2.3. Законная власть. Влияние через традиции

Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что "система, основанная на традиции, рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность". В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости спорить с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя сегодня многие молодые рабочие, кажется, меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще выполняют то, что правильно или неправильно велит их начальство, только потому, что "он ведь начальник, не так ли?". Возможно, и вам приходилось делать нечто не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши родители, традиционный авторитет которых вы впитали с молоком матери.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Традиции также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя, потому что в противоположность страху она предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности могут удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы "что такое хорошо и что такое плохо" определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Традиция обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, а не по-настоящему компетентным ее членам подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Недостатки методики, опирающейся на традицию. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой - лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений - по заслугам - они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус-кво, даже если это и не в интересах организации или общества. Другой пример. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говоря: "Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо". Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно, кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, сопротивляются переменам, могут в итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, последние годы ее эффективность, кажется, снизилась. Некоторые исследования показывают, что реакция студентов на облеченное властью начальство изменилась. Майнер обнаружил, что между 1960 и 1974 гг. уважение студентов к авторитету руководства упало. Исследование Ондрака также отмечает неуклонное снижение с 60-х годов числа послушных начальству студентов колледжа. Студенты все меньше и меньше проявляют готовность выполнять желания какого-то лица только потому, что им так велят. Практическое выражение этой тенденции среди студентов заключается в том, что в течение 60-х годов они начали оспаривать право университетов устанавливать требования в отношении курсов, которые необходимо прослушать. Другим ярким примером уменьшающейся власти традиции служит тот факт, что тысячи американцев отказались идти служить в армию или дезертировали, так как считали вьетнамскую войну несправедливой. Сегодня даже "синие воротнички" протестуют против выполнения заданий, которые они считают абсурдными. Один только приказ хозяина больше не служит веским аргументом. Не существует достаточно убедительных объяснений, почему молодые американцы не так легко поддаются влиянию традиций, как их родители. Уолтон приводит такие факторы, как растущий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, смещение акцента с индивидуализма на социальную принадлежность и все меньший упор на социализированное подчинение в школе, семье и церкви. Однако более глубокая причина этого явления заключается в том, что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей с другой. Возможно, это происходит потому, что традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую очередь защищенностью и принадлежностью, в то время как благосостояние и более продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Или, возможно, наши современные институты подорвали основу своей традиционной власти тем, что не смогли последовательно вознаграждать хороших исполнителей и наказывать тех, чье поведение мешает росту производительности. Какова бы ни была причина этого явления, руководителю организации, по-видимому, следует больше полагаться на другие механизмы влияния.

Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И.К.Шетти отмечает, что, если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастностью к организации, участием в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.

В своей известной книге "В поисках эффективного управления" Томас Питерс и Роберт Уотерман рассказывают о наиболее эффективных американских корпорациях, где влияние проистекает не от традиции, а заключается в тех отдельных личностях и группах, которые имеют информацию о решении проблем или улучшении производственного процесса. Организации с органичными структурами функционирующие в динамичном окружении имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде, рыночной и

технологической, они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.

2.4. Власть примера. Влияние с помощью харизмы

Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному "должностному" влиянию традиции, харизматическое влияние целиком личное. Даже невзирая на то что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему ужение.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию к заряжают ею окружающих их людей;

2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен и прекрасно держится;

3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность себялюбие;

6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Хороший пример харизматической личности - Мухаммед Али. Один только талант выдающегося боксера логически не в силах объяснить поклонение ему миллионов людей. Именно благодаря харизматизму его личности люди ощущают гораздо более тесную связь с Али, чем с другими чемпионами по боксу, как, например, с Джо Фрейзером. Другие примеры для сравнения - Арнольд Палмер и Джек Никлаус, Уолтон Пэйтон и Лоренс Тейлор.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П.Коттер отмечает: "Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он проявляет уважение к себе".

2.5.Власть эксперта. Влияние через разумную веру

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что, "веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель".

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, "в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель". Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас экспертом, они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.

3. Как сформировать эффективную рабочую группу?

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с людьми кратковременны и незначительны. Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой. Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев и т.д. большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей - кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом.

По определению группа - это два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние и одновременно находится под влиянием других лиц. Организация любого размера состоит из нескольких групп, и первейшей из задач по отношению к организации в целом, является выполнение каких либо задач и достижение определенных конкретных целей. То, насколько эффективно будут выполнены эти цели, зависит от эффективности работы самой группы. Группа должна функционировать слаженно, даже более слаженно, чем каждый ее член в отдельности. Представьте себе ситуацию, когда хоккейная команда, сформированная из высококлассных игроков, которые никогда раньше вместе не играли, немедленно включается в игру. Несмотря на то, что все игроки владеют техникой игры в хоккей, они все же будут испытывать трудности от того, что не знают возможностей друг друга. Рассказывать истории, рисовать карты местности и выступать в любительском театре: все эти занятия заводского клуба самодеятельности могут стать великим оружием в достижении великой цели. Но сначала надо поверить, что потребитель перестал быть королем, а главный ресурс развития компании - честность по отношению к персоналу.

С одной стороны, имеет место авторитарный стиль управления ("я сказал - так и будет"), с другой - идут постоянные жалобы на безынициативность сотрудников. С горечью и гордостью сообщает бизнесмен консультантам о том, что "неделю был в командировке, и простейшие вопросы не могли решить, все откладывали до моего возвращения. Ужас какой-то". И невдомек человеку, что он сам воспитал такой коллектив. Вкладывая средства в образование сотрудников, не давал им права на ошибку. Ставил нереальные планы и наказывал за срывы этих планов (а поощрять хоть за что-нибудь забывал). Люди думали лишь о том, как бы не провиниться. Наиболее сильные уходили, прочие оставались и приспосабливались. Ничего нового в этой ситуации нет. Достаточно часто "первоцелинники" становятся главным тормозом созданного ими самими бизнеса. Важно не прозевать момент передачи эстафетной палочки. Нужно отпустить вожжи. Когда контролируется всё и вся развитие замедляется, контроль непродуктивен.

К сожалению, использовать сообразительность и силу коллективного разума для повышения собственного статуса могут далеко не все. Многие руководители стремятся поднять свой статус за счет подчиненных. Возникает "крайняя необходимость" в отдельных сейфах, кабинетах, секретарях. Вводится процедура записи на прием, составляются списки "допущенных к телу". Все это возводится в ранг политики предприятия, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности. Мало кто находит в себе мужество сказать, как директор фирмы "А": "Фирма выросла, а я -- нет. Переоценил себя, не заметил новых конкурентов, был излишне эмоционален, слишком долго уповал на прежние успехи, привечал льстецов, расслабился. Как собственника меня привлекало не столько развитие дела, сколько возможность бесконтрольного изъятия денег из бизнеса, безграничная власть".

"Я сделал это" - по отношению к делу звучит замечательно. По отношению к человеку (будь то водитель, "сделанный" начальником гаража, секретарша, "сделанная" замом коммерческого директора, или бухгалтер, "сделанный" начальником отдела снабжения) - не очень хорошо. Это применимо только к жадным, недалеким и не обремененным чувством собственного достоинства людям. Есть красивая японская пословица: "Сильный должен ходить на цыпочках". Нередко первое лицо умеет уже очень многое. Но пока оно слишком заметно на фирме, еще не научилось "ходить на цыпочках".

Чтобы донести обещание вашего брэнда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности вашего бизнеса.
Маркетологи слишком долго считали потребителя королем. Но сегодня компании повсеместно обнаруживают, что вся их тяжелая работа по внешнему брэндингу оказалась словно в дыму. Под его прикрытием служащие выключают весь этот брэндинг, чтобы жить в соответствии со своими ценностями, а не с теми, что принадлежат брэнду. В то же время персонал - огромная, восприимчивая группа агентов, способная привлекать потребителей, до сих пор остается без внимания. У вас может быть прекрасный брэнд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, вы можете производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с вашим брэндом. Но если ваши сотрудники не доносят до покупателей это фантастическое содержание день ото дня, то все ваши усилия будут напрасны. Люди покупают товар не из-за того, как выглядит его упаковка, а на основе опыта, который они получат от общения с персоналом. Вот причины, почему так важно быть уверенным в связи ваших людей с целями организации и целями брэнда. А этого можно достигнуть лишь создав в организации сплочённую команду, которую поведёт за собой эффективный лидер.

Что же необходимо учитывать, чтобы созданная группа была работоспособной, достигала поставленных перед ней целей? Насколько эффективно группа сможет идти к достижению своих целей, зависит от следующих факторов: размера группы, состава группы, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. Группа должна быть сравнительно небольшой (3-9 человек). Практика показывает, что обычно такие группы принимают более точные решения, члены этой группы испытывают большую удовлетворенность от работы, они свободнее высказывают свое мнение при решении каких-либо вопросов и проще достигают согласие.

Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимание на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на проблему в целом. Группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды.

Необходимо стимулировать сплоченность группы. Высоко сплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. У сплоченных групп меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда выше. Для этого необходимо обращать внимание на глобальные цели, дать возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Но стоит избегать ситуаций, когда член группы боится высказать мнение отличное от мнения группы, боясь нарушить тем самым сплоченность. Тогда никто не выражает мнений отличных от других, что ведет к тому, что не проявляется вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются, в результате чего проблема решается с меньшей эффективностью.

3.1. Персонал - ценнейшие активы

В середине 90-годов ХХ века все мы привыкли к общенародному хору, исполнявшему (вместо гимна) песню "Деньги давай!". Затем появились новые мотивы: "Оборудование давай, технологии давай!" Воистину, новое время -- новые песни. И сегодня все чаще можно услышать новую мелодию: "Людей ищу!" В конце концов, деньги можно занять, оборудование и технологии купить, а вот где взять менеджера, который умел бы управляться с людьми и воодушевлять их? Хочется, чтобы, как в сказке, был человек одновременно инициативным и послушным, ловким на рынке, но порядочным с коллегами, образованным и работящим, самобытным и неконфликтным. Чтобы делал много, а просил мало.

Фирма "Г" совершила некогда мощный рыночный рывок, как следует вложившись в разработку нового продукта и маркетинговую "раскрутку" компании. С ростом рыночного имиджа фирмы автоматически стала повышаться стоимость ключевых ее менеджеров, среднего звена сотрудников, даже простых исполнителей. А фирма продолжала вкладываться в маркетинговые акции, не повышая оплату персонала ("Обойдутся", -- решило руководство). В итоге кадры начали скупать конкуренты, фирмы, работающие на других сегментах рынка, и "Г" стала медленно "проседать".

Все это произошло потому, что собственники и высшие менеджеры забыли о том, что компания работает не только на своем рынке, но еще и на таких рынках, как рынок кредитных ресурсов, рынок инвестиционных ресурсов, рынок труда. И как только вы становитесь неконкурентоспособным хотя бы на одном из них, замедляются темпы развития. Можно, конечно, делать хорошую мину при плохой игре - "пусть уходят, мы и так хотели их уволить". Но сами-то большие начальники прекрасно понимают разницу между лесным пожаром и плановой вырубкой леса.

В жизни мирно сосуществуют разные точки зрения:

1) "Я не могу работать с тупыми исполнителями со стеклянными глазами. Мне нужны творческие, инициативные люди".

2) Все не могут быть инициативными, иначе они растащат бизнес на куски, бесконечно борясь друг с другом и требуя ресурсы под свои инициативы. Наличие "исполнителей" - это та самая сдерживающая сила, которая не дает бизнесу разлететься. Другое дело, что есть (в зависимости от бизнеса и амбиций собственников) некоторое разумное соотношение - например 5%, 7% или 8% всех сотрудников должны быть инициативными и творческими, чтобы возбуждать и озадачивать массу. К этому пределу и надо стремиться -- подыскивая и обучая соответствующих работников.

3) "Те, кто уволился из нашей компании - просто предатели. Я сам с такими не общаюсь, и сотрудникам категорически не рекомендую поддерживать с ними какие-либо отношения".

4) "Когда наша компания отмечала юбилей, я пригласил на праздник всех бывших сотрудников и тепло поблагодарил их".

Что же такое персонал? Ценнейшие активы? "Расходные материалы"? Или миражи руководства? Как используются и как оцениваются, мотивируются эти активы? Не кажется ли вам, что:

- Персонал - это клиенты, причем долгосрочные, обидчивые и зависимые от вас.

- Каждый сотрудник - директор (и патриот) своего рабочего места.

- Звезды у вас уже есть, надо их только зажечь.

- Неудовлетворенный вами сотрудник вряд ли сможет удовлетворить клиента (идет трансляция неудовлетворенности). Слишком "сытый" работник будет лениться? И потому качественное отношение к клиентам начинается со сбалансированного, выверенного отношения к сотрудникам.

- Стоимость людей и порядок обращения с ними определяете не вы, а рынок, соседние предприятия (а если человек потолковее и посмелее - то и предприятия других городов и стран).

- Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить.

- Хорошие руководители должны неустанно отслеживать, изучать и распространять опыт своих лучших сотрудников (надо задокументировать их простые секреты).

Если человеку, выполняющему большой объем полезной для бизнеса работы, вы платите 100 долларов в месяц, это может означать все что угодно:

- он хитер и хочет сначала сделать вас своим заложником, а потом (когда вам деваться будет некуда) поставить ультиматум;

- большую часть времени и сил тратит на работу "налево";

- готовится перейти к конкуренту с вашей клиентской базой;

- не может оценить свою работу. Но тогда как же он может оценивать стоимость работ партнеров и субподрядчиков?

- он нарабатывает основу для собственного бизнеса. Учится у вас и вашу зарплату воспринимает как "стипендию".

Есть, конечно, и благоприятные для хозяина варианты:

- человеку так нравится его работа, что он готов заниматься ею денно и нощно;

- энтузиастка живет на средства богатого мужа, а на работе занимается самореализацией.

Но чаще всего имеют место не "романтические" мотивы. Поэтому к людям, этим ценнейшим для многих бизнесов "активам", следует относиться более внимательно и уважительно. Ваши офисы, салоны, магазины - это не только средство зарабатывания прибыли, это еще и кладбище невостребованных идей, несостоявшейся самореализации, упущенных возможностей.

Если программист получает у вас 350 долларов, а в других фирмах таким специалистам стали платить 250, что делать - снижать ему зарплату? Ничего подобного. Применить вариативное планирование. Посмотреть сильный ли это работник, потянет ли он дополнительный объём работы. Если да, объяснить рыночную ситуацию и добавить обязанностей, не меняя оплаты труда или даже чуть увеличив ее. Если нет, надо искать замену среди высвободившихся на рынке людей. Таким образом, все пойдет вам на пользу -- в виде внеочередного тестирования своих людей или увеличения объема работ.

Фирма "В" пошла еще дальше. Когда один из ее программистов получил по конкурсу хорошо оплачиваемую работу на Западе, фирма (между прочим, производственная, не имеющая прямого отношения к разработкам программ) решила создать для своих сильных программистов дочернюю фирму с достаточными степенями рыночной свободы. И людей не потеряла, и дала им возможность хорошо зарабатывать.

На заводе "Ч" достаточно случайных людей на высоких постах. "Хорошие люди" скрывают реальное положение дел, лакируют ситуацию, чтобы не расстраивать высшее руководство. Что будет, когда вскроется реальное положение дел? Человек уволится или сляжет с инфарктом. Кому это надо?

Несоответствие потенциала людей занимаемым должностям (а зачастую и желаниям самих работников) - это серьезная проблема, и, вместе с тем, мощный резерв: здесь продуманные "рокировки" могут быть вполне уместны. При этом мало просто переместить кадры, надо еще и снизить уровень неопределенности, уточняя для каждого менеджера, чего конкретно от него ждут: цели, ожидаемые результаты. Задача трансформируется в ряд подзадач:

- Как не потерять полезного человека и помочь ему реализоваться?

- Как освободить его от чужого для него кресла?

- Кого и как туда подобрать?

Как можно совмещать 8-9 должностей (коммерческий директор, зам себя по персоналу, зам себя по маркетингу, зам себя по снабжению, главный контролер, главный аналитик, начальник отдела рекламы и т. п.) одновременно - при развитом чувстве долга и стремлении выполнять свои обещания? Прежде всего, за счет диких эмоциональных, интеллектуальных и временных перегрузок.

Надрываясь за всех, руководитель только углубляет свое одиночество, отрыв от окружающих, полностью подотчетных (как ему кажется) людей. И выйти из этой ситуации очень непросто, надо искать профессионалов, а они стоят дорого, капризны, независимы и амбициозны. Необходимо налаживать с ними партнерские отношения. Это крайне трудно, но кто сказал, что у сложных проблем всегда есть простые решения? Если все делать самому, не ошибаться и не опаздывать в конкретных вопросах, можно окончательно опоздать в вопросах стратегических. Стратегическое управление, между прочим, дело крайне непростое. Серьезные бизнесмены, как гроссмейстеры, мыслят позициями, а не отдельными ходами. Руководитель должен прояснить для себя, на каких клиентов фирма ориентируется, к каким целям и какими темпами движется. Он должен, прежде всего, научиться формулировать задачи - тогда у него появится шанс добиться от подчиненных решения этих задач.

Существует серьезное противоречие между принципами подбора, оценки и мотивации людей (особенно высших менеджеров) и меняющейся практикой их использования. Набирали футбольную команду, а жизнь заставляет то в шашки играть, то в баскетбол гонять. Готовность людей изменяться, склонность к многоборью совсем не прямо пропорционально связаны с их должностью, скорее наоборот.

Очень подвижны первые лица (не по должности, а по духу, по крови), они готовы рисковать и начинать сначала. Новые деньги - повод не улечься на песок и раскинуть руки, но организовать экспедицию на еще более высокую гору. Однако вторые и третьи лица, сделавшие карьеру, стоят перед выбором: то ли и дальше всюду следовать за первым лицом, рискуя тем, что есть, то ли "перетечь" в другое место, то ли попытаться сохранить ситуацию на своей фирме. Из соратников они постепенно (а иногда и довольно быстро) превращаются в сторожей, защитников существующего порядка вещей. Возникают непонимание, накладки, конфликты.

Типичная ошибка менеджеров - по умолчанию решать что-то за собственника или генерального директора, исходить из своего понимания поставленной задачи (поэтому так важно не жалеть времени на уточнение: так ли вас поняли?).

Другая ошибка "разноязычие". Финансист разговаривает на своем диалекте, маркетолог - на своем, производственник - на своем. Нужна трансляция предложений и проблем на язык друг друга. Бессмысленно говорить финансисту: "Если не дашь мне денег на эту запчасть, произойдет катастрофа". Достаточно аргументированно пояснить, что тогда мы будем терять 500 долларов в час в течение месяца. Он найдет деньги, кредит возьмет.

Еще одна ошибка называется "жалко!". Жалко уже сделанных затрат, уже потерянного времени, поэтому по инерции работа продолжается (а вдруг?). Надо уметь останавливаться (и для этого определять "контрольные точки" для принятия решений по проекту), уметь "списывать" затраты и не продолжать разбазаривание ресурсов.

В бизнесе нужны "горящие глаза". Должна поддерживаться критическая масса людей с "горящими глазами". Если у кого-то глаза потухли и не удается их зажечь опять, лучше не держаться за этого человека, он мучается сам и гасит других. Жизненный цикл такого сотрудника в данной организации завершен, и лучше расстаться.

Человек, входящий в руководство фирмы или претендующий на это, имеет право на ошибки, но не на остановки в развитии и в движении. Нерешительные, не имеющие собственного мнения управленцы не нужны в команде, ошибающихся можно обучить, уговорить, убедить, развернуть в нужном направлении. Жестко преследоваться должны не ошибки, а нежелание делать из них выводы, учиться и развиваться, принимать решения и отвечать за их последствия.

Рынок труда меняется буквально на наших глазах. Вот и мучаются руководители - удерживать старых сотрудников или поискать новых? Брать ли "зеленую молодежь", которую снова надо всему учить (а потом тоже удерживать)? Или лучше найти более дорогого, но опытного специалиста? Впрочем, этот специалист, пропитанный духом совсем другой фирмы, начнет импортировать чужие порядки и методы. Приход новых людей приводит к конфликтам, отсутствие "свежей крови" неизбежно ведет к застою. Так и прикидывает директор, выбирает между плохим вариантом и очень плохим. А потом из десяти вновь набранных людей приживаются только двое -- и снова начинаются поиски.

3.1. Почему команда не работает эффективно

Интересно, почему тренинг по улучшению эффективности команды не приводит к созданию команды с высокой производительностью?

Есть поговорка: "Звездная команда всегда побьет команду, где каждый член - звезда". Проблема заключается в том, что обычно вам приходится выбирать между "командой с высокой производительностью" и "людьми с высокой производительностью". Но чтобы работать эффективно, вам нужно выбрать оба варианта.

Причины, по которым команды не работают эффективно:

· Команда важнее, чем личности в ней.

· Человек в команде не действует как её часть.

· В действиях команды не достаточно концентрации.

· В команде нет эффективного лидера.

Если команда становится важнее, чем отдельная личность в ней, люди не будут показывать высокую продуктивность, так как они будут считать, что их вклад в общее дело не оценивается. В этом случае тренинги будут направлены на команду, а навыки членов команды будут недооценены, что сильно повлияет на продуктивность команды.

Если же индивидуальный член команды (фокусируясь на личных достижениях) более важен, чем команда в целом, то члены группы будут сконцентрированы только на личных достижениях (в ущерб другим людям). Это приведет к тому, что команда будет двигаться в разных направлениях в одно и то же время, а команда в целом будет тратить энергию впустую.

Недостаток концентрации тоже ухудшает производительность. Неточные или непонятные цели, которые приводят к конфликтам - это очень важный фактор, который снижает производительность. Команда будет колебаться в отсутствие эффективного лидера, который будет её вести в определенном направлении. Лидер не должен указывать членам команды, что делать, но он должен уметь содействовать принятию решений, чтобы команда двигалась в конкретном направлении. Эффективный лидер должен уметь объяснить команде ее цели и задачи понятным языком.

Как определить, когда команда не работает эффективно? Вы знаете, эффективно ли работает ваша команда? Этот вопрос может показаться странным. Команды часто не имеют четкого направления, или системы оценки по определению их эффективности. Часто измеряют результаты работы, а не эффективность.

Допустим, если команда в целом важнее, чем отдельный человек в ней, в такой команде обычно плохой уровень индивидуальной занятости, низкий уровень морального состояния. Если вы заметите эти признаки, то ваша команда не работает эффективно. Или если вы заметили, что люди в команде не разделяют целей, говорят об одних и тех же вещах с разных ракурсов, то это тоже показатель неэффективной работы.

"Исправляйте" команды, которые работают неэффективно! Первый шаг - определить, что команда действительно работает неэффективно. Измерьте производительность вашей команды, просмотрите, как группа работает. Как только вы определили уровень производительности, вы должны определить, в каких областях требуются улучшения. Создайте тренировочные пособия, чтобы устранить недостатки, а затем снова измерьте производительность команды.

Команды с высокой производительностью… вы можете достичь этого! Это не миф. Команды могут показывать высокий уровень эффективности и продуктивности. Просто вы должны приложить усилия, направленные на работу команды, людей в команде и цели команды. Если вы будете регулярно измерять, следить, устранять проблемы в работе, ваша команда станет "командой с высокой производительностью".

4. Методы воздействия лидера на подчинённого

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях, таких, как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия, почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал интеллектуальный вековой разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми. Тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.

По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству, это убеждение и участие. Современные

управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

4.1. Влияние путём убеждения

Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнитель, что надо делать, он или она "продает "исполнителю то, что нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность им управлять. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он признали, что сотрудники отдела сбыта, способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильнее и практичнее было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении.

Если исполнитель, в свою очередь, испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была.

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем и другим в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения - отношения между продавцом и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищённости. Увеличивать власть, отдавая ее.

Эффективное убеждение. Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь фигурально, "продажей", хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились его подчиненным. Многие аргументы и попытки "продать" что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или услуга.

Сильные и слабые стороны влияния путем убеждения. Самые слабые стороны такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий, все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм влияние путем убеждения имеет одноразовое действие.

Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, не связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже, на стадии выполнения.

Однако преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные выгоды в некоторых случаях, принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации.

4.2. Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или, даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть, как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня - к власти, компетентности, успеху или самовыражению. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их работе, они меньше сопротивлялись этим переменам, наблюдалась более высокая производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда. В результате авторы, принадлежащие к бихевиористской школе в теории управления, такие, как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении.

К сожалению, другие исследования показали, что участие в управлении годится не для всех ситуаций. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонных к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.

Другие авторы выявили несколько ситуационных факторов, определяющих, насколько уместно влияние с помощью вовлечения трудящихся в управление. Но, пока отставив вопрос об уместности, скажем, что одной из причин, почему участие в управлении распространено, не очень широко, может быть тот факт, что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это, возможно, и так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять.

Заключение

Итак, подводя итог, самая эффективная группа это:

1) Группа, чей размер соответствует ее задачам.

2) В составе которой находятся люди с непохожими чертами характера.

3) Чьи нормы способствуют достижению цели организации и созданию духа коллективизма.

4) Где здоровый уровень конфликтности.

5) Где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

Приняв это во внимание можно сказать, что создавая рабочую группу, мы создаем семью. А совместная жизнь - это целое искусство. Овладев этим искусством, можно поставить создание "ячейки общества", трудовой группы, на коммерческую основу.

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы.

Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, вдохновенной, направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого необходимо выполнить несколько условий.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Для того, чтобы быть эффективным лидером необходимо обладать мастерством работы с людьми:

Стараться завоевать уважение, а не популярность.

Задавать направление, разделять риск и трудности.

Не быть диктатором и надсмотрщиком.

Показывать пример, подкреплять слово делом.

Слушать стараясь понять. Быть открытым новым идеям.

С желанием обсуждать и решать проблемы своих людей.

Помогать людям раскрыть их таланты. Заряжать их энергией.

Поддерживать командную работу. Облегчать взаимодействие.

Помогать своей команде в процессе принятия решений.

Делегировать полномочия. Доверять своим людям и их мнению.

Говорить открыто и честно, чтобы люди верили твоим словам.

Список литературы

1. WWW.ALKOSVOBODA.BY.RU

2. WWW.BINBANK.RU

3. WWW.BUSINESS-MAGEZINE.RU

4. WWW.HR-PORTAL.RU

5. WWW.IFY.RU

6. WWW.TONICH.RU

7. WWW.UPMONITOR.RU

8. Альтшулер И. Г., Городнов А. Г. "Диалектика бизнеса. Ситуации, суждения, парадоксы."- Н. Новгород, ДЕКОМ, 2002. - 304стр.

9. Веснин В.Р. "Основы Менеджмента". Институт международного права и Экономики имени А.С. Грибоедова. М-1999г.

10. Виханский О.С.; Наумов А.И. "Основы Менеджмента". ГАРОАРИКА М-1998г.

11. Джим Коллинз, Уильям Лазье: "Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию".М., "АльпинаБизнесБукс",2006.-235стр.

12. Журнал "THE CHEF-Омск" №№ 1,2,3,4. 2007г.

13. Игорь Добротворский "Институт коучинга и тренинга команды" http://www.coachtraining.ru

14. Ицхак Адизес: "Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует".М., "АльпинаБизнесБукс",2007.-263стр.

15. Кабушкин Н.И. "Основы Менеджмента". Экономпрес Минск-1997г.

16. Кенджеми Д.П., "Использование лидером власти личного авторитета и власти законных полномочий". Иностранная психология-7, 1996

17. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури "Основы Менеджмента перевод с английского". "Дело" М-1998г.

18. Николай Захаров: "Бизнес в России. Специфика управления".-М., "Вершина",2006.-312стр.

19. Ричард Гэлэгер: "Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру".М., "Добрая книга",2006.-352стр.

20. Ричард Лебланк, Джеймс Гиллис: "Совет директоров-взгляд изнутри.Принципы формирования, управление, анализ эффективности". М., "АльпинаБизнесБукс",2006.-267стр.