Совершенствование управления персоналом на предприятии (на примере филиала в УР ОАО "ВолгаТелеком")

1. Работа с персоналом и обеспечение человеческими ресурсами : (осуществляет Отдел по работе с персоналом)

Разработка внутренних нормативных документов по работе с персоналом;

Планирование мероприятий по обеспечению потребности в персонале;

Подбор и расстановка кадров с учетом деловых и моральных качеств, профессиональной квалификации и опыта работы;

Анализ причин текучести кадров, разработка и реализация мероприятий по их снижению;

Анализ состояния трудовой дисциплины, контроль за соблюдением правил ВТР;

Контроль соблюдения условий труда и использования рабочего времени в подразделениях.

2. Учет персонала: (осуществляет Отдел по работе с персоналом)

Взаимодействие с органами службы занятости УР;

Составление и контроль выполнения графика отпусков, оформление отпусков и листков нетрудоспособности персонала;

Оформление приема, перевода, перемещения и увольнения работников Филиала;

Ведение установленной документации по кадровым вопросам: личных дел, трудовых книжек и др.

3. Разработка и реализация социальных программ: (осуществляет Отдел по работе с персоналом)

Оформление документов, необходимых для назначения пенсий и пособий. Взаимодействие с органами социального обеспечения, ПФР, НПФ.

Подготовка списков работников для оформления полисов медицинского страхования персонала. Составление списков работников для прохождения медицинского осмотра и др.

4. Развитие и оценка персонала: (осуществляет Отдел развития персонала)

Планирование и разработка методологии проведения оценки персонала;

Формирование и подготовка резерва на руководящие должности, управление профессионально-квалификационным развитием работников Филиала;

Разработка программ и обеспечение повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политикой, имеющимися ресурсами и интересами работников. Планирование и контроль расходов по этому направлению.

5. Формирование и сопровождение кадровой политики: (осуществляет Отдел по работе с персоналом)

Управление корпоративной культурой, разработка и проведение мероприятий по ее совершенствованию.

Изучение социально-психологического климата в коллективе, работа с конфликтами.

Проведение анализа качественного состава персонала и осуществление мероприятий, направленных на его улучшение.

Осуществление мероприятий по работе с молодыми специалистами и рабочими, по адаптации персонала, организация производственной практики и стажировок.

Подготовка предложений по поощрению работников, представлению их к наградам.

6. Сопровождение и оптимизация организационных структур: (осуществляет отдел кадровой политики, организационного развития и мотивации труда)

Разработка Положений о структурных подразделениях Филиала, должностных инструкций работников и квалификационных требований к ним.

Анализ трудовых процессов, организационных структур управления, выявление роста производительности труда.

Разработка мероприятий по оптимизации численности и штата и др.

7. Формирование и реализация системы оплаты труда: (осуществляет отдел кадровой политики, организационного развития и мотивации труда)

Разработка бюджета расходов на персонал;

Анализ эффективности применения действующих форм и систем оплаты труда, материального и морального стимулирования, разработка положений о премировании работников.

Разработка проектов штатных расписаний, формирование и ведение баз данных по труду и з/пл, численности работников.

Учет показателей по труду и з/пл, их анализ, отчетность и др.

8. Организация и нормирование труда: (осуществляет отдел кадровой политики, организационного развития и мотивации труда)

Разработка рациональных режимов работы Филиала и его подразделений, контроль за планированием и учетом рабочего времени в подразделениях.

Участие в мероприятиях по аттестации рабочих мест Филиала.

Организация работ по нормированию труда, расчетам норм, анализу их качества и своевременному пересмотру.

Таким образом, можно сказать, что весь перечень функций (см. гл.3 § 3.2.) по управлению персоналом, который должен существовать в современной организации для эффективного управления человеческими ресурсами, присутствует на данном предприятии. Существуют лишь отличия в формулировке данных функций.

Теперь более подробно рассмотрим некоторые из них.

3.3.Подбор, отбор и адаптация персонала

Подбор персонала в Филиале осуществляется на основе существующего Порядка «Подбора персонала в ОАО «ВолгаТелеком».

Инициация процесса подбора начинается в следующих случаях:

-введение новой должности;

-изменение структуры Общества;

-Издания приказа об увольнении, переводе или оформлении отпуска по беременности и родам/уходу за ребенком.

Подбор на должности руководителей и специалистов в Филиале осуществляется путем внутренних перестановок (горизонтальной, вертикальной ротации), приглашений по рекомендации.

Подбор рабочих производится в тех же случаях, а также из обратившихся в Центр занятости населения или из числа самопроявившихся кандидатов.

Процесс подбора Отдел по работе с персоналом начинает только после поступлении заявки от руководителей подразделений. В заявке сообщаетсяо требованиях к претендентам.

Обращение к рекрутинговым агентствам используется в Филиале крайне редко в связи с высокой стоимостью услуги. Стоимость услуги подбора персонала в 2 кадровых агентствах города представлены в табл.24 .

Таблица 24

Стоимость услуги подбора персонала в кадровых агентствах г. Ижевска

Название агентства	Стоимость 1 кандидата
	Должность руководителя	Должность специалиста	Рабочая профессия
ООО «Потенциал», сайт www.potential.infooffice.ru	10 000-20 000 руб.	5 000-9 000 руб.	1 500-3 000 руб.
Центр налогоплательщика, сайт www.cnp-consult.ru	18-30% от годового ФОТ должности руководителя, руб.	10-20% годового ФОТ должности специалиста, руб.	200-1 000 руб.

Отбор персонала из числа подобранных соискателей в Филиале осуществляют начальник Управление по работе с персоналом, начальник отдела по работе с персоналом, руководитель структурного подразделения по следующей схеме: 1 - анализ документов - определение соответствия кандидатов требованиям должности; 2- собеседование; 3 - установление испытания (после оформления необходимых документов о приеме на работу).

Принятому новому работнику устанавливается испытание на срок продолжительностью до трех месяцев и проводится его первичная адаптация. Адаптацией принятого работника занимается непосредственный руководитель - знакомит с коллективом и инфраструктурой офиса, выдает должностную инструкцию, озвучивает цели и задачи подразделения, в котором предстоит работать. В случае успешного прохождения испытания сотрудник становится постоянным.

Отрицательным моментом в процессе приобретения можно назвать длительность подбора кандидата, в среднем после увольнения предыдущего работника и приемом нового проходит 2 недели. Филиалу для непрерывности работы на этом этапе требуется сокращение времени найма.

3.4.Организация системы обучения персонала

Одним из мотивирующих факторов для сотрудников, и, несомненно, главным элементом развития персонала являются обучение, повышение квалификации, проводимыеза счет организации. Люди видят, что компания заинтересована в них и инвестирует средства в их профессиональный рост.

Рассмотрим в динамике прохождение обучения персоналом (как один из элементов развития) за период 2004-2006 гг. Состав работников, прошедших обучение, повысивших квалификацию, и затраты Филиала на эти цели представлены в табл.25,26 .

Таблица25

Динамика прохождения обучения персоналом в период 2004-2006гг.

Категория персонала	Количество программ за год	Темпы прироста цепные, %
	2004 г.	2005 г.	2006 г.	05/04	06/05
Руководители, в т.ч.	311	168	215	-46,0	28,0
внешнее обучение	151	93	64	-38,4	-31,2
Специалисты, в т.ч.	352	432	345	22,7	-20,1
внешнее обучение	115	130	90	13,0	-30,8
Рабочие, в т.ч.	613	449	499	-26,8	11,1
внешнее обучение	128	76	88	-40,6	15,8
Служащие, в т.ч.	0	3	0	-	-
внешнее обучение	0	2	0	-	-
Итого	1276	1052	1059	-17,6	0,7

Таблица26

Затраты на обучение персонала в период 2004-2006гг.

Показатель	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Темпы прироста цепные, %
				05/04	06/05
Общая сумма затрат на обучение за год, руб.	2518000	2036000	5028200	-19,1	147,0
Средний размер затрат на 1 программу обучения работников, руб.	1973,4	1935,4	4748,1	-1,9	145,3

По данным таблиц25 и 26 , можно отметить, что средние затраты на обучение работников по 1 программе в Филиале в 2006 году значительно увеличились (на 145,3% по сравнению с 2005 годом) - это положительный момент, т.е. организация изменила отношение к развитию персонала, повысила размер инвестиций в обучение. Однако необходимо увеличить количество обучающих программ для специалистов в связи с внедрением нового оборудования на предприятии, требующего специальной подготовки. (за последний год произошло снижение обучающих программ для специалистов на 20,1%)

Вкладывая средства на обучение работников сейчас, организация экономит на будущих расходах, посколькуу нее уже будут работники нужной квалификации (тем более, что на данный момент вводится новое оборудование и технологии, требующие повышения квалификации работников) и не придется затрачивать средствана подбор и адаптацию новыхс необходимым перечнем знанийи навыков работников.

3.5. Оценка персонала на предприятии

Оценка персонала Филиала производится:

- при подборе кандидатов на прием в Филиал;

- при проведении аттестации работников;

-при присвоении, повышении или понижении квалификационных категорий специалистам.

Для решения этих задач в первом случае оценку производит начальник Управления по работе с персоналом, начальник отдела по работе с персоналом, руководитель структурного подразделения; во втором- аттестационная комиссия.

Из части системы развития персонала в Филиале регламентирована только аттестация.

Аттестация, а также присвоение, повышение квалификационных категорий специалистов проводятся согласно «Положению о порядке проведения аттестации руководителей и специалистовОАО «ВолгаТелеком» (далее Положение).

Присвоение, повышение квалификационных категорий специалистов в настоящее время проводится по мере обращения в комиссию.

Аттестация на предприятии проходит на данный момент и поэтому ее результаты оценить пока невозможно. До настоящего момента аттестация проводилась в Филиале в 1999 году.

В составах аттестационных комиссий включены председатель, заместитель председателя, секретарь комиссии, представитель профсоюзного комитета и члены - руководители или высококвалифицированные специалисты. Составы комиссий утверждены приказом директора Филиала.

Сроки и графики проведения аттестации подготавливаются отделом по работе сперсоналом, согласовываются с профсоюзным комитетом и утверждаются директором. Сроки проведения аттестации доводятся доаттестуемых работников за 1 месяц до начала аттестации. Для претендентов на присвоение, повышение или понижение квалификационных категорий месячный срок и график не предусматривается.

Оценка руководителей и специалистов на первом этапе состоит из характеристики и оценочной таблицы, заполненных непосредственным руководителем аттестуемого работника. Оценочная таблица содержит оценку творческой активности и деловых качеств сотрудника. Характеристика отражает производственную деятельность, квалификацию, деловые и личные качества, соблюдение трудовой дисциплины (в том числе оперативность и грамотность в решении инженерных вопросов, принципиальность, исполнительность, инициативу в работе, умение правильно строить взаимоотношения в коллективе, повышение технических и экономических знаний, умение организовать подчиненных на выполнение стоящих перед коллективом задач).

Оценка деловых качеств и характеристика на аттестуемых работников и претендентов на присвоение, повышение или понижение квалификационных категорий передается в отдел по работе с персоналом за 2 недели до начала заседания аттестационной комиссии. При этом работник должен быть обязательно ознакомлен с обоими документами.

На втором этапе оценка производится комиссией с учетом представления непосредственного руководителя работника и ответов на вопросы самого аттестуемого в виде открытого голосования. Данная оценка заносится в аттестационный лист и имеет 3 результата:

- соответствует занимаемой должности,

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией (через 3 месяца или год),

- не соответствует занимаемой должности.

Также аттестационная комиссия имеет право рекомендоватьдиректору Филиала:

- повысить квалификационную категорию работнику,

- повысить должностной оклад работнику,

-освободить работника от занимаемой должности,

- предоставить работнику возможность повышения квалификации на курсах, семинарах, т.д.

- перевести работника на другую работу,

- поощрить работника за достигнутые успехи,

- продвинуть специалиста по служебной лестнице.

С учетом рекомендаций аттестационной комиссии, по представлению руководителей подразделений и отдела по работе с персоналом, директор Филиала принимает решение по кадровым вопросам.

Рассмотрим итоги аттестации, которая проводилась в Филиале в 1999 году. Всего аттестации подлежало 1171 работник (932 руководителя и 239 специалистов). Из них прошли аттестацию 946 работников или 80,8%; не были включены в аттестацию- 158 человек (лица, проработавшие в должности менее 1 года; беременные женщины; женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет; молодые специалисты в течение 3 лет после окончания учебного заведения). Не прошли аттестацию 67 человек или 5,7%. Комиссии приняли решение о соответствии занимаемой должности по 888 работникам или 93,9%; о несоответствии занимаемой должности - по 6 человекам или 0,6%. Остальные 52 человека по решению аттестационных комиссий признаны соответствующими занимаемой должности при условии улучшения работы, с повторной аттестацией черед 1 год. Руководство приняло по окончании аттестации следующие решения:

- повысить в должности после аттестации 17 человек;

- перевести на другую работу или освободить от занимаемой должности 2человека.

Нужно заметить, что аттестация приносит плоды, но редкость ее проведения и официальность результатов психологически травмирует работников.

В марте 2005 года, спустя 2 года после реорганизации,в Филиале появилось новое веяние. Департаментом по управлению человеческими ресурсами ОАО «ВолгаТелеком» (г. Нижний Новгород) была осуществлена оценка персонала - работников коммерческих служб. Целью данного проекта было выявление уровня профессиональной подготовки работников и психологических качеств, необходимых для выполнения их функциональных обязанностей. Работники коммерческих служб были выбраны потому, что именно они являются своего рода лицом компании. Оценка проводилась по категориям: 1 группа - начальники управлений маркетинга, их заместители, начальники отделов маркетинга и продаж, начальники крупных городских расчетно-сервисных центров; 2 группа - начальники отделений связи и абонентских отделов районных подразделений и специалисты отделов продаж; 3 группа - операторы расчетно-сервисных центров, абонентских отделов и центров услуг электросвязи. Например, в оценке операторов связи Филиала принимало участие 100 человек. Оценка производилась по 10 профилям компетентности. В данной выборке определено, что 5% оцениваемых работников относятся к группе с высоким индексом корпоративной ценности; 15% - к группе с индексом выше среднего; 60% имеют средний индекс корпоративной ценности; 1% - индекс ниже средних,5%- низкий индекс корпоративной ценности.

Для проведения оценки руководителей и специалистов была привлечена зарекомендовавшая себя на рынке консалтинговых услуг Московская компания «SHL», а для оценки операторов - Нижегородский центр планирования и развития карьеры «Релайб». Огромная подготовительная работа по проведению тестирования была проведена также специалистами отделов по работе с персоналом учебных центров Генеральнойдирекции и филиалов ОАО «ВолгаТелеком». Инструменты компании «SHL» имеют очень высокий уровень валидности, т.е. объективности, достоверности тестов. Профессиональные тесты, разработанные психологами компании, проходят проверку на предмет объективности теста. Все тесты «SHL» прошли строгий отбор и адаптированы к условиям оцениваемых предприятий и уровню специалистов. Процедура оценки всех трех групп состояла из 2 этапов: оценка стандартными тестовыми методиками и оценка экспертным методом при помощи телефонного интервью. Программа тестирования руководителей и специалистов - это сетевая программа, с неповторяющимся набором вопросов, т.е. абсолютно исключающая возможность искажения достоверности оценки. Она содержала 3 теста:

на оценку числовой информации (позволяет выявить отношение человека к восприятию цифри понять, насколько быстро и верно работник может принять решение);

на оценку вербальной или, проще говоря, текстовой информации (позволяет проверить внимание - прочитать текст и оценить фрагмент текста, затем выбрать один из четырех вариантов утверждений по смыслу текста);

профессионально-личностный опросник, состоящий из 90 вопросов (самооценка работника своих профессиональных и психологических качеств).

Результаты тестирования были разосланы каждому работнику лично.

Конечной целью работы по оценке работников коммерческих служб была разработка программы дальнейшего развития и обучения персонала. Это шаг в ногу со временем. Правда, кого-то ждет карьерный рост, продвижение по службе, а кому-то, возможно, придется подучиться, чтобы соответствовать уровню своих функциональных обязанностей.

Хотелось бы, чтобы такая оценка работала не для избавления от слабых, менее компетентныхработников, а для повышения уровня профессиональности работников.

Таким образом, следует отметить, что в Филиале оценка персонала приобретает важность и появляется тенденция к регулярности её проведения. А также есть положительный момент -работники не настолько напуганы результатами такой (пока внешней) оценки, как результатамиаттестации.

3.6. Управление кадровым резервом

Важнейшую роль в управлении развитием кадров играет планирование карьеры перспективных сотрудников из резерва руководящих кадров.

В этой области на предприятии существует Политика по управлению и развитию человеческими ресурсами «Формирование и развитие Кадрового резерва».

Основой организации работы по планированию карьеры является конкретный детализированный учет руководящих должностей среднего и высшего звена, в том числе тех, которые станут вакантными в ближайшем будущем.

Кандидатом в резерв может стать любой работник, если он соответствует определенным требованиям в зависимости от уровня должности (по уровню образования, отсутствию дисциплинарных взысканий, требованиям к стажу работы в компании и возрасту).

Процедура включения кандидата в резерв выглядит следующим образом: подача анкет кандидатов (самостоятельное изъявление работника стать кандидатом или по рекомендации руководителя)- отбор анкет (осуществляет Специалист по резерву)- выполнение конкурсного задания («Пути совершенствования работы своего подразделения»)- психологическое тестирование (осуществляет специалист по оценке по специально разработанным тестам) - собеседование (осуществляет специальная комиссия, в которую входят руководство Филиала, начальник Управления по работе с персоналом) - зачисление кандидата в кадровый резерв.

После зачисления кандидата в резерв, для каждого резервиста разрабатывается и утверждается Индивидуальный план развития, включающий перечень курсов и программ обучения вне рабочего места, подготовку стажировок, самоподготовку, обучение нарабочем месте. План составляется на год.

После окончания обучающих мероприятий по развитию, производится оценка развития резервиста и степени его готовности к занятию вышестоящей или руководящей должности.

В рамках планирования карьеры в Филиале существует 4 уровня резерва:

1. Дирекция ОАО «ВолгаТелеком»

2. Руководители высшего звена Филиала

3. Руководители среднего звена (подразделений, служб, отделов)

4. Начальники цехов, участков.

Достигнув одного уровня своей карьерной лестницы, работник может попробовать стать резервистом следующего уровня.

Формирование резерва производится по мере появления вакантных должностей и необходимости их заполнения.

Итоги последнего Кадрового резерва выглядят следующим образом:

Из среднесписочной численности в 2596 человек, было подано около 100 заявок, из которых зачислено в резерв 31 человек. Из числа зачисленных в резервбылиприняты на руководящие должности -11 человек.

Результаты резерва говорят о достаточно эффективном развитии персонала предприятия в рамках планирования их карьеры.

3.7. Пути совершенствования управления персоналом на предприятии

Проведя анализ системы управления персоналом на данном предприятия, можно сделать вывод, что она построена вцелом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки.

Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием (т.к. наблюдается длительность подбора персонала на предприятии). Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизить время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

Принцип работы: соискатели размещают свои персональные данные в рубрике «Кандидат». При открытии вакансии специалист кадровой службы сможет подбирать претендентов по образованию, возрасту, владению языками, определенным программным обеспечением, личностно-деловым качествам и др. предусмотренными характеристиками.

Для «срочного» приглашения на собеседование, уточнения сведений о претенденте появится возможность электронного сотрудничества. Сократится время просмотра резюме, которое затрачивалось при работе с бумажным носителем. Также для претендентов будет предусмотрена возможность корректировки своих персональных данных при возникших изменениях. Ещё Филиал сможет при необходимости дать выполнить подходящим претендентам какое-либо персональное задание, т.е. провести среди отобранных кандидатов своеобразный конкурс. В дальнейшем информационный ресурс электронной базы данных кандидатов на прием можно будет перенести в раздел «Кадровый учет» ERP-системыOracle EBS.

В результате работы предложенного мероприятия может быть как следствие:

1). Рационально использовано рабочее время, повысится исполнительская дисциплина, что в свою очередь приведет к экономии рабочего времени. Рассчитаем экономию рабочего времени. Фонд рабочего времени 1 работника, занимающегося подбором персонала в Филиале, составит 1728 час/год.

Результат получен следующим образом: 365дн. (календарный фонд времени) - 111дн. (выходные и праздничные дни) - 38 дн. (невыходы) = 216 дн. в году. 216 * 8 = 1728 часов в год. За год в среднем принимается в Филиал (571+498+326)/3= 465 человек (за 2004-2006гг). На просмотр 1 резюме в среднем используется 5 минут. В бумажном архиве отдела по работе с персоналом содержится 300 экземпляров резюме. Для просмотрарезюме к 465 случаям необходимости в приеме сотрудникам кадровой службы (их по региону 10 чел.) потребуется в год: (300*5мин.*465)/60мин= 11625 часов. Одному сотруднику, следовательно, потребуется подбор кандидата: 11625/10=1162,5 часа. Тогда, сэкономим время для работы еще одного сотрудника:

1162,5/1728=0,673 ? 1 человек. В результате внедрения данного мероприятия Филиал сможет добавить в штат отдела по работе с персоналом 1 единицу, что может привести к более эффективному использованию рабочего времени остальных работников. Штат можно дополнить, например, должностью психолога для работы с персоналом Филиала или должностью специалиста для отбора интересных предложений из базы «Идей» (см. мероприятие под № 3).

2). Снижены затраты на поиск нужного работника (если среди соискателей, подавших резюме на бумажном носителе в отдел по работе с персоналом, не найдется подходящего требованиям кандидата). Рассчитать экономию средств за оплату услуг кадрового агентства можно следующим образом:

За год в среднем в Филиал принимается 465 человек. Средний годовой ФОТ 1 работника составляет: ((7375,5+8999,6+11028)/3)*12 = 109 612 руб. (за 2004-2006гг). Затраты на прием 1 кандидата при помощи кадрового агентства в среднем составят от 200 руб. до 39 700 (где39700= 0,30*109 612 руб.).- исходя из цен на подбор персонала КА «Центр налогоплательщика».

Примем затраты подбора на прием1 работника в размере 30 000 руб..

При привлечении кадрового агентства к подбору, например, 5% претендентов на вакансии и потребуется затратить 465*0,05*30 000= 697 500 руб. Сумма на оплату таких услуг равна годовому ФОТ 6 работников Филиала: 697 500 руб./ 109 612 руб. = 6,36 ? 6 человек.

Расчеты подтверждают эффективность предложенного мероприятия, т.к. в первом случае при низких затратах возникает экономия рабочего времени, во втором случае появляется возможность сэкономить средства на дальнейшее развитие Управления.

3). Привлечены к потенциальному кадровому резерву интеллектуальные, грамотные, талантливые, готовые к инновациям соискатели.

2. Увеличить количество обучающих программ (особенно для специалистов) с целью более быстрого и эффективного освоения нового оборудования и тем самым увеличения прибыли предприятия, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией.

Эффект от инвестиций в человеческий капитал можно рассчитать также, как проценты по вкладу в коммерческом банке. Сведения об обучении работников по годам представлены в табл.27

Сведения об обучении работниковТаблица 27

Показатель	2004 год	2005 год	2006 год
Списочная численность	3498	3354	3235
Количество программ обучения за год	1276	1052	1059
Удельный вес работников, прошедших обучение, %	36	31	33

При расчете удельного веса работников, прошедших обучение в табл. 27 принято, что работники проходили обучение 1 раз в году.То есть, ежегодно затрачено на развитие 30% работников в Филиале (в среднемна 1 программу обучения): в 2004 году - 1973,4 руб., в 2005 году -1935,4 руб., в 2006 году- 4748,1 руб. (исходя из сведений Табл.26)

У руководства есть возможность увеличить свой вклад в дальнейшем и получать ежегодно проценты от данного мероприятия. Так как,вследствие обучения персонала, повышается его интеллектуальный, творческий потенциал. Благодаря этому развитию ежегодно увеличивается количество и качество предоставленных Филиалом услуг, появляется дополнительная прибыль. Примем, что повысится рост выручки после прохождения персоналом обучение на 10%. Рентабельность в 2006 году была равна 40,5%. Ожидаемый экономический эффект от повышения размера инвестиций в человеческий капитал можно рассчитать. Затраты 2006= 1 179 164 000 руб. Затраты на обучение 2006= 5 028 200 руб. Затраты общие 2006 = 1 179 164 000 +5 028 200 = 1 184 192 200 руб. Выручка 2006 = 1 656 323 000 руб. Выручка= 1,1* 1 656 323 000= 1 821 955 300 руб. Прибыль = 1 821 955 300 -1 184 192 200 = 637 763 100 руб. Прибыль доп.=637 763 100-(1656323000-1179164000)=637763100- 477 159 000 =160 604 100 руб.=

Ожидаемый экономический эффект от ежегодного вклада средств в развитие персонала составит: 160 604 100 *0,405= 65 044 661 руб. или 65 045 тыс. руб.

3. Дополнить официальный сайт специализированным разделом «Идея», доступным только внутрикорпоративным пользователям, что позволит снизить текучесть кадров.

Раздел, по сути, будет аналогией «рационализаторских предложений», существовавших ранее на предприятии.

Принцип работы: в разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений, всего Филиала или организации новых услуг.

Каждый работник ежедневно наблюдает некие особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Когда работнику сообщают, что его рассматривают как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, а не как тунеядца, погрязшего в административной или другой рутинной работе, к нему приходит вдохновение. Работнику необходимо побуждение. Пусть ему в голову приходят самые дикие и сумасшедшие идеи, лишь бы их можно было применить в работе. Известно из практики, что восемь из десяти идей никуда не годятся, но однажды появляется некто с идеей, способной изменить весь мир.

Большинство идей рождается, в основном, не в недрах научно-исследовательских лабораторий, не в результате изучения пояснительных записок на полях и не посредством копирования. Их породили раздраженные люди.

Этот творческий проект позволит почти бесплатно получать полезные советы, а также даст возможность талантливым людям реализоваться. За наиболее удачные предложения руководству Филиала потребуется вознаградить сотрудников материально, а в некоторых случаях, даже морально. Это будет необходимым инструментом, превращающим сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное занятие.

Таким образом, данное мероприятие позволит мотивировать людей как морально, так и материально, что позволит снизить текучесть кадров на предприятии. А так же это позволит сэкономить средства предприятия и увеличить прибыль.

Эффект от реализации такого мероприятия сложно точно рассчитать. В настоящее время потенциальные идеи в Филиале могут предложить только руководители, которые в общей численности составляют 8,1%. Средний удельный вес руководителей рассчитан за период 2004-2006гг. по средней арифметической:

== (7,4%+ 8,4% +8,4%)/3 = 8,1%.

Если принять во внимание всех работников Филиала, которые поделятся своими идеями в помощь руководителям, то вероятность получения эффекта увеличивается. Только руководитель может направить идею в нужное русло и заставить её работать. Следовательно, вместо 8,1% коллектива будет задействовано 100%.

По статистике только 20% идей бывают работоспособными. Тогда рассчитаем и получим удельный вес работоспособных идей:он равен1,6% - в случае участия только руководителей, против 20% - в случае участия всего коллектива, т.е. в 12,5 раз больше вероятность шансов на успех (20/1,6=12,5).

Для расчета ожидаемого экономического эффекта проведем аналогию с расчетом экономического эффекта от каждого рационализаторского предложения.

С 2004 по 2006 год в Филиале не было внедрено ни одного оплаченного рационализаторского предложения. Идеи в целях повышения эффективности труда применялись, но учет по ним не велся. Ранее, в период 1975-1990 гг. в среднем за год внедрялось 80 рационализаторских предложений. Рассчитывался экономический эффект каждого рационализаторского предложения на предприятии в зависимости от актуальности и сложности внедрения проекта. Данные расчетов сданы в архив. Для приблизительного расчета экономического эффекта от внедрения одного рационализаторского предложения можно воспользоваться данными о результатах внедрения рационализаторских предложений предприятий, у которых есть такая практика.

Она свидетельствует, что, например,в2006году рационализаторами Северокавказской ЖД было разработано и использовано в производстве более одной тысячи рационализаторских предложений, экономия от использования которых составила более 12 миллионов рублей. Наибольшее количество предложений было выдвинуто работниками путевого и локомотивного хозяйств, хозяйств гражданских сооружений, электрификации и электроснабжения.

Всего в 2006 году свои предложения подали около 900 человек. в 2005 году в техническом творчестве Дальневосточной ЖД участвовали 2188 рационализаторов, внедрено 2707 рационализаторских предложений с экономическим эффектом свыше 116 млн. рублей. В результате использования рационализаторских предложений сэкономлено 138 т металла, 7402 т условного топлива, 10304 тыс. кВт/час электроэнергии, 190 м кабеля, 12 км провода, 35 м. куб. пиломатериалов, запасных частей на 455 тыс. рублей. Большая доля предложений приходится на службы сигнализации и связи, электроснабжения и пути. За пять месяцев 2006 года экономический эффект от внедрения рационализаторских предложений на Дальневосточной магистрали составил 20 миллионов рублей.

- в 2005 году в производство Магнитогорского металлургического комбината было внедрено 283 рацпредложения, их авторы - 290 работников. Общая сумма выплат за рацпредложения за год превысила 740 тысяч рублей. Большинство успешных авторских разработок позволили подразделениям предприятия достигнуть значительного экономического эффекта. Так, например, благодаря разработке «Способ подготовки сырья» обогащается сырье марки ММП, которое ранее не использовалось и подлежало складированию, и получается качественный концентрат для производства изделий (выплата авторского вознаграждения составила 48 792 руб.). Экономический эффект от внедрения авторского предложения «Состав периклазохромитовых изделий марки ПХЦ» за год использования превысил 1,87 млн. руб. Предложенное техническое решение способствует уменьшению брака прессовки и обжига ПХЦ-изделий. Чтобы повысить эффективность рационализаторской деятельности и материальную заинтересованность магнезитовцев в данной работе, комбинат ежегодно увеличивает затраты на рационализацию и изобретательство. Результатом расчета стала стоимость одного рацпредложения, равная 19 155 руб. Средняя стоимость рассчитана по средней арифметической: == (12 000+42 850+2 615)/3 = 57 465/3=19 155 руб, где

12 млн. руб. /1000 рац. предлож.=12000 руб. - стоимость одного рац. предложения на Северокавказской ЖД.

116млн. руб. / 2707 рац. предлож.= 42 850 руб. -стоимость одного рац. предложения на Дальневосточной ЖД.

740 тыс руб. / 283 рац. предлож.=2615 руб. -стоимость одного рац. предложения на Магнитогорском металлургическом комбинате.

С внедрением специализированного раздела «Идея» повышается число претворенных в действие идей и рационализаторских предложений в 12,5 раз. Примем количество идей по данным периода 1975-1990 гг. - 80 рационализаторских предложений в год.

Ожидаемый экономический эффект от внедрения этого мероприятия в денежном эквиваленте составит 80*12,5*19 155=1 955 тыс. руб.

Ожидаемый экономический эффект от внедрения всех предложенных вышемероприятий:697 500+ 65 045 +1 955 000= 2 717 545 руб.

4. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства, что также позволит мотивировать работников и тем самым способствовать снижению текучести кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Известно, что за последние 2 десятилетия ХХ века мир изменился радикально. Основной движущей силой этого изменения стало быстрое развитие информационных технологий, посредством которых коммуникация превратилась из индивидуальной во всеобщую. Еще в 60-е прошлого столетия не было не факсимильных аппаратов, ни копировальных машин, ни персональных компьютеров, ни пейджеров, ни мобильных телефонов, ни цифровой аппаратуры, ни всемирной сети Интернет. Стремиться работать так же, как в 60-е или даже в 90-е годы, неразумно. Сердце клиентов нужно покорить превосходным качеством, услугами и производительностью. Для этого компания должна стать выдающейся, непрерывно развивающейся. Все виды финансовой отчетности рассказывают о финансовом положении в прошлом и настоящем организаций, но не дают никаких сведений о будущем. Кроме того, они не затрагивают вопросов, связанных с человеческим капиталом организации. Основные же активы сегодня и в будущем - это люди. Для развития и процветания организации потребуются все имеющиеся в наличии навыки, квалификация и достоинства сотрудников. Единственный способ для достижения этого - заложить новые принципы работы, которые должны учить сотрудников стать иными, а не тому, как делать что-либо иным образом.

В данной курсовой работе рассмотрено:

- каким образом в настоящее время построена в Филиале система управления персоналом,

- каковы тенденции перестройки элементов системы управления человеческим капиталом в ближайшие 1-2 года для повышения ее эффективности,

- каковы дополнительные возможности для получения эффекта от совершенствования управления персоналомна предприятии.

Для достижения результатов предложен ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности управления персоналом.

Отрицательным моментом в процессе подбора в Филиале названа длительность подбора кандидата. Для непрерывности работы на этом этапе требуется сокращение времени найма.

В области обучения персонала выяснено, что были значительно увеличены затраты на обучение персонала, т.е. организация изменила свое отношение к развитию персонала. Однако необходимо увеличить количество обучающих программ (особенно для специалистов, т.к. наблюдается их снижение за последний год).

Так же выяснено, что проводимая на предприятии аттестация персонала приносит плоды, но редкость ее проведения и официальность результатов психологически травмирует работников.

Результаты проводимого кадрового резерва говорят о достаточно эффективном развитии персонала предприятия в рамках планирования их карьеры.

У показателя текучести кадров произошло снижение в 2005г.по сравнению с2004г. на 21,2% и увеличение в 2006 г. по сравнению с 2005г. на 68,3%. На предприятии показатель текучести в пределах 7% считается нормой, но все же его увеличение за последний год настораживает и, следовательно, необходимо осуществлять мероприятия по его снижению.

Для дальнейшего развития системы управления персоналом в Филиале в курсовой работе предложено:

1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием.

Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

В результате внедрения данного мероприятия:

- Филиал сможет добавить в штат отдела по работе с персоналом 1 единицу (например, должность психолога или должность специалиста для отбора интересных предложений из базы «Идей»), что может привести к более эффективному использованию рабочего времени остальных работников.

- Филиал сможет снизить затраты на поиск нужного работника. Ожидаемый экономический эффект от внедрения этого мероприятия в денежном эквиваленте составит 697 500 руб.

- Филиала сможет привлечь к потенциальному «внешнему» кадровому резерву интеллектуальных, грамотных, талантливых, готовых к инновациям соискателей.

2. Увеличить количество обучающих программ (особенно для специалистов) с целью более быстрого и эффективного освоения нового оборудования и тем самым увеличения прибыли предприятия, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией. Ожидаемый экономический эффект от ежегодного вклада средств в развитие персонала составит: 65 045 тыс. руб.

3. Дополнить официальный сайт специализированным разделом «Идея», доступном только внутрикорпоративным пользователям. В разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений, всего Филиала или организации новых услуг. Это позволит мотивировать работников как морально, так и материально, что позволит снизить текучесть кадров. А также позволит сэкономить средства предприятия и увеличить прибыль.

С внедрением специализированного раздела «Идея» повышается число претворенных в действие идей и рационализаторских предложений в 12,5 раз.

Ожидаемый экономический эффект от внедрения этого мероприятия в денежном эквиваленте составит 1 955 тыс. руб.

Ожидаемый экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий: 697 500+ 65 045 +1 955 000= 2 717 545 руб.

4. Ежегодно проведить конкурсы профессионального мастерства, что также позволит мотивировать работников и тем самым способствовать снижению текучести кадров.

Подводя итоги работы можно сказать, что эффективность работы организации напрямую зависит отработы ее сотрудников. Главная задача на сегодняшний день - развивать людей организации также быстро, как и технологии, может быть выполнена при условии грамотного управления персоналом и принятия управленческих решений по использованию потенциала работников. Сегодня ОАО «ВолгаТелеком» уверенно смотрит в будущее: его основной целью является укрепление своих позиций на отечественном рынке телекоммуникационных услуг, проводя активное

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Бадаш Х.З. Экономика предприятия: Учеб. пособие. Ижевск: Изд-во Удм. ун-та, 2002. - 189 с.

2. Дженстер, Пер, Хасси,Дэвид.Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.- 368с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов- 4-е изд., испр.-Н. Новгород: НИМБ,2003.-720с.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие - 3-е изд., перераб. и доп./ А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина.- М.: Издательство «Экзамен», 2003.- 480 с.

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

6. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

7. Фитц-енц, Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала; пер. с англ.: [Меньшикова М.С., Леонова Ю.П.]; под общ. Ред. В.И.Ярных. М.: Вершина, 2006.-320с.

8. Шекшня С.В. Управление персоналом организации: Учебно-практическое пособие- 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.- 368с.

9. Экономика предприятия: Учебник/под ред. проф. Н.А. Сафронова.- М.: «Юристъ», 1998.-584 с.

10. Корпоративный вестник ОАО «ВолгаТелеком»: На связи, № 6,2005 г.

11. Корпоративный вестник ОАО «ВолгаТелеком»: На связи, №12, 2006 г.

12.Корпоративный вестник филиала в Удмуртской Республике ОАО «ВолгаТелеком»: Контакт, № 1, 2007 г.