Формирование стратегических подходов к повышению конкурентоспособности издательского центра

¦ 60% в течение 2 лет

¦ 90% за 4 года ¦ 90% за 4 года

¦ 60% в течение каждого года

¦ 30%) ежегодный рост

¦ 30%) ежегодный рост

¦ 50%) ежегодный рост

¦ 80%о успех реализации стратегических мероприятий

¦ Проводить планирование и оценку результатов деятельности в форме беседы с сотрудниками, основываясь на индивидуальных планах работы и профиле компетенции

¦ Создать интернет-сайт компании

¦ Совершенствование каналов коммуникации

¦ Обеспечить доступ сотрудников к стратегической информации

¦ Провести опрос удовлетворенности сотрудников информационным обменом

¦ Оценить уровень удовлетворенности внешних и внутренних потребителей

¦ Активное участие читательской аудитории в работе команд по совершенствованиям

¦ Создать информационную базу «потребительских предпочтений»

¦ Реализация интерактивного способа создания стратегии

¦ Провести тренинги, семинары, конференции на тему: «Работа в командах по совершенствованию»

¦ Разработать систему вознаграждений за вклад в создание стратегии развития фирмы

¦ Открытые коммуникации

¦ Процессное мышление

¦ Создание «информационной» фирмы

¦ Совершенствование возможностей доступа к стратегической информации

¦ Достижение открытости и честности при обмене информацией

¦ Организационная культура, ориентированная на потребителя

¦ Обратная связь с читательской аудиторией

¦ Активное участие каждого сотрудника фирмы в работе команд по совершенствованию

¦ Командный подход к формированию стратегии развития фирмы

¦ Полнота использования аналитической информации

¦ Доступность стратегической информации

¦ Уровень развития навыков общения

¦ Уровень удовлетворенности внешних и внутренних потребителей

¦ Число совершенствований вносимых непосредственными потребителями

¦ Ответная реакция на ожидания читательской аудитории

¦ Число решаемых проблем

¦ Число предложений, реализованных командами по усовершенствованию

¦ Эффективная стратегия развития холдинга направленная на реализацию КФУ

Таблица 3.4 Коэффициенты важности мероприятий по совершенствованию связанных с перспективой потребителя

Мероприятия по совершенствованию	Влияние на ключевые факторы успеха	Вес ключевого фактора успеха W1	Вклад мероприятия по совершенствованию в реализацию ключевого фактора успеха W2	Уровень важности мероприятия по совершенствованию Р = Wl W2
1	2	3	4	5
Реализация программы целевого маркетинга Использование возможностей «взаимной» рекламы Реализация программы стимулирования сбыта направленная на два уровня распространения Разработка узкоспециализированных печатных изданий и заполнение существующих рыночных ниш Создание «карманного» формата изданий Использование полноцвета в печати Разработка тематических рекламных модулей Движение в новые географические регионы посредством заключения эксклюзивных договоров с распространителями избранных регионов Выход на национальный рынок печатных СМИ	Доминирующая доля на рынке печатных СМИ РМ Доминирующая доля на рынке печатных СМИ РМ Доминирующая доля на рынке печатных СМИ РМ Доминирующая доля на рынке печатных СМИ РМ Доминирующая доля на рынке печатных СМИ РМ Доминирующая доля на рынке печатных СМИ РМ Доминирующая доля на рынке печатных СМИ РМ Присутствие на национальном рынке Присутствие на национальном рынке	5 4 5 5 4 4 3 5 5	5 4 4 5 4 4 5 5 5	25 16 20 25 16 16 15 25 25
Провести маркетинговое исследование для вышеназванных рынков с участием региональных информационных ассоциаций, прессклубов и органов контроля за СМИ Создать базу данных, содержащую характеристики потенциальных потребителей информации Укрепить стратегические партнерские отношения с информационными источниками Получить долгосрочную аккредитацию в государственных органах власти На постоянной основе проводить опросы читательской аудитории и розничных распространителей Создать прямую линию с читательской аудиторией Осуществить анализ предпочтений потребителей информации по рубрикам изданий Включить представителей целевой аудитории в творческую команду на сменной основе Предоставлять сотрудникам изданий дополнительное вознаграждение за увеличение безвозвратного тиража Ввести прогрессивную шкалу оплаты Реализация системы премирования прочно увязанной с оценкой удовлетворенности потребителей информации и рекламодателей Разработать процедуру урегулирования претензий потребителей и поставщиков информации	Присутствие на национальном рынке Присутствие на национальном рынке Большая степень доверия потребителей к публикуемым материалам Большая степень доверия потребителей к публикуемым материалам Высокое качество изданий Высокое качество изданий Высокое качество изданий Высокое качество изданий Высокое качество изданий Высокое качество изданий Высокое качество изданий Репутация и имидж	5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4	5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4	25 20 25 25 25 20 20 20 20 25 25 16



Система сбалансированных показателей деятельности организации, разработанная на основе ключевых факторов успеха и включающая в себя показатели финансовой перспективы, перспективы потребителя и внутренних процессов, а также знаний и обучения, позволяет скоординировать действия предприятия в достижении устойчивой конкурентоспособности и поиска новых конкурентных преимуществ.

3. Совершенствование организационного механизма управления стратегическим развитием ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» на основе принципов менеджмента качества

Формирование стратегии, чтобы она стала реальной и эффективной, в соответствии с концепцией TQM и маркетинга взаимодействия, должно быть не только прерогативой высшего руководства предприятия, но и делом рядовых сотрудников организации. Такое делегирование функции разработки стратегии непосредственным руководителям, несущим ответственность за осуществление действий, и отчасти каждому из сотрудников организации, создает область постоянной ответственности за стратегический успех и будущее.

Процесс разработки стратегии повышения конкурентоспособности организации должен рассматриваться с системных позиций. Особое внимание в этом процессе отводится определению взаимосвязи между ролью высшего управленческого звена и остальными членами организации.

Для Издательского центра «Медиа-пресс» наиболее целесообразен «интерактивный» способ формирования стратегии. В рамках него сотрудники сознательно и на добровольной основе вовлекаются в стратегический процесс. Сам процесс стратегии базируется на взаимодействии, интерактивном обучении и организации обратной связи. Генеральный директор играет роль «координатора», задача которого состоит в обеспечении интерактивного процесса разработки стратегии с участием сотрудников, читательской аудитории, поставщиков, «поставщиков» информации и других важных групп интересов. Сотрудников, выступающих в качестве непосредственных «участников» процесса, следует стимулировать и обеспечивать возможностью обучения и внесения улучшений в проект.

Данный подход к процессу формирования стратегии предполагает создание межфункциональной команды в рамках Издательского центра. Грамотное формирование группы порождает синергию, повышает производительность, и стимулирует поиск творческих решений проблем, связанных с улучшениями.

Межфункциональные команды, охватывающие ряд процессов в организации, решают общие проблемы и помогают сконцентрировать внимание всей организации на удовлетворении запросов потребителей.

Для формирования команды необходимо реализовать программу полного информирования участников о целях группы, решаемых ею задачах и имеющихся ресурсах. Основным элементом данного процесса должна стать разработка внутренних процессов, применяемых группой. Они охватывают:

Межличностные навыки в группе - то, как члены команды взаимодействуют между собой в личном плане;

Способность команды обеспечить участие всех членов - готовность вносить предложения и выполнять задачи поставленные группой;

Умение команды конструктивно решать разногласия, чтобы избежать отчуждения тех членов группы, которые придерживаются взглядов, отличных от принятого решения;

Творческий подход, который группа привносит в решение проблем и поиск решений;

То, как группа осуществляет внешние связи с остальной частью организации.

Данное подразделение способно вносить изменения в работу организации с учетом меняющейся конкурентной ситуации. Следовательно, предприятие в целом начинает приобретать значительно большую способность к переменам, так как отсутствует необходимость осуществлять их в централизованном порядке в ответ на внешние события.

Таким образом, оно постоянно реагирует на них в зоне внешних контактов. Целесообразность реакции межфункциональной команды регулируется выбранной ею стратегией. Первостепенное значение приобретает увязка стратегии каждой единицы с общей стратегии организации.

В межфункциональной команде генеральному директору издательства отводится роль «стимулятора», когда он ставит перед оперативным уровнем амбициозные производственные задачи и определяет концепцию стратегического развития фирмы. В таблице 3.3 приведена концептуальная схема формирования структуры управления предпринимательской единицей

Таблица 3.3 - Этапы формирования структуры управления предпринимательской единицей

Наименование этапа	Задачи этапа
1	2
1. Определение цели управления	1. Соединить интересы издательства, сотрудников, читательской аудитории и рекламодателей 2. Расширенное рассмотрение системы управления
2. Согласование цели управления с выбранной стратегией	Соединение творческо-интуитивного и рационального мышления
3. Определение последовательности проектирования процессов	1. Конкретизация целей управления 2. Определение ключевых процессов 3. Выявление влияния процессов на ключевые факторы успеха 4. Оценка выполнения каждого процесса 5. Оценка выполнения процессов по критерию удовлетворен ности требований читательской аудитории 6. Оценка процессов по критерию возможности достижения желаемых результатов 7. Выбор процессов для проектирования по совокупности критериев
4. Изучение процесса с целью его понимания	1. Определение поставщиков и клиентов процесса Клиенты: внутренние (сотрудники) и внешние (читательская аудитория, розничные распространители) 2. Определение требований клиентов 3. Согласование требований разных клиентов 4. Разработка альтернативных вариантов решений
5. Разработка нового процесса	Эскиз нового процесса. Описание его специфических черт, показывающих, как он будет работать
6. Формирование предпринимательской единицы	Формирование команды
7. Формирование культуры по принципу «информационной» организации	Организация взаимодействия между всеми подразделениями издательства и центром управления

Предпочтение, отдаваемое интегрированному подходу к формированию стратегии развития фирмы основано на двух принципах. Право принимать решения следует делегировать на низкий уровень, способный принимать своевременные и обоснованные решения, - менеджерам (редакторам, начальникам отдела сбыта, рекламного отдела, техническому директору, директору отдела рекламы), которые ближе всего к событиям, происходящим на информационном и рекламном рынке республики, знают проблемы издательского дела и в состоянии взвесить все факты.

Руководители каждой организационной единицы должны не только возглавлять разработку стратегии своего подразделения, но и принимать решения о формах ее реализации. Подобная децентрализация предполагает подбор сильных, творческих и активных менеджеров и их подотчетность за разработку и реализацию соответствующих стратегий в своих единицах.

Второй принцип состоит в том, что сотрудники Издательского центра «Медиа-пресс», не имеющие статуса менеджера, должны наделяться полномочиями принимать решения, относящиеся к их работе. Каждый из сотрудников Издательского центра в процессе своей деятельности постоянно контактирует с читательской аудиторией и информационными «поставщиками», поэтому они наиболее полно осведомлены о тех тенденциях, которые происходят на информационном рынке РМ.

Так, журналистам необходимо предоставить право самостоятельно принимать решения в отношении тематики проблемно-ориентированных материалов, рекламным агентам - в способах привлечения рекламодателей, а маркетологам - методах продвижения изданий на республиканский рынок печатных СМИ.

В основе предоставления права принимать решения и обязанности отчитываться за результаты своей деятельности лежит убеждение, что Издательский центр, опирающийся на коллективные знания всех своих сотрудников, способен показать лучшие результаты по сравнению с издательствами, где управление людьми сводится к передаче идей от руководителей к исполнителям их указаний - рядовым сотрудникам.

С целью обеспечения максимально обоснованных управленческих решений, необходимо сделать все, чтобы каждый располагал своевременной информацией и понимал связь между результатами своей работы и показателями Издательского центра. Наличие неформальных каналов связей в ООО ИЦ «Медиа-пресс» и создание межфункциональной команды делают возможным более широкое наделение полномочиями.

Вполне реально создание «информационной фирмы», когда сотрудники имеют доступ к маркетинговой, сбытовой информации, позволяющей оценить реальный тираж изданий, активность читательской аудитории и те тенденции, которые наблюдаются на информационном рынке республики. Финансовые показатели рекламного отдела отражают реальное положение Издательского центра «Медиа-пресс» на рекламном рынке и эффективность работы издательства в целом. Когда сотрудники хорошо информированы и вправе принимать самостоятельные решения, это доставляет подлинное моральное удовольствие. Исходная структура управления ИЦ «Медиа-пресс» представлена на рисунке 3.2.



Рисунок 3.2 - Исходная структура управления ООО «Издательский центр «Медиа-пресс»

Как видно из рисунка 3.2 структурные компоненты организации группируются вокруг продукции. В рамках данной структуры каждому отделу делегируется ответственность за решение определенной части из общего множества задач. Сотрудники отдела обучаются и специализируются на решении именно этих задач. Каждое подразделение стремится максимизировать свое влияние и полномочия. При этом уровень показателей каждого отдела оптимизируется. Субоптимизация подразделений по своим частным критериям приводит к конфликтным ситуациям и неадекватному выполнению обязанностей, что ухудшает работу организации в целом.

Воизбежании данной ситуации целостное формирование стратегии развития Издательского центра «Медиа-пресс» должно осуществляться в рамках межфункциональной команды. Вариант такой структуры показан на рисунке 3.3. В газетном бизнесе стратегическая увязка обеспечивается лучше всего на основе «мозговой атаки», тесного сотрудничества и совместного принятия решений. Каждый из рядовых сотрудников издательства и менеджеров среднего звена обладает достаточной компетенцией, навыками и неординарными творческими способностями в ключевых областях деятельности фирмы, что позволяет создать эффективную и жизнеспособную стратегию. Достоинством этого метода является то, что генеральный директор Издательского центра имеет возможность выбора из тех стратегических идей, которые приходят снизу, сохраняя при этом роль реального стратегического лидерства. Решительный обмен информационными ресурсами и навыками - это лучшие методы развития внутренних возможностей фирмы для проникновения в новые сферы деятельности.

Рисунок 3.3 - Вариант проектируемой структуры управления стратегическим развитием ИЦ «Медиа-пресс»

Создание новой структурной схемы в рамках Издательского центра «Медиа-пресс» имеет целый ряд стратегических преимуществ: позволяет приспособить стратегию к постоянно меняющимся потребностям рынка печатных СМИ; делегирует ответственность на самый нижний стратегический уровень; позволяет генеральному директору издательства заниматься стратегическими проблемами фирмы в целом, делает стратегический анализ более объективным и эффективным; способствует направлению ресурсов издательства в те области деятельности, которые обладают наилучшими перспективами роста; обеспечивает внимание к каждому аспекту стратегических приоритетов; способствует принятию компромиссных решений с учетом того, что больше всего отвечает интересам организации в целом; стимулирует сотрудничество, единство подходов, разрешение конфликтов; вовлечение сотрудников в такого рода деятельность расширяет их опыт и способствует профессиональному росту и развитию.

В процессе формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации необходимо делать ставку на инициативность сотрудников, всеми силами стремясь создать мотивированную команду единомышленников. Такой порядок управления деловой активностью персонала подразумевает создание системы морально-материального стимулирования. Одна из важнейших задач с точки зрения формирования стратегии состоит в использовании методов мотивации, обеспечивающих искреннюю приверженность и поддержку со стороны сотрудников. Методы стимулирования должны быть тесно увязаны с факторами и целями, необходимыми для формирования и надлежащей реализации стратегии развития фирмы.

Высокая эффективность комплекса стимулирования сотрудников Издательского центра «Медиа-пресс» может быть достигнута благодаря четкой системе мотиваций, в основу которой положены такие важные элементы, как: производительность (мотивации, направленные на увеличение объема реального тиража изданий); социальная защита и стабильность (зарплата, система социальных гарантий); корпоративность (подразумевает формирование системы внутрифирменных отношений, системы карьерного роста для каждого сотрудника).

С целью увеличения производительности труда в Издательском центре могут быть использованы как экономические, так и неэкономические стимулы.

Среди них:

предоставление сотрудникам возможности быть частью важного начинания: разработки концепции нового издания, дизайна газеты, пересмотра и совершенствования существующих рубрик изданий, активное участие в создании программы продвижения печатной продукции на информационном рынке республики и разработке рекламных макетов;

поощрения по итогам профессионального внутреннего конкурса в виде денежных вознаграждений;

предоставление большей самостоятельности в принятии решений;

вознаграждение за продуктивные идеи в отношении формирования стратегии развития фирмы и улучшения в работе изданий;

рост заработной платы пропорционально увеличению реального тиража газет;

межличностное вознаграждение в виде статуса и признания. Перевод на привлекательную должность отличившегося сотрудника. Предоставление возможности возглавить новый проект;

гарантирование рабочего места;

введение «плавающей» должности выпускающего редактора и назначение на нее лучшего журналиста по итогам недели;

отделы и редакции Издательского центра «Медиа-пресс» должны сами определять свои цели, которые затем оцениваются коллегами;

создание банка свободного времени с учетом профессиональных достижений. Сотрудники фирмы получают дополнительные выходные дни помимо регулярных отпусков.

Необходимо создать в издательстве систему планирования результатов, напрямую связанную с прогрессивной шкалой оплаты, и осуществлять, на постоянной основе, вложение денежных средств в развитие инфраструктуры - обучение сотрудников фирмы, внедрение новых технологий, программное обеспечение, т.е. в то, что влияет на производительность.

Производительность в системе мотиваций должна быть тесно связана с социальной защитой сотрудников и стабильностью кадрового состава. Ключевыми моментами здесь являются заработная плата и система социальных гарантий. Возьмем первую составляющую - заработную плату. В ИЦ «Медиа-пресс» существует двойная система оплаты труда: оклад и гонорарный фонд. Система окладов дифференцирована в зависимости от должностных полномочий и квалификации сотрудников издательства. В основе распределения гонорарного фонда находится объем и качество написания статей репортерами.

С целью повышения эффективности стимулов можно создать систему премирования каждого сотрудника, редакции или отдела в целом, прочно увязанной с оценкой удовлетворенности читательской аудитории и рекламодателей. Размер персональных премий может также определяться вкладом каждого сотрудника в процесс формирования стратегии развития фирмы и ее реализации. Для этого в каждом отделе Издательского центра должен быть создан фонд материального стимулирования, который пополняется по итогам каждого квартала в случае эффективной деятельности сотрудников подразделения за этот период. В систему вознаграждения ООО «Издательский центр «Мадиа-пресс» необходимо также включить дополнительные выплаты в стиле «кафетерий». В системе выплат самообслуживания генеральный директор издательства устанавливает верхний предел, согласно которому организация затрачивает средства на дополнительные выплаты. Сотрудники в дальнейшем решают, каким образом они хотели бы получить всю сумму дополнительных выплат, и разрабатывают персонально привлекательные пакеты дополнительных выплат.

Использование системы выплат в стиле «кафетерий» предоставляет некоторые определенные преимущества. Во-первых, система позволяет сотрудникам организации активно участвовать в принятии решений о распределении дополнительных выплат. Во-вторых, работники получают выплаты, которые имеют для них максимальную персональную ценность. В третьих, система в стиле кафетерий делает экономическую ценность дополнительных выплат очевидной для каждого сотрудника фирмы.

Вторая составляющая производительности - система социальных гарантий. Она может включать в себя следующие: ссуда на получение образования; комиссионные выплаты за использование личных средств связи; предоставление средств связи; премия ко дню рождения сотрудника; материальная помощь при вступлении в брак, при рождении ребенка; поощрение в случае своевременного прихода на работу; материальная помощь на оздоровление и лечение. Деловая активность персонала связана с выполнением своих основных персональных функций. Система повышения квалификации сотрудников Издательского центра «Медиа-пресс» может развиваться в двух направлениях.

Во-первых, осуществляться внутри организации. Формы самые разные - начиная от дискуссий, темы которых обозначаются генеральным директором издательства, редакторами, руководителями отделов, и семинаров с привлечением известных журналистов, дизайнеров по верстке, представителей рекламных агентств. Такое обучение на рабочем месте создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции сотрудника.

Во-вторых, обучение персонала вне издательства. Эта форма профессиональной учебы может складываться из таких элементов, как: обучение сотрудников в «творческих мастерских», на конкурсах издательского дела с полной или частичной оплатой за счет предприятия; повышение квалификации персонала путем посещения семинаров, тренингов, деловых игр, конференций.

Комплекс мер стимулирования персонала Издательского центра должен быть построен на следующих принципах: оплата по результатам должна быть большей, а не меньшей частью общего вознаграждения за труд; план стимулирования должен распространяться на всех менеджеров и всех сотрудников издательства; систему вознаграждения следует проводить в жизнь скрупулезно и честно; стимулы следует строго увязывать с теми показателями результативности, которые вытекают из стратегического плана; цели, которые должен добиваться каждый индивид, должны быть связаны с показателями, на которые индивид может лично повлиять.

Создание эффективной системы морально-материального стимулирования в рамках Издательского центра «Медиа-пресс» позволит: повысить творческую активность сотрудников, сделать работу в издательстве более престижной, привлечь на работу более квалифицированных специалистов и талантливых журналистов, закрепить ценных сотрудников, повысить заинтересованность персонала в успешном развитии фирмы.

Один из сложнейших аспектов стратегического лидерства заключается в обеспечении постоянного притока свежих идей от сотрудников - менеджеров и рядовых работников - и стимулирования духа предприимчивости, позволяющего постоянно адаптироваться к меняющейся обстановке. Гибкая, чуткая, новаторская внутренняя среда крайне важна в газетном бизнесе, где успешная дифференциация продукции зависит от умения превзойти в новаторстве конкурентов, а рост зависит от творческих способностей и инициативности сотрудников. Стратегически важно поддерживать и воспитывать тех людей, которые способны защищать новые идеи и готовы воплотить их в новых изданиях, а также на новых семинарах республиканского рынка печатных СМИ.

Создание межфункциональной команды в рамках Издательского центра «Медиа-пресс» предполагает возможность принятия быстрых и качественных решений в области формирования стратегии развитии повышения конкурентоспособности организации и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Список использованных источников

1. Роджерс Ф.Дж. Человек-фирма-маркетинг. - М., 1990. - 278 с.

2. Романова О. Оптимизация управления в современных условиях // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 3 . - с. 116-120.

3. Росситер Дж.Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. - СПб., 1999.-496 с.

4. Рюли Э., Шмидт С. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 5. с. 99-104.

5. Салимова Т.А. Диверсификация управления качеством. - Саранск: Издательство Мордовского университета. - 2002. - 268 с.

6. Салимова Т.А. История управления качеством. - М.: КНОРУС. - 2005. -250 с.

7. Самооценка деятельности организаций. - М.: Академический проспект. -2006.-277 с.

8. Самочкин В.П., Тимофеева О.А. Оценка инновационных возможностей предприятия и их использования при формировании долгосрочных планов развития // Менеджмент в России и зарубежом. - 2002. - № 6. -с. 12-21.

9. Сени П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 1999. - 160 с.

10. Сернилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. -2002.-№ 6.-с. 78-83.

11. Сертификация продукции и услуг в Российской Федерации / Под ред. А.С. Тапейцина. - М.: Современная экономика и право. - 2002. - 372 с.

12. Скинер В. Разработка корпоративной стратегии. - М.: Юнвес, 2004. -812 с.

13. Соловьева Ю.П. Концепция внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №4. - С. 125-132.

14. Стюарт В. Стратегическое лидерство. - М.: ACT, 2003. - 502 с.

15. Судаков К., Умрюхин Е. Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности // Проблемы теории и практики управления. - 2001. -№2.-с. 116-120.

16. Такэеси К., Яманэ К. На пути создания высокоприбыльного предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 3. -с. 80-90.

17. Талауликар Т. Принципы социальной и этической полезности в управлении предприятием // Проблемы теории и практики управления. -1999.-№3.-с. 68-73.

18. Томпсон А.А. Организационные преобразования. - М.: ACT, 2003. -814 с.

19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М,2000.-412с.

20. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. - М.: Приор, 2002. - 288 с.

21. Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации. - Аудит и финансовый анализ, 1998, № 1, с. 209-252.

22. Тренев Н.Н. Стратегический анализ корпорации по производству информации. -Анализ и финансовый анализ, 1998, №3, с. 16-27.

23. Тулуз М. Развитие стратегического лидерства. - М.: Финпресс, 2003. -412 с.

24. Тулыпинский Г.Л. Бренд интегрированный менеджмент. Каждый сотрудник в ответе за бренд. - М.: Вершина. - 2007. - 351 с.

25. Уотермен Г., Питере. В поисках эффективного управления / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1994. - 252 с.

26. Управление организацией / Под ред. проф. А.Г. Поршнева. - М.: Инфра-М, 1998.-178 с.

27. Управление качеством / Под ред. И.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи.-1998.-200 с.

28. Фаби В. Предпосылки организационных изменений. - М.: ACT, 2004. -542 с.

29. Фарэл Л. Анализ предпринимательской активности. - М.: Гардарики, 2002.-390 с.

30. Фаткин Л. Командообразование в организации как фактор эффективной совместной деятельности // проблемы теории и практики управления.-2001.-№ 1.-е. 106-111.

31. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Дело, 2002.-448 с.

32. Финк К. Стратегия управления газетой. - СПб., 1997. - 630 с.

33. Фишер Р., Юрии У. Путь к согласию. - М.: Гардарики, 2003. - 442 с.

34. Фокс Г. Стратегические альтернативы развития предприятия. - М.: Юнити, 2004. - 478 с.

35. Фримэн Дж. Формы организационных изменений/ Пер. с англ. - М.: Юнвес, 2002. - 678 с.

36. Ханжина В., Попов Е. Структура рыночного потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 6. - с. 118-122.

37. Хайек Ф.А. Пагубная самонадеянность. - М.: Новости, 2003. - 214 с.

38. Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб., 2001. - 384 с.

39. Хакен Г. Информация и самоорганизация. - М.: Финпресс, 2003. -256 с.

40. Хамел Г. Развитие профессиональной компетенции. - СПб.: Вильяме, 2004.-612 с.

41. Хафси Т. Стратегия организации: синтез. - М.: Юнити, 2002. - 234 с.

42. Хеннинг-Турау Т. Влияние компетенции потребителей на успех маркетинга отношений // Проблемы теории и практики управления. - 1999. -№6.-с. 82-87.

43. Херриберт М. Будущие области исследования маркетинга услуг // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 4. - с. 107-111.

44. Химлер Ф. Стратегический менеджмент. - М.: Юнвест, 2002. - 418 с.

45. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. -2000.-№4.-с. 108-113.

46. Хьюберт К. Рамперсад Универсальная система показателей деятельности. // Перевод с английского - М.: Альпина Бизнес Бук.- 2004. - 352 с.

47. Черкасов В.В. Проблемы риска в управленческой деятельности. - М.: Рефлбук, 1999.-326 с.

48. Чирки X. На пути к целостной науке о предприятии // проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 2. - с. 92-96.

49. Шеин В.Н. Корпоративный менеджмент: Опыт России и США. - М.: Новости, 2000.-354 с.

50. Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического менеджмента // Менеджмент в России и зарубежом. - 2002. - № 6. - с. 34-40.

51. Шпотов Б. Деловая этика и менеджмент: современные подходы // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 1.-е. 84-90.

52. Штайнер Г. Стратегическое планирование. - М.: Гардарики, 2004. -376 с.

53. Шрайегг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 5.

54. Штаусс Б. Технология и маркетинг услуг // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 2. - с. 102-106.

55. Эльсниц Д. Время вступления на рынок и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 2. - с. 110-115.

56. Юри У. Оценка стратегических альтернатив. - М.: ПРИОР, 2002.-246 с.

57. Якокка Л. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 1990. - 218 с.

58. Ямалов О.С. Характеристика субъекта стратегического менеджмента. -М.: Финпресс, 2002. - 96 с.

59. Alet, J. Marketing directo integrado. - BCN: Gestion, 2005. - p. 14-35.

60. Asociacion de Editores de Diarios Espanoles. Libro Blanco de la Prensa Diaria, 2006. -p. 67-69.

Размещено на Allbest.ru