за заказами (просмотр заявок) |
47% |
|
|
Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов |
46% |
|
|
Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) |
67% |
|
|
Прием посетителей по деловым вопросам |
42% |
|
|
Служебные разъезды (дорога) |
76% |
|
|
Участие в совещаниях |
66% |
|
|
Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов |
26% |
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
I = 100/2700 = 0,037 или 3,7%
II = (270+120+70+340+140+90+215+255+160+135+100)/2700 = 0,66 или 66%
III = 100/2700 = 0,037 или 3,7%
IV = (85+20)/2700 = 0,039 или 3,9%
Т.к. значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%, следовательно, работа данного дня была обязательной, целесообразной с сознательно определенным временным интервалом. Но значение II коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть, или же нашему руководителю необходимо уделить внимание вопросам организации труда (техническим приемам, самодисциплине, реальной оценке продолжительности той или иной работы).
Теперь проанализируем затраты времени на выполнение различных видов работ за весь период наблюдения. Для этого заполним таблицу 10 «Анализ затрат рабочего времени за весь период наблюдений», где наглядно покажем необходимое сокращение затрат рабочего времени по каждому элементу затрат в процентном отношении к фактическим затратам рабочего времени на данную работу.
Таблица 10 Анализ затрат рабочего времени за весь период наблюдений
|
Наименование работ (перечень элементов затрат) |
Индекс (шифр затрат) |
Продолжительность работ, всего |
В том числе |
|||||
|
Сократить нельзя |
Можно сократить или исключить |
|||||||
|
мин. |
% к итогу |
мин. |
% к продолжительности данной работы |
мин. |
% к продолжительности данной работы |
|||
|
Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам |
1А |
70 |
2,6% |
70 |
100,0% |
0 |
0,0% |
|
|
Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.) |
2А |
128 |
4,7% |
128 |
100,0% |
0 |
0,0% |
|
|
Телефонные разговоры с покупателями |
3А |
102 |
3,8% |
100 |
97,6% |
2 |
2,4% |
|
|
Другие деловые телефонные разговоры |
4А |
255 |
9,4% |
225 |
88,2% |
30 |
11,8% |
|
|
Переговоры с менеджерами фирм - поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров) |
5А |
80 |
3,0% |
75 |
93,8% |
5 |
6,3% |
|
|
Разбор конфликтов (с клиентами, между сотрудниками) |
6А |
45 |
1,7% |
0 |
0,0% |
45 |
100,0% |
|
|
Просмотр заявок-требований |
7А |
35 |
1,3% |
25 |
71,4% |
10 |
28,6% |
|
|
Нерегламентированные перерывы |
8А |
102 |
3,8% |
0 |
0,0% |
102 |
100,0% |
|
|
Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) |
9А |
323 |
11,9% |
323 |
100,0% |
0 |
0,0% |
|
|
Контроль за заказами (просмотр заявок) |
10А |
223 |
8,2% |
223 |
100,0% |
0 |
0,0% |
|
|
Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов |
11А |
277 |
10,3% |
225 |
81,1% |
52 |
18,9% |
|
|
Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) |
12А |
45 |
1,7% |
45 |
100,0% |
0 |
0,0% |
|
|
Прием посетителей по деловым вопросам |
13А |
183 |
6,8% |
150 |
82,2% |
33 |
17,8% |
|
|
Служебные разъезды (дорога) |
14А |
282 |
10,5% |
225 |
79,6% |
57 |
20,4% |
|
|
Участие в совещаниях |
15А |
125 |
4,6% |
125 |
100,0% |
0 |
0,0% |
|
|
Проведение семинаров с работниками |
16А |
40 |
1,5% |
30 |
75,0% |
10 |
25,0% |
|
|
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников |
17А |
15 |
0,6% |
15 |
100,0% |
0 |
0,0% |
|
|
Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов |
18А |
140 |
5,2% |
125 |
89,3% |
15 |
10,7% |
|
|
Обход помещений (рабочих мест) |
19А |
8 |
0,3% |
8 |
100,0% |
0 |
0,0% |
|
|
Посещение различных учреждений по деловым вопросам |
20А |
132 |
4,9% |
100 |
75,5% |
32 |
24,5% |
|
|
Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) |
21А |
30 |
1,1% |
30 |
100,0% |
0 |
0,0% |
|
|
Изучение специализированной периодической литературы и СМИ |
22А |
30 |
1,1% |
25 |
83,3% |
5 |
16,7% |
|
|
Наведение порядка на рабочем месте |
23А |
30 |
1,1% |
30 |
100,0% |
0 |
0,0% |
|
|
Итого: |
2700 |
100% |
2300 |
85,2% |
400 |
14,8% |
Таким образом, основываясь на мнении экспертов, с помощью организационно-технических мероприятий руководителю необходимо перераспределить 14,8% рабочего времени и более полно уделять внимание вопросам:
1. Участие в совещаниях
2. Контроль за заказами (просмотр заявок)
3. Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)
Кроме того, руководитель не использует полностью время, отведенное ему для отдыха, тем самым, нарушая режим труда и отдыха.
3. Совершенствование анализа и описания работы и рабочего места руководителя
3.1 Причины, мешающие рациональному использованию рабочего времени и меры по их преодолению
В результате проведенного анализа были выявлены некоторые моменты, мешающие эффективной организации работы руководителя. Причинами этого могут служить как факторы внешней среды, так и факторы внутренней среды организации и психологические факторы личности самого руководителя.
К наиболее значительным факторам внешней среды можно отнести проблемы с транспортом из-за которых возникают большие затраты на служебные разъезды, а так же ожидания в очередях.
Из факторов внутренних факторов организации можно выделить следующие:
· получение срочных заданий (указаний, распоряжений) от вышестоящего руководства (вызов на срочные совещания, задания и т.п.), что приводит к спонтанному изменению планов
· избыточная отчетность, отнимающая много времени на заполнение необходимых форм и материалов
· нерациональное техническое оснащение рабочих мест, что приводит к необходимости перехода в те отделы, где есть в наличии необходимая оргтехника
· большое количество служебных разговоров по телефону, прерывающих процесс работы
Со стороны личностных и психологических характеристик руководителя могут проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего времени:
· медлительность в действиях;
· отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ без разбора их значимости;
· повышенная общительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;
· распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, что вызывает выполнение всех дел сразу и не доведение большинства из них до конца и другие факторы.
На основании выявленных причин, мешающих рациональному использованию рабочего времени, были выявлены следующие:
1. Нерациональное планирование (продолжительность 148 мин.) Об этом виде помех говорит, например, то, что затраты времени на некоторые из обязанностей меньше плановых то есть, что данные дела выполняются в недостаточном объеме либо неправильно рассчитано плановое время на их выполнение. А на некоторые виды работ затраты времени, наоборот, неоправданно высоки.
Возможными причинами потерь могут являться:
· ориентация на действия, а не на достижение цели, что ведет к возникновению авралов
· отсутствие приоритетов выполнения работ в течение дня
· отсутствие каждодневного планирования рабочего дня и сбивание графика работы
· игнорирование нормативов режимов труда и отдыха
Для устранения данных помех можно предложить меры по их устранению:
· выполнение работ пропорционально их стратегической значимости (срочности и важности);
· ведение предварительного планирования рабочего дня;
· ведение дневника рабочего времени
· изучение и использование нормативов режимов труда и отдыха, установленных в организации.
2. Работа в условиях кризиса, например, время, потраченное на ожидание в очередях, ожидание согласования решений, время на ремонт оборудования, повторная подготовка решений и т.д. Продолжительность 93 мин.
Возможными причинами данных помех могут быть:
· нереалистичная оценка времени, отводимого на выполнение отдельных работ
· ориентация на проблему
· сбои в работе из-за несогласованности в планах работ с партнерами и коллегами (подчиненными)
· неполадки в работе имеющейся оргтехники, замедляющее процесс работы
· недостаточное количество необходимой оргтехники на данном рабочем месте, что приводит к необходимости служебных перемещений вследствие нехватки оргтехники
Мерами по устранению данных помех могут являться:
· реалистичное планирование затрат рабочего времени
· ориентация на имеющиеся возможности
· делегирование полномочий
· проведение анализа потребностей в оборудовании для организации рабочих мест
· закупка дополнительных единиц оргтехники
3. Обычные дела и «текучка». Сюда относятся, личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), контакты с коллегами в рабочее время и т.д. Продолжительность 102.
Возможными причинами потерь времени можно назвать:
· отсутствие планирования
· перенесение важных дел на более поздний срок
· стремление пообщаться (посочувствовать) с коллегами (подчиненными) из-за отзывчивости или несоблюдения субординации между руководителем и подчиненными
· отсутствие самодисциплины
· прерывание работы телефонными звонками
Меры по устранению потерь времени могут стать:
· ставить цели и стремится к их достижению
· расстановка приоритетов работ
· самодисциплина
· формализация отношений с коллегами и подчиненными (соблюдение субординации)
4. Транспортные затраты времени (на служебные разъезды). Продолжительность 57 мин.
Возможными причинами потерь времени можно назвать:
· неверный расчет затрат времени на служебные разъезды
· сбои в работе общественного транспорта
Мерой по построению данных потерь времени может стать использование служебного транспорта.
Проведенные в данной работе исследования по использованию рабочего времени руководителем приводят нас к выводу, что данный процесс построен не рационально. Поэтому возникает вопрос об его усовершенствовании.
В организации работы руководителя можно выделить положительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на работы и ухода с работы по неуважительным причинам, выполнение всех работ по должностной инструкции.
Но было выявлено, что руководитель тратит меньше времени, чем он запланировал на оперативные совещания с начальниками отделов по текущим вопросам. Причиной этому может быть или демократичный стиль управления, или уверенностью руководителя в самостоятельности и компетентности починенных в вопросах выполнения заданий и служебных обязанностей.
Так же руководитель не полностью использует время, отведенное на регламентированные перерывы. Это указывает на возможность возникновения у него переутомления, усталости, стресса и привести к падению результативности его работы.
Остальные виды затрат рабочего времени руководителя также нуждаются в корректировке.
Для этого необходимо проработать внутренние установки.
§ Рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;
§ Исключить вмешиваться в чужие проблемы и обязанности при невыполнении собственных
§ Добиться улучшения взаимодействия с подчиненными. коллегами и вышестоящим руководством
§ ориентироваться на долгосрочные цели
§ научиться расставлять приоритеты работ
§ Повысить самодисциплину.
Таким образом был составлен план организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени.
План организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени включает:
1. Планирование рабочего времени
Мероприятия по улучшению использования рабочего времени включают:
· Составление плана в письменной форме
· Последовательное планирование рабочего дня
· Использование метода «Альпы»
· Использование дневника рабочего времени
· Согласование долгосрочных целей с вышестоящим руководством и подчиненными
· Улучшить техническое оснащение рабочих мест
· Улучшить взаимодействие с подчиненными (заместителями)
В целях улучшения использования рабочего времени можно предложить следующие меры:
а) в течении короткого времени:
· Овладеть знаниями и навыкам составления дневного плана.
· Доведение до сотрудников сведений о нормативах труда и отдыха в организации
· Произвести замену устаревшей техники и/или отремонтировать (модернизировать) имеющуюся
б) в течение года
· Овладеть знаниями и навыкам составления долгосрочных планов
· Овладение различными методиками планирования
· Проведение исследований по анализу утомляемости сотрудников для уточнения нормативов труда и отдыха в организации
· Провести анализ потребности сотрудников в оргтехнике
· В соответствии с результатом анализа осуществить закупку и ремонт (модернизацию) необходимой оргтехники.
2. Факторы помех
· Бумажная работа
· Телефон
· вызовы на срочные совещания к вышестоящему руководству
· Помехи в работе общественного транспорта
· Личные разговоры с сотрудниками
· Личные разговоры по телефону
· Нерегламентированные перерывы на чай, кофе и т.п.
В целях улучшения использования рабочего времени можно предложить следующие меры:
а) в течении короткого времени:
· Проведение структуризации необходимой работы.
· Снижение доли «текучки» и отказ от незапланированной работы.
· Организация делегирования части работ
· Организация временного служебного транспорта
· Улучшение самодисциплины
б) в течение года
· Улучшение (автоматизация) системы документооборота
· Организация постоянного служебного транспорта.
Промежуточный контроль за выполнением указанных мер необходимо проводить в конце каждого рабочего дня. Итоговый контроль проводиться после выполнения задания.
3.2. Совершенствование анализа работы с ориентацией на работника
ООО ПКФ «Техноком» можно посоветовать усовершенствовать анализ работы и рабочего места путем оценки работника, которую можно применять как при приеме его на работу, так и при последующей аттестации работника.
Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 11.
Таблица 11 Методы оценки сотрудников ООО ПКФ «Техноком»
|
№ |
Название метода |
Кратное описание метода |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
1 |
Биографический метод |
Оценка работника по биографическим данным. |
|
|
2 |
Произвольные устные или письменные характеристики |
Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения). |
|
|
3 |
Оценка по результатам |
Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником. |
|
|
4 |
Метод групповой дискуссии |
Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника. |
|
|
5 |
Метод эталона |
Оценка относительно наилучшего работника, выбранного в качестве эталона. |
|
|
6 |
Матричный метод |
Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы). |
|
|
7 |
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам |
Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленными в заранее разработанной форме. |
|
|
8 |
Метод суммируемых оценок |
Определение степени проявления у работника тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок. |
|
|
9 |
Метод заданной группировки работников |
Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат, или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. |
|
|
10 |
Тестирование |
Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов. |
|
|
11 |
Ранжирование |
Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых в порядке снижения ранга. |
|
|
12 |
Метод попарных сравнений |
Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания. |
|
|
13 |
Метод заданной балльной оценки |
Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения). |
|
|
14 |
Метод свободной балльной оценки |
То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке. |
|
|
15 |
Метод графического профиля |
Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиля) ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также различных работников между собой. |
|
|
16 |
Коэффициентный метод |
Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников. |
|
|
17 |
Метод критического инцидента |
Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие решения, преодоление незнакомой проблемы, разрешение сложной ситуации и ДР.). |
|
|
18 |
Метод свободного или индивидуального освобождения |
В свободной форме или по заранее составленной про. грамме проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов его работы. |
|
|
19 |
Метод самооценок и самоотчетов |
Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности. |
|
|
20 |
Метод шкалирования |
Значение показателя оценки устанавливается на шкале для каждого сотрудника. |
|
|
21 |
Метод упорядочения рангов |
Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения. |
|
|
22 |
Метод альтернативных характеристик |
Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества. |
Можно выделить следующие этапы совершенствования анализа рабочего места (должности) специалиста или руководителя:
· разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;
· широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
· проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;
· отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, использующими самые современные методы.
Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
общественно-гражданская зрелость;
отношение к труду;
уровень знаний и опыт работы;
организаторские способности;
умение работать с людьми;
умение работать с документами и информацией;
умение своевременно принимать и реализовывать решения;
способность увидеть и поддержать передовое;
морально-этические черты характера.
При оценке руководителей необходимо использовать специальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в таблице 12).
Таблица 12 Методы оценки и отбора персонала
|
Наименование оцениваемых качеств |
Анализ анкетных данных |
Психологическое тестирование |
Оценочные деловые игры |
Квалификационное тестирование |
Проверка отзывов |
Собеседование |
|
|
1. Интеллект |
++ |
++ |
+ |
||||
|
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая) |
+ |
++ |
+ |
||||
|
3. Профессиональные знания и навыки |
+ |
+ |
++ |
+ |
+ |
||
|
4. Организаторские способности и навыки |
+ |
++ |
+ |
+ |
+ |
||
|
5. Коммуникативные способности и навыки |
+ |
++ |
++ |
||||
|
6. Личностные способности (психологический портрет) |
++ |
+ |
+ |
++ |
|||
|
7. Здоровье и работоспособность |
+ |
+ |
+ |
||||
|
8. Внешний вид и манеры |
+ |
++ |
|||||
|
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации) |
++ |
||||||
|
Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод) |
- Одним из способов оценки руководителей, соответствующих всем требованиям, является тестирование в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.
- Поэтому практикой выработаны схемы, широко использующие три обязательных требования для доказательства такого соответствия:
- · анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого качества выполнения данной работы;
- · с помощью теста нужно измерить только один из таких показателей;
- · необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.
- Приведем перечень требований к руководителю:
Таблица 27 Перечень требований к руководителю
|
№ n/п |
Требования |
Степень важности 1 -- очень важно 2 -- важно 3 -- желательно |
Примечание |
|||
|
1 |
2 |
3 |
||||
|
Профессиональные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить) |
||||||
|
1 |
Специальность |
|||||
|
Высшее профессиональное образование по специализации «Менеджмент организации» |
+ |
|||||
|
2 |
Высшее профессиональное образование -- по направлению высшего профессионального образования «Экономика» или по одной из специальностей: |
+ |
||||
|
теоретическая экономика: |
||||||
|
финансы и кредит; |
+ |
|||||
|
мировая экономика; |
+ |
|||||
|
национальная экономика; |
||||||
|
экономика и управление на предприятии. |
+ |
|||||
|
3 |
Наличие ученой степени |
+ |
||||
|
4 |
Дополнительное высшее образование |
+ |
||||
|
5 |
Специальная подготовка (главные направления): |
|||||
|
управление персоналом; |
+ |
|||||
|
развитие предпринимательства; |
+ |
|||||
|
финансы и кредит; |
+ |
|||||
|
управление социально-экономическими процессами. |
+ |
|||||
|
6 |
Владение иностранными языками |
+ |
||||
|
Опыт работы кандидата по специальности |
||||||
|
7 |
Профессиональный опыт по направлению высшего профессионального образования «Экономика» не менее трех лет. |
+ |
||||
|
8 |
Общий стаж работы не менее двух лет на подобных должностях. |
+ |
||||
|
Личностные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить) |
||||||
|
9 |
Устная речь (способность ясно выражать свои мысли при контактах с сотрудниками). |
+ |
||||
|
10 |
Работа с документами: |
|||||
|
умение самостоятельно дать письменное заключение; |
+ |
|||||
|
умение составить методические рекомендации; |
+ |
|||||
|
знание основ делопроизводства. |
+ |
|||||
|
11 |
Общение с посетителями. |
+ |
||||
|
12 |
Умение вести переговоры (умение определить трудность или значение переговоров). |
+ |
||||
|
13 |
Умение принимать самостоятельное решение (подход к решению сложных задач). |
+ |
||||
|
14 |
Организаторские способности, в частности при организации трудовой деятельности на рабочем месте. |
+ |
Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.
Важно помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.
Профессиограмма -- это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.
Структура профессиограммы показана в таблице 13.
Таблица 13 Структура профессиограммы
|
Раздел |
Содержание раздела |
|
|
1 |
2 |
|
|
Профессия |
Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии. |
|
|
Процесс труда |
Характеристики процесса труда, сферы деятельности и вид труда, продукция орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза. |
|
|
Санитарно-гигиенические условия труда |
Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрации, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможности производственных травм, профзаболеваний; медицинские показатели; льготы и компенсации. |
|
|
Психофизиологические требования профессии к работнику |
Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам. |
|
|
Профессиональные знания и навыки |
Перечень необходимых знаний, умений и навыков. |
|
|
Требования к подготовке и повышению квалификации кадров |
Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспективы профессионального роста. |
На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.
Основой эффективности мероприятий по оптимизации процессов оценки работы в ООО ПКФ «Техноком» является повышение качества труда или снижение трудозатрат за счет рационального использования рабочего времени.
Заключение
Анализ работы (или рабочего места) в действующей организации проходит в определенной последовательности.
Первый, очень важный этап анализа дает общее представление об организации в целом и организационном расположении каждого рабочего места в ней. На этом этапе составляются схемы структуры организации, показываются связи и отношения между рабочими местами (или должностями). На втором этапе решается вопрос, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы (для отбора персонала, оценки результатов его деятельности, обучения и т.д.). Анализ всех рабочих мест требует длительного времени и немалых затрат. Поэтому следует выбрать какой-либо типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться (третий этап). На четвертом этапе с помощью определенных методов (собеседование, наблюдение, вопросники) собираются необходимые данные -- характеристики работы, выявляются целесообразные режимы работы и качества, необходимые исполнителю данной работы. Информация, полученная на этом этапе, будет использована затем на пятом этапе при описании работы (рабочего места). На шестом этапе разрабатывается личностная спецификация, т.е. набор требований к работнику, выполняющему данную работу.
При проведении анализа работы должны быть получены такие ее характеристики, которые в полном объеме и всесторонне позволят составить описание работы. Поэтому анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и операции. Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое оборудование, аппараты, инструменты; выявляются условия труда; рабочие взаимоотношения; устанавливается уровень профессиональной подготовки, знаний и умений, необходимых для выполнения данной работы на требуемом уровне.
Существует три основных метода анализа работы, которые по отдельности или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации. К ним относятся: наблюдение, собеседование, вопросники.
Описание работы -- это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах. Содержание работы -- это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.
К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отношения (связи). Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы. Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они используются организацией для определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника, пересмотра структуры организации; определения категории работы (ее иерархии); организации оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его увольнения, аргументации в суде в случае трудового конфликта.
Описание работы должно отражать работу настолько хорошо, чтобы обязанности были ясны независимо от других описаний работы.
Анализ работы является одним из первых действий персонала, что влияет на его обязательства. Большинство людей не могут исполнять работу, когда не имеют способностей и навыков ее исполнения. Через анализ работы определяете последствия, которые влечет эта работа и навыки и способности, которыми должны обладать кандидаты.
В данной работе было проанализировано содержание труда руководителя ООО ПКФ «Технакон» и представлены рекомендации по улучшению рационального использования его рабочего времени.
Анализ использования рабочего времени проводился в двух направлениях: использование фонда рабочего времени и оценка структуры затрат рабочего времени руководителя учреждения.
Проведя данное исследование, можно сказать о том, труд руководителя, чью деятельность я анализировал, имеет определенные, достаточно серьезные недостатки, которые требуют устранения или хотя бы корректировки.
Таким образом, в заключение моей работы мне хотелось бы отметить следующее: труд руководителя должен быть четко регламентирован и должен соответствовать основным нормам и правилам.
Оптимизация труда руководителя основывается на исследовании и анализе продолжительности выполнения тех или иных профессиональных обязанностей. После сбора первоначальной информации о выполняемых работах, вычисляется их доля в совокупности всех работ.
В результате работы, основываясь на методе экспертных оценок, были выявлены несоответствия плановой продолжительности выполнения каждой из работ ее фактическому значению, и разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию использования рабочего времени.
Список литературы
1. Веснин В. Р. Основы менеджмента. -- М.: «Триада, Лтд», 2005.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. -- М.: Издательство МГУ. 2005.
3. Голубев Ю.Н. Стратегия и тактика совершенствования управления. -- Л.: ЛДНТП. 2002.
4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. -- М.: МНИИПУ. 2005.
5. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. _ М., 2003.
6. Губин Б.В. Гальперин С.В.. Бондарь Л.А. Планирование совершенствования управления. -- М.: МНИИПУ. 2002.
7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова -- М.: Издательство «Приор». 2004.
8. Егоршин А. П. Управление персоналом. -- Н. Новгород: НИМБ, 2005.
9. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. -- М.: Дело. 2004.
10. Кибанов А.Я.. Мамедзаде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом: регламентация труда. Под. ред. А.Я. Кибанова. -- М.: Экзамен. 2003.
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003.
12. Менеджмент / М.М. Максимовцев, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 2005.
13. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. М.: ФБК-ПРЕСС, 2002.
14. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2005.
15. Мескон М., Альберт М., Хендоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. -- М.: Дело. 2005.
16. Моисеева Н.К. Регламентация труда персонала. - СПб.: Питер, 2005.
17. Моргунов Е.Б. Управленческий персонал: исследование, оценка, обучение. -- М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.
18. Ниссинен И. Время руководителя: эффективность использования. - М.: Экономика, 2004.
19. Олегов Ю.Г.. Журавлев П.В. Управление персоналом. -- М.: Финстатинформ. 2004.
20. Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б.М. -- М.: Высшая школа. 2005.
21. Павлуцкий А. Управленческий персонал: стереотипы и реальность // Управление персоналом. - № 8. - 2002.
22. Пугачёв В.И. Регламентация труда: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2004.
23. Рогожин С.И. Регламентация труда. - М.: Знание, 2002.
24. Саакян А.А. и др. Управление персоналом в организации. -- СПб.: Питер, 2003.
25. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. 4-е изд. -- М.: Дело, 2002.
26. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы менеджмента. - М.: Вира-М, 2004.
27. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л., М.: Банки и биржи, 2002.
28. Управление персоналом организации: Учебник. Под/ред. А.Я. Кибанова. _ М., 2005.
29. Чудновская С.Н. Управленческий персонал организации. - М.: НОРМА, 2004.
Приложение
Приложение 1
Классификатор затрат рабочего времени руководителя
|
п\п |
Перечень элементов затрат |
Шифр затрат |
|
|
1 |
Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам |
1А |
|
|
2 |
Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.) |
2А |
|
|
3 |
Телефонные разговоры с покупателями |
3А |
|
|
4 |
Другие деловые телефонные разговоры |
4А |
|
|
5 |
Переговоры с менеджерами фирм - поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров) |
5А |
|
|
6 |
Разбор конфликтов с клиентами |
6А |
|
|
7 |
Просмотр заявок-требований от покупателей |
7А |
|
|
8 |
Нерегламентированные перерывы |
8А |
|
|
9 |
Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) |
9А |
|
|
10 |
Контроль за заказами материалов (просмотр заявок) |
10А |
|
|
11 |
Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов |
11А |
|
|
12 |
Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) |
12А |
|
|
13 |
Прием посетителей по деловым вопросам |
13А |
|
|
14 |
Служебные разъезды (дорога) |
14А |
|
|
15 |
Участие в совещаниях |
15А |
|
|
16 |
Проведение семинаров с работниками |
16А |
|
|
17 |
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников |
17А |
|
|
18 |
Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов |
18А |
|
|
19 |
Обход помещений (рабочих мест) |
19А |
|
|
20 |
Посещение различных учреждений по деловым вопросам |
20А |
|
|
21 |
Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) |
21А |
|
|
22 |
Изучение специализированной периодической литературы и СМИ |
22А |
|
|
23 |
Наведение порядка на рабочем месте |
23А |
Подобные документы
Основы анализа и описания работы и рабочего места. Понятие анализа работы, его сущность и необходимость, выбор и обоснование методики. Анализ и описание работы инспектора по кадрам в ООО "Вита". Понятие и методы определения требований к кандидатам.
курсовая работа [62,2 K], добавлен 25.12.2009Обоснование источников и методов сбора информации при проведении анализа работы и рабочего места. Формирование организационного плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанных проектов. Оценка социальной эффективности предложенных мероприятий.
курсовая работа [67,1 K], добавлен 22.01.2015Научная организация труда руководителя, рабочее место руководителя и его рациональная организация. Оснащенность техническими средствами обработки, учета и хранения информации. Требования к организации рабочего места руководителя и к проведению встреч.
реферат [66,8 K], добавлен 25.01.2010Сущность и назначение анализа в менеджменте. Специфика и предмет управленческого и финансового анализа. Иерархия целей и результатов функции анализа. Основные цели анализа хозяйственной деятельности предприятия. Этапы и содержание процесса анализа.
реферат [893,2 K], добавлен 09.10.2011Сущность и значение портфельного анализа, его основные цели и этапы. Достоинства и недостатки портфельного анализа. Анализ на основе матрицы Бостонской консалтинговой группы. Краткая характеристика организации "Ренди". Пример применения матрицы.
курсовая работа [128,8 K], добавлен 26.06.2014Понятие рабочего места, порядок и этапы формирования рабочего места экспериментатора в специализированной лаборатории, его обязательные элементы и их расположение. Правила оформления графической части работы. Составление содержания пояснительной записки.
реферат [28,9 K], добавлен 10.04.2009Сущность и значение портфельного анализа, его основные цели и этапы. Модель для анализа ассортиментного портфеля компании, разработанная Бостонской консалтинговой группой (Матрица БКГ). Анализ основных достоинств и недостатков портфельного анализа.
презентация [634,6 K], добавлен 29.10.2015Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника. Подготовка собранной информации и выделение стандартов поведения, которые обуславливают максимальный результат. Разработка компетентностной модели для менеджера по персоналу, анализ его работы.
курсовая работа [215,3 K], добавлен 24.06.2015Сущность и характеристика труда руководителя, его отличительные особенности и делегирование полномочий. Основные моменты работы с документами и прием посетителей. Особенности организации рабочего места руководителя. Планирование рабочего времени.
реферат [48,7 K], добавлен 17.10.2010Понятие и сущность анализа работ. Методы сбора информации. Составление описания работы и ее спецификации. Анализ должностной инструкции аналитика компании "Bain&Company". Понятие и методы определения требований к кандидатам на вакантную должность.
курсовая работа [87,3 K], добавлен 27.05.2014
