Задачи кадрового отбора и технологии их реализации

Каждая организация должна принимать ре-шение об использовании тестов с учетом собственных финансовых воз-можностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

Тестирование персонала относят к психологическим и «полукон-тактным» методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испыта-ния, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора опре-деляют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состо-яние заполненных бланков.

Важным моментом организации и проведения тестирования явля-ется создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой вклю-чаются такие элементы тестовой процедуры, как внешние условия; взаимодействие между руководителем теста и испытуемым; установки и ожидания испытуемого; страх перед тестом.

Объективность тестовой ситуации прежде всего означает, что усло-вия проведения для кандидатов одинаковы, стандартизованы; если, на-пример, для тестирования на интеллект приглашены 10 000 чел., то ре-зультаты тестирования сравнимы только в том случае, если условия проведения процедуры равны и могут быть сравнимы между собой и ус-ловиями тех групп, на которых был создан и нормирован тест.

Наиболее основательно изученной помехой является страх перед те-стированием. Опыт психодиагностов показал, что испытуемые, ощуща-ющие страх перед этой процедурой, могут иметь худшие результаты, чем остальные. Однако зависимость между результативностью и страхом ис-следователи находят более сложной. В целом, согласно их рекомендаци-ям, следует различать степень страха, которую уже сама личность привно-сит в тестовую ситуацию и которая характерна для нее, и страх, индуцированный тестом. Чувство страха, индуцированное условиями те-ста, «при принципиально низком уровне ведет к повышению, а при прин-ципиально высоком уровне страха -- к снижению показателей испытуе-мых». Исследователи считают, что:

1) страх очень влияет на результаты теста не в пользу пугливых;

2) каждая тестовая ситуация, не носящая характера игры или иссле-дования, вызывает страх, с которым одни справляются лучше, чем дру-гие, и который на одних действует иначе, чем на других;

3) нормальная тестовая ситуация при угрозе нехватки времени уси-ливает чувство страха;

4) постоянный страх и страх перед тестированием являются поме-хами еще большими, чем остальные, так как показывают, в какой степе-ни индивидуум привносит в тестовую ситуацию свою собственную исто-рию и какие-либо особенности, которые неотделимы от измеряемых качеств или способностей. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998г., с125-128.

Большинство тестов оцениваются по шаблону, поэтому с этой зада-чей могут справиться вспомогательные работники. Часто в указаниях со-общается также о доверительных интервалах, которые при оценивании необходимо принимать во внимание. Оценка может быть вынесена в те-чение нескольких минут. Интерпретация результатов является уже зада-чей специалиста.

На предприятии принимаются во внимание, параллельно с органи-зационными, а возможно, и предваряя их, экономические аспекты прове-дения тестирования нанимаемых. Большинство методов предполагает проведение группового тестирования и дает возможность одновременно проверить те или иные способности нескольких кандидатов. Для тести-рования требуются канцелярские принадлежности и тестовые материалы, которые чаще всего состоят из анкет или формуляров для ответов. Ос-новной инструментарий (например, шаблоны, инструкции) должен при-обретаться только один раз, если параллельно не будут заняты несколь-ко оценщиков.

Расходы на тестирование могут быть точно прокалькулированы, ес-ли известно его направление, а значит -- вид теста, длительность проце-дуры и количество требуемого тестового материала.

Хорошие результаты тестирования показывают, что кандидат мо-жет добиться определенных успехов на выбранном рабочем месте. Сла-бые результаты, однако, еще не свидетельствуют о том, что лучших показа-телей быть не может. Противоречивость тестовых результатов претендентов нужно, согласно опытным данным, стараться прояснить, дополнив впе-чатлениями от свидетельств или пробных экзаменов. Это подразумевает использовать тестирование, несмотря на высокую валидность метода, как один из не-скольких, но не единственный и окончательный инструмент.

4.СОБЕСЕДОВАНИЕ ПО ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организа-ции и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить соб-ственное мнение по двум основным вопросам:

* может ли данный кандидат успешно работать в долж-ности и в организации (способность кандидата);

* будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня исполь-зуются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с нескольки-ми кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В пер-вом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же дол-жность), хотя беседовать одновременно с несколькими кан-дидатами значительно сложнее. Участие нескольких пред-ставителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать до-полнительный стресс для кандидата и увеличивает издерж-ки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собе-седования и требует тщательной подготовки.

Типы собеседований. Существует несколько класси-фикаций собеседований по отбору персонала, одним из наиболее распространенных является следующее разделение Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.С. 119-121.

:

ь биогра-фические собеседования,

ь ситуационные собеседования,

ь критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который посту-пили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?"

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он смо-жет работать в должности, на которую претендует. Ограни-ченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату пред-лагается решить одну или несколько проблем (практичес-ких ситуаций). В качестве таковых часто используются ре-альные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оце-нить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связан-ной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования со-стоят в использовании вопросов и методов оценки, непос-редственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, от-вечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необ-ходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив со-беседование с кандидатом таким образом, чтобы оно вклю-чало в себя элементы всех видов интервью. Подобное со-беседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесто-ронне оценить кандидата.

Стадии собеседования по отбору персонала. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседо-вания, оно должно состоять из нескольких этапов Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.С. 119-123.:

ь подготов-ки,

ь "создания атмосферы доверия",

ь обмена информацией (основная часть),

ь заключения,

ь оценки.

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседова-ния. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изу-чить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми рас-полагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных орга-низаций имеют для этого стандартные формы, которые сле-дует просмотреть непосредственно перед собеседовани-ем, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

"Создание атмосферы доверия". В начале собеседо-вания крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со сторо-ны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент уст-ройства на работу. После того как контакт между участника-ми собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости со-хранять атмосферу доверия и доброжелательности в тече-ние всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюе-ра интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно рабо-тать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собе-седование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность "выговориться", ему следует использовать открытые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по поводу...? Расскажите, пожалуйста, о ...." и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рас-суждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?".

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюир. Для этого существу-ет несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться 'как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмот-рения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосред-ственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотруд-ник может упустить важные детали.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который по его мне-нию наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребо-ваться собеседование с руководителем руководителя или Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

В последнее время все большее распространение получает практи-ка приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период ис-пытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организа-ции. В течение испытательного срока руководитель подразделения уде-ляет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потен-циала работы в данной должности и организации. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Глава 5.

ПОТЕРИ ОРГАНИЗАЦИИ ОТ ОШИБОК ПРИ ОТБОРЕ

Прямые финансовые потери при ошибках отбора. В процес-се поиска и отбора кадров орга-низация может нести определен-ные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следую-щие расходы:

* потери, связанные с произ-водственной деятельностью пер-сонала: низкая производитель-ность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

* ухудшение репутации орга-низации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособнос-ти товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

* издержки, связанные с про-изводственным травматизмом, прогулами и др.;

* расходы, связанные с обу-чением, переводами и увольне-нием неподходящих работников. Эти расходы могут включать вып-лату выходных пособий или ком-пенсаций в случае обжалования работниками увольнений в су-дебном порядке;

* расходы, связанные с низ-ким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки при ошибках отбора. Косвенные из-держки, связанные с отбором но-вых работников, часто не подда-ются точной оценке. Одним из от-рицательных последствий плохой организации найма и отбора яв-ляется высокий уровень текучес-ти кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не толь-ко прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и кос-венные издержки, возникающие в результате возможного недо-вольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой те-кучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетво-ренность персонала работой в организации. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом. -1998г. -№11. -С. 30-35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

По мере подъема российской экономики все больше предпри-ятий начинает сталкиваться с не-обходимостью развития эффек-тивной системы отбора новых ра-ботников, отвечающей современ-ным требованиям. Однако при организации системы отбора кадров многие предприятия стал-киваются с рядом проблем. Сре-ди этих проблем в первую оче-редь можно назвать следующие:

* отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующи-ми процедурами и документами системы поиска и отбора персо-нала;

* не установлены четкие критерии для отбора разных ка-тегорий работников;

* не разработаны процедуры отбора новых работников;

* используемые методы от-бора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

* не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

* не хватает финансовых ре-сурсов для организации работы в области поиска и отбора персо-нала;

* недостаточный опыт и уро-вень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все выше-перечисленные: во многих орга-низациях проблему поиска и от-бора новых работников пытают-ся решать бессистемно, нетехно-логично, без учета существующе-го опыта работы в этой области.

Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий отбора персонала. В частности можно отметить шесть основных заключений:

1. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

2. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.

3. Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важ-нейшим условием эффективной организации работы по от-бору кадров.

4. Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников -- внешних или внутренних -- организация предполагает привлечь кандидатов для за-полнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, дик-туемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на валидность, надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы отбора и привлекать специалистов.

Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, мне кажется такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998г.

2. Иванцевич Дж., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993г.

3. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. -1998г. -№12 -С. 39-42.

4. Магура М.И. Организация процесса отбора кадров. // Управление персоналом. - 1998. -№12. -С. 18-24.

5. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом. -1998г. -№11. -С. 30-35

6. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. - 2000.- №7.- С. 40-49.

7. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999г.

8. Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. - СПб, 1995г.

9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.