Характертные ообенности японского менеджмента

Задачами кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

а) содействие совершенствованию и развитию предприятия;

б) создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

в) всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы;

г) конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

Кружек качества - это непрерывный коллективный творческий процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих. Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на нём осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации. Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.

В работе кружков качества участвуют около 10 млн. человек, что дает ежегодный эффект в 20-25 млрд. долл. При этом руководство компаний материально и морально стимулирует активное участие в деятельности кружков качества каждого работника. Так, например, за достигнутые результаты в управлении качеством, фирме или отдельным лицам присуждается премия Деминга. В результате количество рационализаторских предложений, поступающих от участников кружков качества, в 5-6 раз больше, чем от сотрудников американских компаний, в чьи обязанности входит повышение производительности труда и качества продукции.

Как сказал Исикава Каору, введение системы контроля качества и системы управления качеством должно осуществляться на высоком уровне с привлечением всех подразделений и всего персонала, начиная со стадии разработки продукции, а результаты не замедлят сказаться.

4. Управление трудовыми ресурсами

«В Японии часто употребляется выражение нихонтеки кейей, что значит “японский стиль управления”; оно относится к тому, что японцы считают существенным различием между японскими управленческими методами, и методами, обычно применяемыми на Западе. Указанное различие чаще всего лежит в сфере кадровой политики…»

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, всегда использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

Хотя для достижения своих целей японские корпорации часто используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и т.п. Но при этом существует большая разница между американским и японским управлением. Например, японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. В Японии, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой..

Японские корпорации в основном используют триединую основу традиционной японской модели управления трудом - «трех божественных даров», которые включают “пожизненный наем” (сюсин хоё), “зарплату по старшинству” (нэнко тингин) и “пофирменные профсоюзы” (кигёбэцу родокумиай) См. Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и  разумно заимствовать. - “Человек и труд” 1997, №6.

Стоит отметить, что в реально заключаемых трудовых контрактах нет явного пункта, оговаривающего «пожизненность» найма. Существует только негласное понимание между потенциальным работодателем и работником того, что отношения найма при обоюдном желании будут продолжаться до тех пор, пока не возникнет разумная причина для их прекращения в будущем по инициативе одной из сторон. Применяя систему пожизненного найма Система “пожизненного найма” означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается. И более того, за 2-3 года тот же выпускник юридического факультета Токийского университета не сможет растерять знания, полученные в  вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом, потому, что во-первых, молодого юриста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а во-вторых, начав с низов, специалист  имеет возможность “пощупать” все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию. работников, фирмы гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму Необходимо знать, что в Японии, перешедший в другую компанию, чаще всего лишается трудового стажа и начинает все сначала.. Вся система пожизненного найма, практикуемая почти во всех японских компаниях, основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Необходимо сделать отступление, дело в том, что «пожизненный найм» - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Ежегодно практически каждая японская компания производит тщательный отбор среди выпускников средних или высших учебных заведений и в торжественной обстановке принимает их к себе на работу, но только на испытательный срок. Каждый из абитуриентов в течение года проходит полный курс подготовки в одном из подразделений под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника фирмы. Те, кто доказал свою способность работать в соответствии с довольно высокими предъявленными требованиями, принимается уже на постоянную работу. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. М.: Экономика 1992. с.16 При высоких ежегодных показателях труда сотрудника через пять - семь лет он может добиться положения среднего уровня (а в японском менеджменте реальная власть находится в среднем звене управления).

Таким образом, среди работников, состоящих в штате, идет постоянная конкуренция за право подняться выше по служебной лестнице. При выдвижении высоко ценятся не только способности, но и умение ладить с людьми, не задевая их личное достоинство, или, как говорят японцы, не доводить дело до «потери лица». Упор делается не на формальное соблюдение правил и инструкций, а на существо дела См: Скандарьян В.Б. Деловая Япония. М.: «Мысль», 1991с. 81.

По достижении 55-60 лет работник должен уйти на пенсию и освободить место более молодым. Чтобы постоянно продвигаться вверх, необходимо ежегодно существенно улучшать результаты своего труда, посвящать ему не только рабочее, но и значительную часть свободного времени, своим отношением к делу свидетельствовать о преданности компании, ее интересам, постоянно поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками, проявлять инициативу, добиваться, чтобы у руководства компании сложилось мнение, что именно данный работник достоин повышения по службе. Фирма гарантирует сотруднику занятость Политика полной занятости (характерная только для крупных японских корпораций, в которых занято 35% работников), является основной предпосылкой для формирования доверия между нанимателями и нанимаемыми. Работники начинают рассматривать все свои действия с точки зрения блага для организации, тогда как во многих западных компаниях они отчаянно защищают собственные “крошечные империи”, часто вступая в конфликт с интересами общего дела. Японцы в большей мере полагаются на возможность уволить многих временных рабочих, чем  свой основной персонал. Руководство даже может иногда попросить весь персонал согласиться на временное сокращение заработной платы, чтобы не прибегать к увольнениям. только при полной его самоотдаче Нельзя забывать, что все-таки большинство персонала японских фирм составляют внештатные и временные сотрудники, не имеющие особых привилегий и льгот. На них, в частности, не распространяется гарантия обеспечения занятости.. В результате подобной тесной привязки людей к фирме практически нет текучести кадров. Стабильность и очень высокий уровень квалификации сотрудников - одна из основ японского менеджмента.

Японская фирма пытается стимулировать способных, высокопроизводительных и высококоммуникабельных работников, отбивая у них желание менять место своей работы в середине карьеры. Такая система имеет три важных элемента: систему заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги работника; продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; единовременные выплаты в момент выхода на пенсию.

Месячный заработок рабочих японской фирмы обычно состоит из трех частей:

Ь выплат, зависящих от особенностей работника;

Ь выплат, зависящих от должности работника;

Ь различных пособий (строительство жилья, содержание семьи и т.д.).

Размеры выплат, зависящие от особенностей работника, в принципе определяются на основе его стажа и заслуг. За исключением категорий мастеров и управляющих, ранг оплаты работника обычно не связан с выполняемыми им специфическими функциями, и более высокие ранги просто означают более высокий статус работника и более высокий ежегодный рост его заработной платы. Для вновь устроившихся на работы устанавливается наименьший ранг, соответствующий их образованию. Коллективное соглашение между фирмой и профсоюзом работников оговаривает минимальную и максимальную скорость продвижения по лестнице рангов, а также ежегодный рост базовых ставок для работника каждого ранга.

Оценка заслуг работника в целом играет более важную роль в решении о продвижении его по службе. Поэтому некоторые рабочие могут достичь высшего ранга в середине карьеры, а затем двинуться дальше и стать мастером (менеджером), в то время как наименее компетентные рабочие могут достигнуть высшего ранга в обычной категории только за несколько лет до пенсии. В результате этих различий со временем может развиться значительная диспропорция в базовых ставках оплаты труда работников с одинаковым трудовым стажем. Таким образом, хотя увеличение выплат за выслугу лет в определенных пределах является автоматическим, оно не отметает конкуренцию и дифференциацию среди рабочих. В иерархии рангов всегда существует место наверху служебной лестницы для хорошего исполнителя, в то время как в ранговом турнире всегда существует возможность работать относительно лучше других и только тогда достигнуть вершины служебной лестницы.

Оценка заслуг работника менеджерами низшего звена является важным фактором при определении размера его заработка Стоит сказать, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе. См: Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и  разумно заимствовать. - “Человек и труд” 1997, №6, с.50, так как служит основой для продвижения работника по лестнице рангов. Это одна из характерных черт японской системы оплаты труда, которая отличается от схемы оплаты труда в американской фирме, имеющей профсоюз.

Издержки работника при увольнении в середине карьеры выступают как средство для укрепления дисциплины в фирме. И здесь важное значение имеет вопрос о репутации. Забота о репутации имеет важное значение и для работника, и для работодателя в процессе разрешения проблемы морального риска и для сдерживания квалифицированного работника от преждевременного увольнения.

Существуют два важных аспекта, касающихся роли репутации в японской фирме. Первый затрагивает репутацию работника, который увольняется сразу после окончания обучения, и репутацию фирмы, которая в условиях ухудшения деловой конъюнктуры ее деятельности увольняет преимущественно пожилых работников. Уволенные работники могут испортить свою репутацию и понести большие издержки, связанные с увольнением. Другие фирмы, которые позже берут их к себе на работу, рассматривают их только как низкопроизводительных работников. Это не только предостерегает рабочих от уклонения от работы, но также сдерживает квалифицированных работников, обученных в фирме, от увольнения.

Как отмечает А. Михайлов, повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также регулярные выплаты различных бонусов, выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды. Михайлов А. Главный секрет японского "экономического чуда". - М.: изд. «Япония сегодня» 1996, №5, с.5

Бонусы, в японских фирмах чаще всего выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Это довольно значительные суммы денег. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше. Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год, причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние - почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще, в среднем, по 3,5 месячной зарплаты. Что касается крупных предприятий, то общая сумма летних и зимних бонусов на некоторых достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль.

Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье. Это можно объяснить так: в Японии идет непрерывный рост цен на землю, а следовательно, возрастают цены на строительство жилья и цены арендной платы за него. Поэтому почти все крупные японские компании строят свои собственные жилые дома, которые предоставляются работникам бесплатно или за минимальную плату. Одновременно в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим работникам долгосрочных ссуд на строительство собственного жилья.

Одним из наиболее важных экономических стимулов работника японской фирмы является выходное пособие при увольнении. Размер таких выплат резко возрастает с увеличением стажа работы в компании, но зависит также от причин увольнения: либо это увольнение по собственному желанию, либо это увольнение по инициативе компании. Работнику выплачивается либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных предприятий выплачивает обе эти суммы одновременно. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника Михайлов А. указ соч. с.5.

Из анализа структуры оплаты труда и поощрений можно сделать следующие выводы:

Ь крупные фирмы принимают работников сразу после окончания ими школы или колледжа и обучают их на фирме контекстуальным навыкам;

Ь большинство работников имеют стимул трудиться в одной фирме до момента выхода на пенсию, в этом случае их ожидает большой размер выходного пособия;

Ь издержки работника при увольнении в середине карьеры выступают как средство для укрепления дисциплины в фирме;

Ь в иерархии рангов работников японской фирмы каждый ранг соответствует определенному уровню выполняемой работы и оплаты за нее;

Ь оплата труда менеджеров зависит от результатов работы предприятия На всех предприятиях используется система “плавающих окладов”. Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%. Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об окладе труда. См: Фильев В.И. Организация, нормирование и оплата труда в развитых странах: Великобритания, Германия, Италия, США, Япония и д.р..- М: Изд-во журн. «Юрид .бюл .предпринимателя» ИНТЕЛ-СИНТЕЗ 1996.

Как видим, система поощрений и вознаграждений в японской фирме стимулирует работников связывать свою карьеру в течение долгого времени, если не всей жизни, с одной фирмой. Успешное развитие карьеры в одной фирме очень важно для работника, т.к. размер месячного заработка и ежегодных премий растет по мере его продвижения по иерархии рангов - с увеличением стажа работы и развитием контекстуальных навыков. Перемена места работы посередине карьеры в целом не дает лучших возможностей в будущем.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на дополнительное вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Наказания, используемые в японских фирмах, делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, в дальнейшем такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину. Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

Таким образом, подобная «патерналистская» («отеческая») система найма и управления имеет целью обеспечить полную самоотдачу каждого работника в интересах фирмы, усилить конкуренцию «за место мод солнцем», создать условия для согласованности действия, добиться единства целей и гармонии интересов сотрудников. Постоянно внушая каждому, что его личное благополучие прямо и непосредственно зависит от результатов работы фирмы, используя немалые выплаты сотрудникам на социальные цели и другие материальные и духовные стимулы, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда. Связанные различными обязательствами по отношению к фирме, разнообразными стимулами, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, не имеет права снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, быть переведенным на менее престижную работу и т.д. Уткин Э.А. указ соч. 17.

Далее необходимо отметить, что японцы - целеустремленные люди, которые хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру. Японские компании уделяют особое внимание систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитывая высококвалифицированных, максимально преданных фирме работников, подчиняющих личные интересы делу процветания фирмы. Программы подготовки кадров органически увязываются с планами развития производства, перехода на выпуск новых изделий, модернизации производственного процесса, освоением новых рынков и т.д. Уткин Э.А. указ соч. с. 18

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях. Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное “наставничество” возложено на специально подготовленных инструкторов.

Каждый из работников японских фирм изучает, как правило, несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, затрачивая на эти цели (с учетом самостоятельных знаний) во внерабочее время до 15 часов в неделю. Это не случайно, т.к. овладевание смежными профессиями стимулируется и материально Например, система оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников компании "Мацусита дэнки" действует так: из 6-ти тарифных ставок 3 низшие предназначены для рабочих, имеющих одну профессию; 4-ая ставка - для освоивших две специальности; 5-я - три. По высшему "классу", 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере пятью профессиями..Переподготовку проходят: управленческий персонал, все технические специалисты и производственные рабочие.

Для повышения квалификации менеджеров разного уровня используется практика регулярного (раз в 3-4 года) перевода работника на другую должность. Например, в фирме «Мицубиси седан» за первые 14 лет работы все менеджеры, все сотрудники аппарата обязаны сменить место работы не менее 3 раза. В фирме “Мацусита дэнки” каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности.

Профессор Оучи, автор бестселлера «Теория Z», говорит: «В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности у них возникает тенденция по формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет того знания людей и проблем, которое позволило бы им оказывать эффективную помощь другим специалистам внутри своей организации» см: Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы: Пер. с англ. - М., 1993 г..

Японский менеджмент исходит из того, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере интереса к работе, снижению уровня ответственности. К тому же подготовка работников становится более разносторонней. Как отмечает В.Б. Спандарьян, в Японии широко распространена ротация менеджеров, с тем чтобы они стали специалистами не узкого, а широкого профиля. Во многих случаях управляющие, прежде чем стать руководителями компаний или предприятий, работают непосредственно в производственных отделах или цехах и, как правило, в отделах кадров Скандарьян В.Б. Деловая Япония. М.: «Мысль», 1991 с.80-81. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему К. Мацусита придавал первостепенное значение. “Поставить человека на свое место, - говорил он, - значит получит от него максимальную отдачу”.

Стоит отметить, что в японской фирме классификатор профессий является простым и гибким. Разграничение трудовых обязанностей непостоянно и расплывчато, а определение их содержания достаточно условно. В то же время японская фирма не имеет специального персонала для подмены основного рабочего в случае отсутствия последнего. Вместо этого она полагается на массовую помощь других работников или специальное переформулирование трудовых заданий по усмотрению мастера. В случае обнаружения большого количества бракованной продукции причину и решение проблемы ищут на месте, прежде чем прибегнуть к помощи извне. Японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы. Данная способность развивается посредством получения и распространения рабочими знаний непосредственно в ходе работы.

Корпорация «Тоета» так же обучает своих работников, используя систему под названием «ротация трудовых знаний», при которой работник регулярно меняет свое рабочее место и последовательно выполняет все виды работ в своем цехе. После определенного периода времени отдельный рабочий развивает свою квалификацию по всем специальностям и становится многофункциональным рабочим.

Система ротации трудовых знаний состоит из трех основных частей. Во-первых, каждый менеджер должен освоить все профессии и доказать свои способности работающим в этом цехе. Во-вторых, каждый рабочий в цехе попеременно оказывается на всех рабочих местах и учится выполнять соответствующие операции на любом из них. Заключительным элементом данной системы является график смены рабочими своих функциональных обязанностей с частотой несколько раз в день. Таким образом, ротация трудовых знаний позволяет каждому рабочему узнать весь производственный процесс в цехе.

Стоит сказать, что даже на тех японских предприятиях, где существует специализация рабочих, разграничение их обязанностей является менее жестким, чем на американских заводах.

Необходимо отметить, что имеющая место тенденция интенсивного переход на новейшие технологии производства, несомненно, ведет к изменению характера труда, требует замены устаревших форм организации труда, которые не только ложатся тяжелым финансовым бременем на предприятия, но в конечном итоге негативно сказываются на эффективности всего производства. Такие методы управления трудом становятся все более невыгодными даже для сверхконкурентных предприятий. Возникает необходимость их замены новыми, более современными.

Об этом свидетельствует все чаще применяемый отказ от традиционной системы “пожизненного найма” и замена ее другими, более гибкими формами занятости. Этот процесс наметился еще в конце 70-х - начале 80-х гг. в результате самого глубокого для Японии экономического кризиса 1974-1975 годов. Система “пожизненного найма” становилась все более невыгодной даже для самых мощных предприятий. Немаловажным фактором являлось заметное изменение так называемой “трудовой философии”, то есть отношение к труду самих работников. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со “своего” предприятия и начать собственное дело Хлынов В. Япония: становление новой модели управления трудом. - “МЭиМО”, 1993, №2, с.102-110.

Японские и зарубежные исследователи единодушны в том, что современный этап научно-технического прогресса, породивший новую технику и приведший к изменению характера труда, делает систему “пожизненного найма” экономически все более нерентабельной даже для сверхконкурентных предприятий. Так, известный специалист в области менеджмента М. Цуда, например, считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Он ссылается на специальные обследования, проводившиеся в конце 80-х годов одной из ведущих предпринимательских организаций Японии - Кэйдзайдокай. Согласно его результатам, полученных путем анкетирования управляющих крупными предприятиями, 82% опрошенных заявили, что «система пожизненного найма движется к своему краху» Хлынов В.Н. Японские “секреты” управления персоналом. М: Институт Дальнего Востока, 1995, информационный бюллетень №9.

Однако, как это не парадоксально, политически и самим предприятиям, и государству в целом эта система выгодна, поскольку «привязывает» работника к «своей» компании и тем самым обеспечивает “всеобщий мир в промышленности”. Исходя из этого, некоторые ученые считают, что система “пожизненного найма” сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той или иной модифицированной форме.

Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют “пожизненный найм” можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с “пожизненным наймом” и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Другой гибкой формой является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако, прибегавшие к ней предприятия с “пожизненным наймом” несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению.

К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая “система арбайто”, или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым формам найма относится также “система обязательного набора”. Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый “групповой пожизненный найм”. Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

Итак, можно сказать, что присущая японскому менеджменту управления кадрами система “пожизненного найма”, вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы. В то же время система “зарплаты по старшинству” также все заметнее вытесняется и различными формами оплаты труда рабочей силы, основанными только на результатах труда. К числу наиболее распространенных из них относятся следующие: за выполнение производственных функций, производительность и эффективность труда, профессиональное мастерство, выполнение должностных обязанностей, выполнение определенной работы. Механизм действия всех этих форм оплаты рабочей силы, несмотря на некоторые нюансы, в целом идентичен, поскольку в их основе лежит единственный и наиболее эффективный сегодня принцип оценки количества и качества труда. см: Хлынов В. Япония: становление новой модели управления трудом. - “МЭиМО”, 1993, №2, с.102-110

5. Профсоюзы в Японии

Как было выше отмечено, основой традиционной японской модели управления трудом - является триединая система «трех божественных даров», включающая “пожизненный наем”, “зарплату по старшинству” и “пофирменные профсоюзы” Первые два элемента этой системы мы рассмотрели. Перейдем к последнему.

В Японии для рабочего большое значение имеет принадлежность к фирме, а не род занятий. Японский рабочий скажет, что он принадлежит «Хитачи», потом, что работает на заводе «Хитачи», и только потом, что работает электриком. Дело в том, что японский рабочий может постоянно совершенствоваться и менять работу в рамках своей компании. Западная же модель состоит в том, что работник сохраняет свою специализацию, переходя если нужно в другую компанию; ему гарантирована работа по специальности, если она столь же нужна другим компаниям. Тем самым работник, застрахован от увольнения в рамках компании, но ничто не охраняет его от “увольнения” с данной специальности. Японцам же нет необходимости держаться за специальности, поскольку ничто не угрожает их безопасности в этом смысле. Такой принцип находит проявление в практике японских профсоюзов, связанных с отдельными корпорациями (и охватывающими все специальности в их рамках), тогда как западной альтернативой являются профсоюзы, организованные по профессиональному признаку (и охватывающие многие компании) Правовая основа организации профсоюза в США коренным образом отличается от японской. В США члены рабочей группы, официально набравшие большинство голосов на выборах, проходящих под контролем Национального совета по трудовым отношениям (National Labor Relation Board), получают право от местного отделения профсоюза эксклюзивное право представлять интересы рабочих и вести переговоры с администрацией. Представители рабочих на переговорах являются членами «отраслевого» профсоюза (сформированного по принципу принадлежности к определенной профессии)..

Как видим на японских предприятиях изначально существовал только один независимый профсоюз, отличный от западных «коллег». Этот профсоюз работников предприятия долгое время играл, и сейчас во многих японских фирмах играет важную роль трудовых соглашений: он представляет коллективный интерес работников предприятия и интегрирует его в процесс решения вопросов внутрифирменного распределения и выработки управленческой политики. По своему количественному и качественному составу, профсоюз объединяет всех постоянных работников неуправленческих должностей.

Создание этого уникального института трудовых соглашений не было предписано законом, а произошло в процессе индустриализации после второй мировой войны. Однажды определенная как независимая, любая организация работников или их представителей имеет право вести переговоры с администрацией, какой бы малочисленной она ни была.

В целом, руководство японских фирм принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. А поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Так как лидеры профсоюзов отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, то они идут по пути взаимного сотрудничества с менеджментом фирмы. Но это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость, и при этом постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.

Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Поэтому порой критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Но профсоюзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. В то же время профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу. Нельзя забывать особенности национального менталитета японцев: японская мораль предписывает избегать прямой конфронтации, не допускать положений, когда одна из сторон всецело одерживала бы верх над другой. Нельзя доводить дело до того, чтобы побежденный “потерял лицо”, предстал перед окружающими униженным и оскорбленным. Это означало бы задеть такую болезненную струну, как “гири”, или долг чести, то есть нажить себе смертельного врага.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий в целом не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, в свою очередь, повышает доверие работников, как к менеджменту, так и к профсоюзам.

Вместе с тем во многих промышленно-развитых странах (США, Англии, Италии и др.) менеджеры промышленных фирм ощущают все большие трудности в управлении персоналом. Профсоюзы часто находятся в оппозиции к менеджменту, т.к. обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и подозрений, руководству становится все труднее внедрять новые методы и технику (так как это неизбежно приводит к переизбытку рабочей силы), вместе с тем падает производительность труда.

Но в отличие от западных коллег, в японской компании NOK все эти трудности были преодолены на основе взаимопонимания и кооперации между менеджментом и профсоюзами. Это привело к созданию «Содзянкай». «Содзянкай» - представительный орган рабочих, который периодически устраивает встречи для обсуждения интересов рабочих: зарплаты, социальных гарантий, общего благосостояния. Но на этом функции общества не ограничиваются - оно занимается организацией досуга рабочих, участвует на собраниях менеджмента в обсуждении проблем (порой даже конфиденциальных) бизнеса, а решения принимаются путем взаимного согласия.

Но необходимо отметить, что в последнее время в Японии начался процесс объединения японских профсоюзов на общеиндустриальном уровне. Важнейшим событием стало создание в конце 1987 года мощной Всеяпонской федерации профсоюзов работников частных компаний (“Рэнго”). Она объединила в своих рядах более 5.5 млн. человек - это половина всех организованных в профсоюзы трудящихся страны. Хлынов В.Н. Японские “секреты” управления персоналом. М: Институт Дальнего Востока, 1995, информационный бюллетень №9

Необходимость внесения серьезных коррективов в профсоюзное движение Японии была обусловлена новой экономической ситуацией в стране после кризиса 1974-1975 годов. Необходимость выдвижения японскими профсоюзами совместных общенациональных требований и программ пришли в столкновение с основным организационным принципом их построения - «на каждом предприятии свой независимый профсоюз» Хлынов В. Япония: становление новой модели управления трудом. - “МЭиМО”, 1993, №2, с.102-110

Поэтому под влиянием НТП традиционная японская система организации труда на крупных предприятиях, основанная на трех «божественных дарах», все заметнее уступает место новым формам управления трудом, действия которых более эффективны, отвечают современному развитию производственных сил страны.

Заключение