Розвиток ділової кар'єри на підприємстві

Таким чином, відділи кадрів не відіграють роль методично-інформаційних і координуючих центрів кадрової роботи, більш того, вони структурно роз'єднані з відділами, що також виконують функції управління кадровим потенціалом організації, а саме:

- організації праці і заробітної плати;

- охорони праці та техніки безпеки;

- соціально-побутового забезпечення.

3.1. Навчання персоналу організації

Сучасний етап науково-технічної революції призвів до якісних змін ролі людини в організації, перетворив її на головний фактор успіху і ефективності діяльності організації. Так, за статистичними даними 85% опитаних японських менеджерів на перше місце в своїх задачах поставили розвиток людських ресурсів в той час, як впровадження нових технологій зайняло 45%, а просування продукції на нові ринки - 20%.

Сучасний працівник повинен мати стратегічне бачення перспектив розвитку організації, а також мати широку ерудицію, що вимагає безперервного розвитку персоналу, тобто проведення заходів, що сприяють розкриттю потенціалу працівників, і як наслідок, збільшують їх можливості виконувати нові задачі,

В провідних західних корпораціях розвиток персоналу являє собою систему взаємопов'язаних дій, основними елементами якої виступають: розробка стратегій розвитку персоналу; прогнозування і планування потреби в персоналі відповідної кваліфікації; управління кар'єрою та професійним зростанням. Можливості розвитку повинні надаватися всім працівникам, оскільки це не тільки підвищує ефективність роботи, але й поліпшує моральний клімат, полегшує процес делегування повноважень та задач і, як наслідок, підвищує гнучкість управління.

Розвиток персоналу може бути загальним і професійним, і саме останній є об'єктом уваги кадрової служби.

Професійний розвиток - це набуття працівником нових знань і навичок, які він зможе використовувати в своїй професійній діяльності; це також процес підготовки працівника до вирішення нових виробничих функцій, зайняттю нових посад та усунення розбіжності між вимогами і реальністю. Він вимагає значних зусиль з боку працівника, тому він неможливий без зацікавленості з його сторони. Мотивами стимуляції професійного розвитку можуть бути збереження посади або отримання іншої, забезпечення стабільності або збільшення доходів, розширення контактів працівника, набуття нових знань, що дає йому змогу підвищити конкурентоспроможність на ринку праці.

На потребу професійного розвитку працівника в значній мірі впливає динаміка зовнішнього середовища, тобто поява нових зразків техніки і технологій і, як наслідок, зміна стратегій і структури організації та необхідність освоєння нових видів діяльності.

Відповідальність за розвиток персоналу несуть (додаток 4):

- адміністрація підприємства;

- лінійні керівники підрозділів;

- самі працівники, які повинні бути активними і спрямованими на самовдосконалення.

Лінійні керівники на підставі спостереження, за працівниками і врахування потенціалу працівника, а також його думки про свої кар'єрні наміри повинні формувати конкретні цілі розвитку і навчання, а також план кар'єрного зростання (додаток 5) [4].

Важливим засобом професійного розвитку персоналу є професійне навчання - процес безпосереднього засвоєння нових професійних навичок або знань працівником організації.

Професійне навчання охоплює нових працівників організації з метою прискорення їх адаптації, а також працівників, у яких повинні з'явитися нові обов'язки, і в цьому випадку мова йде про підвищення кваліфікації. Потреба в навчанні, як правило, з'ясовується у наступних випадках:

1. В процесі відбору кандидатів на вакансії.

2. Під час вступу на нову посаду.

3. В процесі атестації працівників організації.

Основними напрямками професійного навчання вважають:

1. Первинне навчання у відповідності з цілями організації, задачею підрозділу та специфікою роботи працівника.

2. Навчання для ліквідації розбіжності між вимогами посади і особистими якостями працівника.

3. Навчання з метою підвищення кваліфікації працівника.

4. Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.

5. Навчання для засвоєння нових прийомів і методів виконання трудових операцій.

Для адекватного визначення потреб професійного навчання кожна сторона цього процесу повинна чітко усвідомлювати фактори, які впливають на потреби розвитку:

1. Динаміка зовнішнього середовища організації.

2. Розвиток техніки і технологій.

3. Зміна стратегій розвитку організації.

4. Створення нових організаційних структур.

5. Освоєння нових видів діяльності.

Формування бюджету. Бюджет професійного навчання обумовлюють два фактора:

1. Потреби організації в професійному навчанні.

2. Фінансовий стан організації.

Вище керівництво організації визначає скільки воно може витратити на навчання в плановому періоді, і співставляє розмір бюджету з потребами професійного навчання, і на основі цього порівняння визначає пріоритетні напрямки професійного навчання.

Загальна величина витрат на професійне навчання складається з наступних статей:

1. Прямі витрати на навчання, тобто підготовка навчальних матеріалів, проведення занять, оплата праці викладачів та тренерів.

2. Непрямі витрати, тобто оплата відряджень, пов'язаних з навчанням, транспортні витрати, витрати на харчування.

Визначення цілей професійного навчання. На основі аналізу виявлених потреб навчання кадрова служба повинна сформувати специфічні цілі для кожної програми навчання. Ці цілі повинні відповідати наступним вимогам:

1. Повинні бути конкретними.

2. Орієнтованими на отримання практичних навичок.

3. Піддаватися оцінці.

При визначенні цілей необхідно пам'ятати про принципову різницю між професійним навчанням і освітою, перше спрямоване на розвиток навичок і вміння, які необхідні в організації, в той час як освіта спрямована на розвиток в певній галузі знань.

Визначення критеріїв оцінки. Критерії оцінки повинні встановлюватися до початку кавчання і повинні доводитися як до працівників, що навчаються, так і де тих, хто керує процесом навчання.

Вибір методів навчання. При виборі методів навчання необхідно додержуватися наступних принципів навчання дорослих людей:

1. Актуальність, тобто інформація та матеріали, що використовуються в процесі навчання повинні мати безпосередній зв'язок з професійною діяльністю працівників, оскільки дорослі люди, як правило, погано сприймають абстрактні теми.

2. Участь працівників, які задіяні в учбовому процесі та безпосереднє використання нових знань і навичок на практиці.

3. Повтор, тобто в процесі навчання доцільно використовувати методики, які допомагають закріпитися новим знанням і навичкам в пам'яті людини, а інколи стати навіть звичкою.

4. Зворотний зв'язок (в процесі навчання необхідно постійно надавати інформацію про те, наскільки працівник просунувся вперед).

В процесі навчання виділяють 2 групи методів:

1. Класичні або пасивні методи навчання:

- лекція;

- конференції;

- демонстрації.

2. Активні методи:

- наставництво;

- ротація;

- коучінг;

- аналіз конкретних ситуацій (кейси).

3.2. Створення резерву кадрів

Формування резерву кадрів - життєво важливе завдання для надійного функціонування підприємства, так як дозволяє забезпечити заміщення вакантних посад на випадок смерті, хвороби, відпустки, відрядження і звільнення робітників.

Резерв кадрів - це частина персоналу, яка проходить планову підготовку для можливості зайняти суміжні робочі місця вищої кваліфікації.

Вихідні дані для формування резерву:

- професійний відбір кадрів;

- моделі робочих місць;

- результати атестації кадрів;

- філософія підприємства;

- кадрові (особові) справи співробітників;

- штатний розпис підприємства;

- плани службової кар'єри.

Резерв кадрів необхідний для підприємств будь-якого типу (великого, середнього, малого) і тому має різні шляхи вирішення. На великому підприємстві, філософія якого побудована на вихованні власного резерву і неприйнятті «чужих», основна увага приділяється вертикальній ротації кадрів для лінійних керівників і горизонтальній ротації кадрів для керівників - спеціалістів функціональних служб.

Решта поповнюється за рахунок стажистів, випускників, суміщення професій і посад з постійним навчанням кадрів та горизонтальною ротацією персоналу (для підприємств малого бізнесу - юрист-економіст і т.д.).

4. Кар'єрна стежка працівника на прикладі ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”

ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів” („КФТП”) - один з найкрупніших виробників у Європі шпалер, різних видів паперу та картону з об'ємом реалізації 265 млн. грн. на рік.

На ВАТ „КФТП” задіяні наступні фонди:

1.Цех шпалер.

- Шпалеро-друкувальні машини фірми „Фішер і Крекке” - 4 шт. (дві з них мають 5 друкарських секцій і дві по 6). Загальна проектна потужність - 60000 тук (35 млн. рулонів) на рік.

- Шпалеро-друкувальна машина фірми „Плевен” - 1 шт. Проектна потужність - 4000 тук (2.2 млн. рулонів) на рік.

- Шпалеро-друкувальна машина „Нільс” - 1 шт. Проектна потужність 4000 тук на рік (2,2 млн. рулонів).

- Шпалеро-друкувальна машина фірми „Заурессиг” - 1 шт. Проектна потужність 4000 тук на рік. Ведуться пусконалагоджувальні роботи.

- Шпалеро-друкувальна машина фірми „Шторк” - 1 шт. Проектна потужність - 1500 тук (0,9 млн. рулонів) на рік.

- Каширувальна машина фірми „Заурессиг” - 1шт. Проектна потужність - 3000 тук (1,7 млн. рулонів) на рік.

- Раскатні лінії фірми „Заурессиг” - 8 шт. Загальна проектна потужність - 60000 тук (35 млн. рулонів) на рік.

- Ґрунтувальна машина фірми „Юльхяваара” - 6 шт. (діючих 4). 3 - переобладнані для нанесення плівки для вологостійких і миючих шпалер. - реконструйована під випуск акрилових шпалер. Загальна проектна потужність 9000 тук (5 млн. рулонів) на рік.

2.Цех крейдованих паперів.

- Крейловальна установка „Юльхяваара” - 1 шт. Проектна потужність 15 тис. тонн на рік.

- Суперкаландр „ЕСК-Хауболт” - 1 шт.

- Сортувально-різальний станок „Сінхро-Сорт” - 2 шт.

- Пакувальна лінія „Юльхяваара” - 2 шт.

- Суперкаландр заводу ім. Артема - 1 шт.

3. Цех протикорозійного паперу.

- Машина з повітряним шабером „Вако-Коеки” (Японія) - 1 шт. Проектна потужність 8 тис. тонн. Завантаженість - 1% (працює під замовлення).

- Машина з повітряним шабером і дозуючим стрижнем “Вако-Коеки” - 1 шт. Проектна потужність 8 тис. тон.

- Машина екструзійного покриття „Вакко-Коеки” - 1 шт. Проектна потужність 5 тис. тонн.

- Поздовжно-різальний верстат - 2.

- Рулоно-пакуючий верстат - 1 шт.

Незважаючи на вік - обладнання цеху знаходиться в доброму стані і цілком працездатне.

4. Цех ширвжитку.

- Машина кольорового друку „РАПІДА-72 К” - 1 шт. Проектна потужність 18 тис. відбитків на годину. Завантаженість - 85%.

- Різальний верстат 3БРМ 3 - ножовий - 1 шт.

- Клейова машина КМ - 3 шт.

- Алфавитно-висічна машина - 1 шт.

- Офсетно-друкувальна машина „АДАСТ” - 2 шт.

- Машина друку 2ПС - 2 шт.

- Стопорізка - 9шт.

- Позолотний прес - 1 шт.

- Дротно-швачна машина - 8 шт.

- Верстат НР-3000 - 1шт.

- Високочастотна установка УЗП - 3 шт.

- Гофро-прес - 1 шт.

Основні види діяльності ВАТ „КФТП”:

1. Виробництво та збут шпалер.

2. Виробництво крейдованого паперу.

3. Виробництво протикорозійного паперу.

4. Виробництво товарів ширвжитку.

Основні види продукції:

1. Шпалери глибокого друку ТУ У 0022788-017-95, ГОСТ 6810-86.

2. Папір пігментований для багатокольорового друку ТУ У 00278876.0-16-95.

3. Папір етикетковий ГОСТ 7625-85 марки ”М”.

4. Папір протикорозійний ДСТУ 21-91-93 (ГОСТ 16295-930).

5. Стрічка клейова на паперовій основі ГОСТ 18251-87.

6. Товари ширвжитку (альбоми, блокноти, записні книжки тощо).

7. Етикетки багатокольорові.

Основним напрямком в роботі підприємства, на даний момент, є виробництво шпалер. Питома вага цієї продукції в загальному обсязі виробництва підприємства становить - 95%, в загальному обсязі продукції даного виду, виробленої в країні, становить більш як 60 %. Саме на ринку шпалер підприємство займає провідні позиції не тільки в Україні, а і на ринку СНД.

На вітчизняному ринку реалізується 40 % виготовлених шпалер, 55 % - в Росії, 5% - в інших країнах. Серйозно виробництвом шпалер на Україні займаються Корюківська, Дніпропетровська, Калушська, Одеська, Роганська фабрики.

Лідером серед українських виробників шпалер є ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”. Поряд з різноманітними та красивими шпалерами зарубіжних виробників, продукція Корюківської фабрики користується вже багато років стійким попитом серед вітчизняних споживачів. Реалізатори корюківських шпалер вважають, що секрет успіху цієї продукції полягає в наступному:

- шпалери розроблені на основі кооперації спеціалізованих підприємств по виробництву шпалер - німецької фірми „Sugravo” та ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”;

- шпалери надруковані на обладнанні фірми „Fischer&Krecke” (Німеччина) фарбами фірми „Casco Novelinks” (Фінляндія).

Спеціалісти вважають, що корюківські шпалери можуть конкурувати по якості з імпортними шпалерами, а в деяких випадках навіть переважати їх за якісними показниками.

Річні обсяги продаж продукції підприємства за останні три роки наведені в табл. 5.

Таблиця 5

Обсяги продаж продукції підприємства за 2001-2003 рр.

Показники	Од. виміру	2001 р.	2002	2003
1	2	3	4	5
Обсяг реалізації, всього	тис. грн.	213 580	232599	186057
в т.ч. шпалери	тис. грн.	200 380	215354	175023
крейдований папір	тис. грн.	9 655	10564	5561
Ширвжиток	тис. грн.	3 545	6681	6355

Раніше відбір персоналу на підприємстві ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів” вважався простою справою. Керівник особисто проводив бесіду з бажаючим і сам приймав рішення на основі інтуїції, симпатії і антипатії.

Тепер на підприємстві створені методи відбору, щоб допомогти інстинктивним рішенням і прийняти найкращих працівників із великої кількості пропозицій.

Кожен претендент на посаду повинен пройти декілька етапів і на кожному з них частина продовжує установлені процедури, а частина відмовляється від подальшого проходження процесу відбору. Цей процес показаний на рис. 6.

Процес прийняття рішень по відбору кандидатів на посаду

1. Попередня бесіда для відбору

2. Написання заяви та заповнення автобіографічної анкети

3. Бесіда по найманню

4. Тестування по найманню

5. Перевірка рекомендацій і трудового переліку

6. Медичний огляд

7. Прийняття рішення

Рис. 6. Методи відбору.

Деякі етапи проводяться одночасно, тому що це вимагає дуже багато часу і великих витрат але чим важливіша вакантна посада, тим важливіша використання усіх етапів.

В даній курсовій роботі, я розберу кар'єрний шлях першого заступника генерального директора А.В. Пилипенко, який зробив свою кар'єру з простого робочого цеху по виробництву шпалерів.

Закінчивши 11 класів загальної-освітньої школи і прослуживши в збройних силах, тодішнього, СРСР, він розпочав працювати простим робітником в цеху по виробництву шпалерів і одночасно навчався в Київському політехнічному інституті на механічному відділі.

В 26 років він закінчив цей інститут і отримав підвищення по роботі. Почав працювати майстром цеху. Працюючи на цій посаді він проявив себе як кваліфікований спеціаліст по виробництву шпалерів. За що, через деякий час, адміністрація фабрики рекомендувала його на посаду інженера технічного відділу.

Працюючи довгий час інженером він зробив декілька успішних проектів по покращенню технології та процесу виготовлення шпалерів. Це дало йому підвищення у посаді головного інженера.

На цій посаді він пропрацював біля 6 років і був рекомендований на посаду першого заступника директора фабрики.

В даний час А.В. Пилипенко знаходиться на заслуженій відпустці.

Зв'язок між посадою, етапами кар'єри і потребами показані в табл. 7.

Таблиця 7.

Зв'язок між посадою, етапами кар'єри і потребами.

Етапи кар'єри	Вік	Важливі потреби	Посада
1-й	Доробочий	25 років	Фізіологічні, здоров'я	Робітник
2-й	Установлення затвердження	25-30 років	Безпеки, збереження	Майстром цеху
3-й	Просування	30-45 років	Досягнення, повага, автономія	Інженер, головний інженер
4-й	Збереження	45-60 років	Повага, самовираження	Перший заступник директора
5-й	Пенсія	За 60 років	Самовираження	Пенсіонер

Висновки і пропозиції

Кар'єра (італ. carriera - дія, життєвий шлях, поприще. від лат. carrus - віз, візок) - швидке й успішне просування по службовій, суспільній, науковій та іншій діяльності, досягнення популярності, вигоди; рід діяльності. Кар'єра (від франц. carriete) - це професійний шлях до успіху по службових східцях, до престижного соціального статусу і положення у суспільстві.

Але правильний розвиток кар'єри не можливо без такої незначного (на мою думку) фактору, як сам вибір її. Найважливіше рішення, яке приймає людина у своєму житті - це вибір кар'єри, з нього все потрібно починати. Досягнення людини у тому чи іншому виді кар'єри залежить від відповідності між його особистістю й обставинами роботи.

Для визначення якими навичками володіє людина важливо виявити її здібності при виборі кар'єри. Методами виявлення: особисті спостереження, анкетування, тестування, вирішення творчих задач, бесіди, інтерв'ювання, самоаналіз і обговорення.

А потім йде вже планування кар'єри. В результаті чого порівнюються потенціал можливості, здібності цілі працівника з вимогами організації, її стратегії планами розвитку. В результаті чого розробляється програма (план) професійного і посадового зростання. Планування кар'єри працівник може займатися як особисто, так із допомогою менеджера по персоналу або лінійного менеджера.

При надходженні на роботу працівник повинен ставити перед собою певні цілі. Але організація, приймаючи його на роботу, також переслідує певні цілі. Тому робітнику необхідно реально оцінювати свої ділові якості, співвіднести їх з тими вимогами, які ставить перед ним організація, його робота. Від цього залежить успіх всієї кар'єри людини.

Важливими факторами, які визначають розвиток кар'єри, можуть виступати:

- як бажання зайняти високу посаду;

- вміння працювати з людьми;

- широкий досвід керівної роботи;

- при необхідності легко змінювати стиль управління;

- здатність подавати більше ідей ніж колеги;

- висока професійна підготовка;

- сімейна підтримка.

Менеджер повинен ясно усвідомлювати кінцеву ціль, бачити шляхи до цієї цілі, розуміти свій статус як кваліфікованого спеціаліста, якому надали право і який несе відповідальність за дії, реалізація яких приведе або не приведе до наміченої цілі. Повинен мати структуру своєї організаторської діяльності, підлеглих працівників, види робіт і взаємовідносини з ними на основі методів одноосібного керівництва.

Висновок з цього всього можливо зробити такий: не може бути професійного успіху без високої комунікабельності та уміння управляти людьми й делегуванням повноважень.

Використана література:

1. Блейк Р.М. Мормон Дж. Научный метод управления. -К.: Наук. думка, 1990.

2. Виногородський М.Д., Виногородська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в організації: Навч. посіб. для студ. екон. спец. вузів. -К.: «КОНДОР» -2002.

3. Виногородський М.Д., Виногородська А.М., Шканова О.М. Організація праці менеджера: Навч. посіб. для студ. екон. спец. вузів. -К: «КОНДОР» -2002.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник -М.: Банки и биржи. ЮНИТИ. 1994.

5. Киселев А.П. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА -М, 1995.

6. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: «Академвидав», 2003.

7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Дело, 1996.

8. Мескон М.Х. и др. Основы менеджменту -М.: Дело. 1992.

9. Мельничук О.С., Словник іншомовних слів / За ред. член. кор. АН УРСР - К.: Голов. ред. УРЕ, 1974.

10. Мильнер Г.М. Менеджмент. Достижение цели. Управления на основе здорового смысла. Планирование действий. - СПб. 1992.

11. Паршиков А.М. Организация труда менеджера. - Донецк: Юго-Восток, 1997.

12. Подсолонко Б.А. Менеджмент: теория и практика. - К.: Вища шк., 2000.

13. Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. 15-го изд. - М.: Экономика, 1995.

14. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент теорія и практика: Підручник для вузів -Тернопіль: Карт-бланш, 1997.

Додаток 1

Одержання більшої кількості грошей

Одержання більших повноважень

Одержання більш високого статуту

Одержання більш високого престижу

Одержання найвищої влади

Визначення кар'єри

Додаток 2

Основні типи кар'єрних процесів

№ п/п	Тип кар'єрного процесу	Характеристика
1.	Прогресивний	Це розвиток вперед на вищу ступінь ієрархії. Кожна ступінь змін відрізняється від попередньої більш високим рівнем здібностей і можливостей життєдіяльності. Зміни процесу просування незворотні і направлені на майбутнє з врахуванням накопичених знань досвіду.
2.	Регресивний	Це спади стану різної протяжності. Це рух кар'єрного процесу вниз при невідповідності здібностей та активності людини вимогам його статусу, структурних реорганізаціях управління або стану здоров'я чи віку.
3.	Лінійний	Кар'єрні процеси розвиваються безперервною послідовністю (по лінії). Це процес професійного зростання.
4.	Нелінійний	Кар'єрні процеси проходять стрибками або проривами після довгого періоду кількісного зростання. Це проходження за ступенями вгору або вниз. Завжди змінюється статус працівника.
5.	По спіралі	Кар'єрні процеси проходять послідовним освоєнням посад при просуванні за ієрархічною градацією.
6.	Стагнація (застій)	Це окремі випадки кар'єрних процесів, коли в них не відбуваються суттєвих змін.

Додаток 3

Фактори, що впливають на розвиток кар'єри та життєві умови

Фактори, що впливають на розвиток кар'єри та життєві умови
Зовнішні фактори впливу
Внутрішні фактори впливу

- Урядові вимоги, закони - Цілі підприємства

- Економічні умови - Організаційний стиль

- Конкуренція - Професійний характер роботи

- Склад трудових ресурсів - Технологічні умови

- Місцезнаходження - Трудовий колектив, робоча

підприємства група

- Досвід та стиль керівництва

Додаток 4

Взаємодія факторів розвитку кар'єри

Види діяльності кадрової служби	Працівники	Критерії ефективності

1.Рівні можливості зайнятості 2.Аналіз роботи 3.Підбір 4.Відбір 5.Оцінка виконання 6.Навчання і розвиток кар'єри 7.Винагороди 8.Дисципліна 9.Трудові відносини 10.Безпека і здоров'я 11.Якість життя 12.Оцінка	1.Можливості 2.Позиції та підходи 3.Інтереси 4.Особливості особистості	1.Виконання 2.Правова відповідність 3.Задоволеність 4. Прогули 5.Плинність 6.Кількість конфліктів 7.Кількість скарг 8.Кількість інцидентів

Кінцеві результати. Конкурентна продукція та послуги.

Факторів розвитку кар'єри

Додаток 4

Додаток 5