Методы руководсва

аппаратом управления на ООО «Родины Просторы»

Агропромышленное предприятие ООО «Родины Просторы» возглавляет директор Колганов Анатолий Анатольевич, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством (собственником предприятия) и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Существуют конкретные инструменты, которые позволяют наилучшим образом управлять процессом развития персонала на ООО «Родины Просторы» с учетом уровня каждого конкретного сотрудника. Этими инструментами являются: цель, контроль, похвала, выговор и лидерство.

1. Цель

Первое, с чего начинается -- это ставятся перед сотрудником максимально четкие, определенные цели. При этом цель должна быть правильной. Основные критерии правильной цели:

она должна быть наблюдаемой, то есть нужно выбрать цель так, чтобы можно было оценить работу; цель должна быть реалистична и достижима, чтобы человек мог этого добиться; она должна быть определена во времени, то есть должны быть четкие временные рамки: когда это начинается, когда заканчивается; она должна конкретно указывать требуемые результаты;

должна четко указывать критерии достижения этих результатов;

она должна ясно указывать приоритеты, задачи, требования;

и, по возможности, должна быть интересной. Это очень желательно.

Далее, после постановки цели на ООО «Родины Просторы», намечают линию поведения. Каждую цель, особенно на раннем этапе записывают. То есть после того, как объяснили, рассказали, что делать, как делать, попросят сотрудника, чтобы он на листочке написал все услышанное своими словами. Не более 250 слов. Простым языком, как он сам это понял. Единственное, что делают потом -- копируют то, что он написал, и сохраняют один экземпляр у себя, один у сотрудника.

2. Контроль

После постановки цели на ООО «Родины Просторы» находят время каждый день, чтобы сверить, что сделано и что не сделано из того, что написано было на бумаге. То есть вызывают сотрудника и по пунктам проходят по содержанию листочка, подробно расспрашивая, что нужно было сделать, что уже сделано, как, когда… Контроль на ООО «Родины Просторы» обязателен.

3. Похвала

Многие руководители на предприятиях любят мы поискать ошибки и делать подчиненным замечания, выговоры от души. А аппарат управления ООО «Родины Просторы» призывает развить другую привычку. «Да, ищите. Но ищите то, что подчиненный сделал правильно, и хвалите его за это. Основные правила, которые полезно при этом соблюдать:

Хвалите людей немедленно, как только обнаруживаете, что человек сделал что-то правильно. Не откладывайте похвалу. Говорите простым языком, что именно сотрудник сделал правильно, и будьте последовательны.

Рассказывайте подчиненному о ваших чувствах. Ведь вам приятно, что он сделал правильно? Не скрывайте чувства. Говорите, как вам приятно, как от этого хорошо, какая это помощь всей компании, другим людям, которые в ней работают. Более того, помолчите некоторое время, чтобы дать сотруднику проникнуться тем, как вам это приятно. Поощрите его продолжать в том же духе. Пожмите ему руку или прикоснитесь, чтобы он почувствовал, что вы поддерживаете его успех в организации» - так было сказано директором ООО «Родины Просторы» Колгановым Анатолием Анатольевичем.

4. Выговор

Сколько человека ни хвали, сколько его ни гладь по голове, все равно могут быть ситуации, когда он сделает что-то не так. Тогда на ООО «Родины Просторы» применителен такой инструмент, как выговор, который будет действительно действенным, если руководитель знает правила его применения. Выговор делается немедленно, если человек действительно что-то сделал не так. Накапливать не стоит, хотя руководители поступают так довольно часто. Что получается у них в результате? Накопили выговоров на целую неделю и в конце недели как выложат человеку пулеметной очередью все подряд -- и он оказывается на больничном.

Нужно обязательно разделить личность человека и его поведение. Выговор делать нужно не человеку, не личности, а поведению.

Людям говорят, что именно сделано ими неправильно. В этом случае выбран психологический подход в том, что лучше не забывать про паузу. Чтобы наступило неловкое молчание, и виновник прочувствовал, как все плохо. И здесь можно плавно перейти ко второй части выговора. Нужно сказать сотруднику, что он все равно хороший человек, пожать руку или прикоснуться таким образом, чтобы дать понять, что искренне за него переживаете. Напоминается, как высоко руководитель ценит работника, что он уверен в нем и надеется на него. Вновь подтвердите, что руководитель думает хорошо о нем, но не о его поведении в данном конкретном случае.

Руководитель сотруднику дает, таким образом, мотив, чтобы он работал, добивался результатов. Когда он его хвалит, у него на подсознание идет указание: «Так я делал правильно, так и нужно делать, именно так!» Когда делаете выговор, идет другое указание: «Так делать нельзя, нельзя так делать, за это ругают, за это наказывают!» В итоге с помощью «нужно -- нельзя» руководитель пишет сотруднику программу, «программирует» его.

На ООО «Родины Просторы» предпочитают такой подход, вед руководитель делает так, что, в конечном счете, у работника складывается определенный стиль поведения. Ведь в отличие от сознания подсознание действует автоматически, в соответствии с той программой, которая в нем уже записана.

Так как аппарат управления пользуется методом сочетания похвалы и выговора, у персонала появляется привычка автоматически действовать правильно, так, как нужно. И не потому, что за это им платят деньги, а потому что по-другому им будет просто неудобно, некомфортно.

5. Лидерство

Применение лидерства в качестве инструмента основывается на следующих компонентах:

- создание у сотрудника четкого видения будущих направлений развития компании;

- стимулирование сотрудников на совместную деятельность для достижения общей цели, поставленной перед командой;

- убеждение сотрудников пожертвовать собственными целями ради команды;

- демонстрация искренней заботы и понимания нужд подчиненных;

- использование метода руководства на основе примера, ролевого моделирования;

- наличие у самого руководителя конкретных высоких результатов;

- соблюдение руководителем строгих этических норм;

- объяснение руководителем своих действий на понятном для подчиненного языке.

Лидерство -- это та ситуация, когда руководитель выступает в роли лидера, наставника. Так как ООО «Родины Просторы» действительно хочет, чтобы у нее были качественные сотрудники, которые умеют вместе с руководством добиваться результатов, Колганов Анатолий Анатольевич установил определенные рамки, которым обязательно придерживаться и рабочим и аппаратом управления.

Так, например, в прошлом году директор ООО «Родины Просторы» издал приказ, требующий, чтобы независимо от погоды женщины на работу в офис приходили только в чулках, а мужчины в галстуках. Независимо от того, какая на улице температура. Приказано -- и все! Но сам руководитель при этом оставил за собой право прийти в джинсах и футболке. Конечно же, вскоре данные правила были сняты.

Очень важным для работы фирм является:

1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.

2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.

3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

В разных ситуациях может быть оправданным и эффективным любой способ целеполагания. Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Рассматривая приведенные выше способы целеполагания, легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель -- «локомотив» для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.

В ООО «Родины Просторы» руководитель действует по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчиненных: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты -- необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными -- являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.

Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки -- трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных.

Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

· определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;

· обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;

· обеспечить понимание заданий исполнителями;

· добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;

· выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;

· определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.

Существуют следующее поведение руководителей:

1. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры.

Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.

2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.

3. На ООО «Родины Просторы» Колганов Анатолий Анатольевич регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

Первый способ контроля следует признать жестким, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает необходимого компонента управления -- обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на откуп» подчиненному. Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом.

Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:

· подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;

· создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения -- обиды, раздражения и т. д.;

· добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;

· получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;

· определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи.

На ООО «Родины Просторы» для того, чтобы сделать контроль более эффективным соблюдается ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:

1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.

2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.

3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.

4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.

5. Не должно быть неконтролируемых участков работ.

6. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.

7. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.

8. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.

Методы управления - это совокупность разнообразных способов и приемов, используемых управленческим аппаратом ООО «Родины Просторы» для активизации инициативы и творчества всего персонала в процессе практической деятельности и для удовлетворения его потребностей.

Методы управления основаны на действии законов и закономерностей управления, одновременно учитывающих научно технический уровень развития и уровень развития отношений управления.

Методы управления рассматриваются в практической деятельности руководителем не как отдельные, разнообразные и самостоятельные способы воздействия, а как целостная система, состоящая из ряда взаимосвязанных и взаимодействующих групп методов.

Методы менеджмента также разнообразны, как и интересы людей, характер их работы.

Цель методов - обеспечение гармонии, органического сочетания индивидуальных, коллективных и общественных интересов.

Цели и методы взаимосвязаны между собой. Каждой цели соответствуют определенные методы ее достижения. Поэтому менеджеру важно следить за соответствием целей и методов деятельности.

Методы руководства ориентированы, прежде всего, на высокую производительность и эффективность деятельности банка и его персонала, на слаженную работу подразделений, на четкую организацию многообразной деятельности и управление им на уровне мировых стандартов. По характеру действия методы условно (формально) можно разделить на методы материальной, социальной и властной мотивации, или экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические. Методы социальной мотивации предусматривают побуждение индивидуума (работника) к ориентации на социально значимые интересы (культуру, развитие и т. д.).

На ООО «Родины Просторы» используют несколько методов руководства.

Экономические методы воздействуют на имущественные интересы Дирекции и ее персонала. С одной стороны, они стимулируют деятельность ООО «Родины Просторы» по удовлетворению интересов общества, с другой -- служат для мотивации работы персонала (заработная плата, премии, вознаграждения за инновации).

Методы властной мотивации предусматривают ориентацию на дисциплину, организационно-распорядительные документы и строгое их выполнение.

Также используются организационно-распорядительные методы, которые базируются на объективных законах организации совместной деятельности и управления ею, на естественных потребностях людей в определенном порядке взаимодействовать между собой; их целью является упорядочение функций управления, обязанностей и прав работников, регламентация их деятельности.

Организационно-распорядительные методы делятся на три группы.

Организационно-стабилизирующие методы устанавливают, определяют долговременные связи в системах управления между людьми и их группами (структура, штаты, положение об исполнителях, регламенты деятельности, концепции управления фирм).

Распорядительные методы руководства обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью персонала и проявляются в форме договоров, приказов, распоряжений.

Дисциплинарные предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности за определенную работу.

Сущность социально-психологических методов сводится к способам воздействия на личность, на коллективы с целью изменения ими своих установок в трудовой деятельности и творческой активности, а также на социальные и психологические интересы предприятия и его персонала (роль и статус личности, группы, фирмы, психологический климат, этика поведения, общения и т. д.). При этом используются знания общей и социальной психологии, что приветствуется Колгановым Анатолием Анатольевичем при принятии работников в аппарат управления.

Социально-психологические методы менеджмента состоят из социальных и психологических. К социальным методам относятся:

- повышение социально-производственной активности (копирование лидеров, установление стандартов образцового поведения во всех сферах деятельности);

- поддержание социальной преемственности (конкурсы мастерства, присвоение квалификационных отличий, праздники основания и успешного завершения крупных деловых операций и т.д.);

- социальное нормирование (установление норм отношений между работниками фирмы, правил внутреннего распорядка, производственного этикета, выработка и неукоснительное соблюдение ценностей, единых для всего персонала банка и т. д.);

- моральное стимулирование (индивидуальное и коллективное).

Механизм использования социальных методов включает: социальные исследования, или выявление проблем и направлений воздействия; социальное планирование, или выработку конкретных способов влияния на людей; социальное регулирование, или реализацию выявленных проблем и выработанных способов влияния на людей.

Социальное планирование -- это планирование решения социальных проблем коллектива банка: улучшения условий труда, быта, отдыха, духовного и физического развития.

Такие планы включают разделы:

- изменение структуры кадров;

- повышение уровня квалификации; улучшение условий труда, быта, охраны здоровья; повышение жизненного уровня;

- удовлетворение потребностей духовного и физического развития.

Психологические методы используются в целях гармонизации

взаимоотношений работников аппарата управления и установления наиболее благоприятного психологического климата.

К ним относятся:

- поощрение творчества, инициативы и самостоятельности;

- удовлетворение профессиональных интересов, повышение творческого содержания труда;

- отбор целей по психологическим характеристикам и развитие необходимых психологических качеств;

- комплектование малых групп исходя из критерия психологической совместимости работников;

- установление нормальных взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

Методы менеджмента формируются в следующей последовательности:

- оценка ситуации и поставленных задач с целью определения основных направлений и видов воздействия;

- выбор состава методов и обоснование их качественных и количественных параметров;

- обеспечение условий для эффективного применения избранных методов, что, в конечном счете, формирует технику и технологию управленческой работы.

3. Заключение

Собственная значимость менеджмента далеко превосходит тот имидж, который он успел приобрести в глазах общественности. Менеджмент - это самостоятельная область знаний, требующая постоянного, глубокого и вдумчивого осваивания. И само слово "менеджмент" сегодня знают все, поскольку оно за короткое время прочно вошло в словарный запас русского языка. В буквальном переводе с английского это слово звучит как "управление". Но можно ли английское понятие "менеджмент" и русское "управление" - это одно и то же? В классическом представлении термин "управление" шире термина "менеджмент", так как применяется к различным видам человеческой деятельности, например управление автомобилем и иными более сложными техническими системами.

Термин "менеджмент" определяется как управление социально - экономическими процессами на уровне организации - управление хозяйственной деятельностью и личностью, персоналом. Широко известно и такое определение менеджмента: это умение достигать поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Работа с людьми всегда очень сложна. Ведь каждый имеет свои психологические особенности, способности, недостатки, которые в разных конкретных ситуациях проявляются по-разному.

Менеджер должен владеть научными знаниями, которые каждый раз в его практической работе будут получать новое "звучание". Творческое применение своих знаний в разных управленческих ситуациях требует и развитие личных качеств менеджера. Все это говорит о том, что менеджмент с полным правом можно считать не только наукой, но и искусством. Менеджер - это человек, прошедший большую социальную подготовку и добивающийся результатов посредствам других людей. Это признанный лидер любого коллектива. Следовательно, менеджер - это профессия, которой нужно специально учиться.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

- моральное поощрение;

- социальное планирование;

- убеждение;

- внушение;

- личный пример;

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

4. Список литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 512с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент-М.:БЕК, 2005. - 315с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Юнити, 2004. - 250с.

4. Глазов М.М. Менеджмент. - С-Пб.: экономика и финансы, 2005. - 587с.

5. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2004. - 440с.

6. Каменипера С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2005

7. Котлер Ф. Менеджмент.-С-Пб:ГРАФ, 2003. - 425с.

8. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 812с.

9. Кнышева Е.Н. Менеджмент. - М.: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М, 2006. - 302с.

10. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: Агропромиздат, 2005. - 630с.

11. Мотышина М. С. Основы менеджмента: Учебное пособие.- С-Пб: Изд-во СПб УЭФ, 2002. - 415с.

12. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Н.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 348с.

13. Попов Н.А., Федоренко В.Ф. Основы менеджмента в аграрном производстве: Учебное пособие. - М.: БЕК, 2001.- 614с.

14. Ребрин Ю. И. Основы экономики и управления производством. -Таганрог: ТРТУ, 2002. - 516с.

15. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла.- М.: Автор, 2003. - 511с.

16. Уткин Э.А. Менеджмент. - М.: Экономика, 2006. - 541с.

17. Астрова Е. П. Методы управления персоналом на предприятии// Менеджмент в России. - 2006.- №4. - с.23-29.

18. Гордеев А. В. Методы управления на агропромышленном предприятии// Менеджмент. - 2006. - № 2. - с.39-43