Влияние экономических и социокультурных факторов на развитие японской модели управления

Иными словами, в сфере внимания японского менеджмента находится весь комплекс качеств личности, которые могут составить в будущем основу для направленного воздействия на ее мотивационный потенциал. Вполне логично, что при комплектовании кадров молодежь, которую легче всего воспитать соответствующим образом, рассматривается как наиболее перспективная часть рабочей силы.

Процесс комплектования кадров за счет выпускников учебных заведений не просто подчинен цели пополнения штата сотрудников организации, но целиком ориентирован на долгосрочный характер их использования. Им предстоит пополнить элитные ряды постоянного персонала, управление которым связано с целым рядом специальных, дорогостоящих технологий, а следовательно -- со значительными расходами на рабочую силу. Поэтому к вопросу о найме японские компании подходят с особой тщательностью.

Набор новых сотрудников - это очень важное событие в жизни каждой японской фирмы. Комплектование кадров носит характер кампании, которая проходит всего один раз в году и занимает довольно продолжительное время. Однако задача этой кампании в основном состоит не в том, чтобы найти подходящих кандидатов на те конкретные рабочие места, которые в данный момент в фирме не заняты. Свои текущие потребности в работниках, определяемые наличными рабочими местами, японская фирма обеспечивает уже имеющимися кадрами в соответствии с принятыми схемами их служебного продвижения.

Наем же выпускников учебных заведений призван обеспечить перспективные долгосрочные потребности фирмы в рабочей силе. В этом смысле открытие вакансий в японской компании далеко не то же самое, что наличие незанятых рабочих мест. Под «вакансией» понимается не какое-либо конкретное, не занятое в данный момент рабочее место, а свободное место в фирме в самом общем смысле. Однако такие вакансии предназначены только для новой рабочей силы, под которой понимается только новое поколение выпускников учебных заведений. Набор новой рабочей силы осуществляется здесь не «поштучно», как это имеет место на Западе, а целыми возрастными когортами. Информация о специфике самого рабочего места кандидатам почти не предоставляется. Их стараются привлечь не конкретными преимуществами предложений, а положительным образом фирмы в целом. Поэтому вся кампания по набору носит скорее рекламный, а не информационно-ознакомительный характер.

Выпускники учебных заведений при поиске подходящей вакансии также интересуются не столько работой, сколько тем, что представляет собой фирма. Как отмечают японские специалисты, кандидаты подбирают себе фирму не для того, чтобы получать определенную зарплату, а для того, чтобы «жить» вместе с этой компанией.

В период высоких темпов роста японской экономики предложения о работе рассылались в университеты даже студентам вторых и третьих курсов, конкуренция между компаниями за выпускников учебных заведений принимала порой очень острые формы. Чтобы создать всем равные условия, 200 крупнейших фирм страны заключили между собой «джентльменское соглашение», согласно которому официальная кампания по набору кандидатов стала проводиться один раз в год всеми фирмами одновременно и в весьма сжатые сроки. Конечно, минуя установленные процедуры, выпускник может самостоятельно обратиться в организацию в поисках работы, но вряд ли имеет при этом шанс на «пожизненный наем». Процедура отбора воспринимается испытуемыми как ответственный момент в их жизни, когда решается их будущее. Внешняя атрибутика этого события, торжественность и официальность обстановки, внушительность и многочисленность экзаменационных и испытательных комиссий привносят в него значительный стрессовый компонент. Поражение или успех имеют социальную окраску. Поэтому отношение кандидатов к участию в этой процедуре самое ответственное, что не исключает, однако, элементов недобросовестности. Учитывая такую возможность, в отдельных случаях фирмы идут на дополнительные проверки необходимой информации, для чего прибегают и к частному сыску.

Но сама процедура набора не сводится только к официальной кампании. Последняя является лишь заключительной и по длительности самой незначительной ее частью. Ей предшествует целая серия контактов фирмы с учебными заведениями, которые в ряде случаев носят характер долгосрочных и систематических отношений. Крупнейшие компании стремятся завязать такие отношения, прежде всего, с лучшими средними и высшими учебными заведениями страны, которые доказали, что их выпускники - самые ценные потенциальные сотрудники на рынке труда. Нередко эти отношения выливаются в субсидирование учебных заведений, оказание им технической, консультационной, юридической или иной поддержки.

«Пожизненный наем», кроме того, что он распространяется далеко не на весь персонал фирмы, имеет и строгие временные рамки действия. Механизм, который, с одной стороны, ограничивает допуск рабочей силы, а с другой -- помогает от нее вовремя избавиться, основывается, прежде всего, на возрастных критериях. Поэтому постоянный персонал увольняется в строго определенном возрасте. Необходимо подчеркнуть в связи с этим условность термина «пожизненный наем», поскольку постоянные работники нанимаются хотя и на значительный период трудовой жизни, но отнюдь не на всю жизнь.

В качестве механизма, регулирующего процесс выбытия кадров, японские фирмы используют институт предельного возраста пребывания в компании, с помощью которого увольнение постоянного персонала осуществляется регулярно и в обязательном порядке. Увольнение работников по возрасту в японской компании также осуществляется группами. Фактически речь идет об одновременном выбытии целой возрастной когорты работников, в свое время одновременно поступивших в фирму. Граница предельного возраста постепенно повышается, и в настоящее время практически повсеместно достигла 60 лет.

После того как новых работников приняли в штат компании встает вопрос их последующей подготовки и повышения квалификации для дальнейшей успешной работы на компанию.

3.3 Значение профессиональной подготовки кадров

Японские компании в своем большинстве стремятся подготовить рабочую силу самостоятельно. Японские менеджеры считают, что каждая фирма, каждое производство нуждается в специфических кадрах и что лишь подготовленные в компании работники знают и умеют то, что нужно именно данной компании и данному производству. Уникальность квалификации при этом включает в себя и психологический момент. Именно в процессе подготовки «ничей» работник становится в фирме-семье «своим».

Самая же главная причина ориентации на внутрифирменную подготовку кадров в Японии состоит в том, что в современном высокотехнологичном производстве уже невозможно одними только методами организации труда обеспечить адекватную кооперацию персонала. Поток информации настолько велик, что реакции отдельных исполнителей не успевают за быстро меняющейся производственной ситуацией. Поэтому японские компании используют возможности, которые дают им долговременные отношения с персоналом, для того, чтобы методами внутрифирменной подготовки «встроить» в квалификацию способность, готовность людей к новому типу трудовой кооперации.

Как уже отмечалось, процесс комплектования кадров в японских фирмах осуществляется с опорой на молодежь, только что закончившую учебные заведения. При этом большая часть японской молодежи выходит на рынок труда, не ставя для себя цель получить какую либо конкретную профессию или должность. Однако это мало смущает руководство компаний, так как подавляющее их большинство имеют собственные системы профессиональной подготовки для новой рабочей силы.

Руководство японских фирм считает, что принятый в фирму работник должен совмещать свою трудовую деятельность с постоянным обучением. На выявление способности и стремления молодежи к такому совмещению функций делается акцент и при отборе претендентов на работу в компании.

Начальное обучение молодежи является частью самой процедуры найма с перспективой получения прав на продолжительную («пожизненную») занятость. Именно поэтому оно носит в отношении новичков практически обязательный характер и имеет такую же распространенность, что и сама система «пожизненного найма».

Обычно начальная подготовка занимает довольно короткий период -- от одной недели до двух месяцев для выпускников средней (полной) школы и от одного до пяти месяцев -- для лиц с высшим образованием. Характерной особенностью начальной подготовки в крупных компаниях является наличие в ней обязательного социального компонента. В задачи такого обучения входит знакомство новичков не столько с той работой, которую они будут выполнять, сколько с самой фирмой, где им предстоит «жить». Впрочем, за это время новичкам сообщается и некоторая часть специальных знаний, которая позволяет им приступить к исполнению основной работы под присмотром наставников (более опытных коллег или непосредственного начальства). В профессиональном отношении, однако, результаты такого обучения настолько малы, что ни в одной из компаний вопрос о присвоении квалификационных разрядов, статусных рангов или тарифных классов на стадии начальной подготовки даже не встает.

Что касается социальной подготовки, то ее задача заключается в социально-психологической адаптации новичков к работе в компании, к ее культуре, в знакомстве с принципами взаимоотношений сотрудников фирмы друг с другом. Несмотря на то, что молодой японец в силу своего традиционного воспитания уже имеет определенные представления о системе взаимоотношений в обществе, по-настоящему усвоить свое место и роль в новой обстановке (в японской терминологии и в японском понимании -- в «новой семье») ему помогает именно социальная подготовка. Ее конечная цель -- обеспечить высокую трудовую мораль, которая является обязательным компонентом квалификации кадров в японской фирме.

Профессиональная же подготовка кадров осуществляется не столько теоретическим, сколько (чаще всего никак не оформленным) практическим образом. Работники всех профессий и специальностей, а также всех уровней квалификации формируются в японских компаниях преимущественно методом ученичества под линейным руководством менеджмента.

Известно, что институт ученичества как форма обучения, в ходе которого работник получает знания от наставника и одновременно исполняет производственные функции, далеко не всегда дает только положительные результаты. С ним обычно связывается определенный комплекс негативных явлений. Наставник, обеспечивая ученика безусловно рациональными и полезными элементами своего опыта и квалификации, передает ему и те недостатки, которые бывают присущи ему самому. Самым большим минусом этой формы является моральное старение квалификации обучающего. Кроме того, такой тип производственного обучения связан и со значительными потерями рабочего времени как обучающим, так и обучаемым.

Японские фирмы располагают и другими средствами обучения персонала в процессе труда. К ним относятся ротация кадров, самообучение работников, их участие в кружках качества, перекрестное обучение, педагогическая деятельность управленческого и инженерно-технического персонала, а также опытных рядовых работников.

Ответственность за подготовку в процессе труда возложена прежде всего на руководящих работников фирмы. Из всего управленческого персонала обучением рядовых работников больше всего занимается линейный менеджер. По своей должности он обязан следить за ходом подготовки, обеспечивать ее последовательность, поддерживать необходимый уровень систематичности, оценивать результаты и подавать о них сведения в службу кадров. В задачи руководителей более высоких рангов входит забота о том, чтобы уровень квалификации работника соответствовал требованиям рабочего места, что предполагает их способность предвидеть грядущие изменения в производственном процессе, обусловленные научно-техническим прогрессом, и своевременно принимать меры по приведению квалификации работников в соответствие с ними.

Предпочтение, которое японские компании отдают обучению персонала без отрыва от производственной деятельности, теснейшим образом связано с пониманием здесь квалификации как объема знаний, практических навыков и умений, которые накапливаются с опытом. Не лишенная своих проблем и недостатков внутрифирменная система подготовки благодаря своей всеобщности и массовости во многом обеспечивает в целом высокий уровень рабочей силы в Японии. В то же время еще с периода высоких темпов роста японские компании используют и разнообразные формы академической подготовки, т.е. с отрывом от производства. Кроме курсового обучения проводятся тематические семинары и конференции, лекции собственных и приглашаемых специалистов, оперативно-теоретические совещания, специальные туры с погружением в учебную среду, циклы перекрестных занятий с участием сотрудников различных подразделений компании. Наконец, используется и наиболее развитая форма внутрифирменной академической подготовки -- обучение в специализированных учебных центрах компании. Системность и фундаментальность, которые были привнесены в процесс подготовки кадров благодаря укреплению ее академического звена, в значительной мере содействовали модернизации японской модели формирования квалификации и сближению ее с западными моделями. Вместе с тем соединение этого звена с традиционным обучением без отрыва от производства дало сильный импульс возникновению в Японии системы непрерывной подготовки, аналогов которой в мировой практике менеджмента нет до сих пор.

В целом академическое обучение применяется гораздо более избирательно, чем метод ученичества. Оно обычно охватывает не более 3-4% персонала, в то время как ученичество распространяется почти на 80% работников. Продолжительность курсового обучения невелика. Большую распространенность, в частности, получили занятия с погружением в учебную среду на несколько дней и непрерывным нахождением обучающихся в закрытом специализированном центре профессиональной подготовки.

Значительная часть фирм предпочитают организовывать собственные курсовые программы и избегают обращаться к услугам внешних, в том числе государственных, организаций из-за опасения, что у работников может возникнуть соблазн попытать счастья на стороне. Чаще всего для академической подготовки характерны самые экономичные формы. Однако в ряде крупнейших японских фирм, которые обычно представляют собой лицо отрасли, имеются специализированные центры профессиональной подготовки. Учебные программы этих центров предусматривают подготовку персонала самого высокого уровня по всему кругу профессий, необходимых современной корпорации. Эти центры обладают развитой современной учебной базой, уровень профессиональной подготовки в них доводят до норм и стандартов, предусмотренных законодательством. Нередко такие центры получают официальный статус соответствующего учебного заведения с правом присвоения его выпускникам квалификационных разрядов, дипломов и т.п. Многие крупные компании добились для своих центров официального наименования «младших», или «краткосрочных колледжей», что по классификации учебных заведений, принятой в Японии, соответствует статусу вуза.

3.4 Особенности стимулирования работников в японских корпорациях

После того, как новые сотрудники компании прошли все этапы отбора и первоначальное обучение, менеджменту следует обратить внимание на то, какими способами и средствами проходит мотивирование сотрудников, в целях повышения их производительности и лояльности. Далее будут в подробностях раскрыты особенности материального стимулирования работников в японских корпорациях. Трудовая мотивация лежит в основе всей системы управления персоналом и представляет собой весьма сложный механизм. Во многом он опирается на материальные стимулы, но отнюдь не сводится к ним одним. В японских компаниях система материального стимулирования состоит из двух основных блоков, включающих систему служебного продвижения и систему денежно-натурального поощрения. В свою очередь, последнюю также можно подразделить на две части -- заработную плату и комплекс социально-бытовых натурально-вещественных услуг.

В системе материального стимулирования персонала японских фирм заработной плате принадлежит особое место. На ее долю приходится подавляющая часть средств, расходуемых фирмами на рабочую силу (около 85%). На развитие системы материального стимулирования большое влияние оказала ее встроенность в более широкий механизм трудовой мотивации, ориентированный на интеграцию работника в фирму, на его долговременную связь с ней. Такому типу трудовой мотивации соответствует и особый тип материального стимулирования, известный под названием «пожизненная заработная плата». Смысл «пожизненной заработной платы» состоит в том, что стимулируется не просто трудовая функция, но весь личностный потенциал работника, взятый в комплексе, во всей совокупности его проявлений. Большое внимание, в частности, придается тому обстоятельству, что стремление человека обеспечить свои самые разнообразные жизненные потребности является одним из преобладающих стимулов к трудовой деятельности. С этой точки зрения японские менеджеры ближе, чем их западные коллеги, подошли к решению проблемы полного использования человека в качестве фактора развития производства, в том числе с помощью средств его материального стимулирования.

Вся структура «пожизненной заработной платы» ориентирована на удовлетворение определенного уровня потребностей в пределах различных периодов жизненного цикла работника. Самому короткому из них соответствует месячная заработная плата. Годовой уровень потребления кроме месячного заработка обеспечивают выплачиваемые дважды в год бонусы. И наконец, весь жизненный цикл подстраховывают выходные пособия, выплачиваемые в связи с наступлением предельного возраста пребывания в фирме. При этом месячный заработок расходуется на текущее потребление, годовой предназначен для приобретения товаров длительного пользования, а также для личных сбережений.

Месячная заработная плата представляет собой основной элемент не только «пожизненной заработной платы», но и совокупных расходов японских компаний на рабочую силу. Она складывается из двух частей -- постоянной и переменной. Постоянная часть -- это тарифный заработок (тарифная ставка плюс тарифные надбавки к ней), переменная -- оплата сверхурочного времени.

Тарифная ставка играет первостепенную роль при определении, как постоянной части заработной платы, так и общей ее суммы. На базе тарифной ставки определяется размер всех остальных элементов заработной платы, а также многих статей прочих расходов на рабочую силу, включая и выходное пособие. Данное обстоятельство заставляет японские компании в их политике в области заработной платы обращать особое внимание на методы разработки тарифной ставки.

В основу традиционного метода расчета тарифной ставки положены три основных фактора -- возраст, стаж и уровень образования. В пределах каждого уровня образования (их также три -- неполное среднее, полное среднее и высшее) заработная плата работника зависит от его возраста и стажа. Чем больше тот и другой, тем выше тарифная ставка, а соответственно -- и весь заработок.

В составе тарифного заработка японского работника имеются надбавки. Многие надбавки имеют целевой характер и призваны обеспечить разнообразные жизненные потребности работника. Так называемая семейная надбавка возмещает расходы на членов его семьи, территориальная -- затраты, связанные с переменой места жительства (чаще всего из-за перевода на другую работу), жилищная -- затраты на содержание жилья и т.д. И хотя далеко не каждая надбавка из-за своего малого размера действительно способна адекватно удовлетворить те или иные потребности, тем не менее, у работника создается впечатление, что ни одна из его наиболее насущных жизненных нужд не ускользает от внимания работодателя. Бонусы имеют большое значение как элемент заработной платы, повышающий гибкость и эффективность всего экономического механизма фирмы. Динамика бонусов в значительно большей степени, чем тарифного заработка, определяется экономической конъюнктурой (в момент высокой конъюнктуры размеры бонусов возрастают, а во времена депрессии снижаются).

На крупных предприятиях, где более последовательно проводится политика управления трудом на принципах «пожизненного найма», практика выплаты бонусов является частью механизма трудовой мотивации, основанного на идее органичной включенности работника в фирму, зависимости его личного благополучия от успехов фирмы. Поэтому здесь размер бонусов зависит не столько от непосредственного трудового вклада, сколько от экономического положения фирмы. На мелких и средних предприятиях, теснее связанных с открытым рынком труда, все системы вознаграждения, включая и выплату бонусов, учитывают, прежде всего, уровень трудовой отдачи персонала.

Последним элементом системы материального поощрения в японских компаниях являются выходные пособия, которые выдаются работнику в конце трудовой жизни в связи с увольнением по возрасту и которые завершают своеобразный «пожизненный» образ этой системы. С помощью выходных пособий решаются наиболее сложные проблемы (например, приобретается жилье или обеспечивается существование в старости). Размеры выходного пособия достаточно велики, обычно за каждый год работы в компании положен месячный заработок.

Таким образом, система стимулирования труда на японских предприятиях позволяет удовлетворить основные потребности работников на протяжении всей их трудовой жизни, что дает им чувство социальной защищенности и уверенности в своем будущем.

3.5 Реформирование системы управления трудом

Притом что система управления персоналом на основе «пожизненного найма» обладает в глазах японского предпринимательства целым рядом достоинств, не раз возникал вопрос о ее экономической и социальной эффективности. Ведь очевидно, что гарантия занятости, пусть законодательно и неоформленная, может развращать часть персонала. Кроме того, если была допущена ошибка в момент выбора кандидата на постоянную работу, компании, связанной моральными обязательствами, бывает трудно избавиться от такого работника. Но главное -- это то, что основной принцип системы «пожизненного найма», связанный с приоритетом возраста и стажа, вступает в противоречие с требованиями, предъявляемыми к рабочей силе новыми техникой и технологиями. Каждый новый уровень технического оснащения производства приводит к очередной амортизации знаний и навыков старших поколений персонала. Между тем, благодаря системе «пожизненного найма» именно такой персонал считается наиболее ценным. Эта система обладает как бы встроенным потенциалом падения эффективности труда.

До тех пор пока повозрастная тарификация объективно соответствовала нарастанию квалификации и уровня результативности труда работников, традиционная организация заработной платы укрепляла основы всей системы «пожизненного найма» и способствовала росту эффективности управления рабочей силой. Однако уже в конце 1970-х годов с внедрением новых технологий квалификация стала приобретать новое содержание. Повысилась роль теоретических знаний, усилилась необходимость их обновления, возросло значение способности персонала адаптироваться к новым производственным условиям. В качестве альтернативы традиционным системам оплаты труда японский менеджмент взял на вооружение западный опыт. Появился принципиально новый тип тарификации, увязываемый с конкретными характеристиками работника как такового, с его индивидуальными показателями в труде, со специфическими особенностями квалификации, отличающими его от других.

Сейчас в Японии в качестве показателей, отражающих трудовой потенциал работника, широко используются хорошо известные на Западе оценки способностей работников исполнять свои обязанности, сложность трудовых функций и служебного статуса, уровень квалификации и профессиональной категории, результативность труда (система KPI).

Вместе с тем и в настоящее время многие японские компании не отказываются от традиционных систем заработной платы. Дело в том, что они стремятся использовать возможности традиционных систем для мотивации коллективного труда, учитывая такую особенность современного производства, как взаимозависимость рабочих мест. Кроме того, объективной причиной использования в современных системах заработной платы элементов повозрастной дифференциации остается определенная зависимость квалификации работников от производственного опыта. Основным направлением развития материального стимулирования труда в Японии в конце ХХ -- начале XXI в. стала, таким образом, выработка синтезированных систем, сочетающих элементы традиционной, повозрастной, и новой, трудовой, тарификации работников.

В настоящее время вопрос о реформировании японской системы управления перерос в проблему ее коренной перестройки, что было связано с несколькими причинами. Одна из них заключалась в изменении условий функционирования бизнеса под влиянием глобализации и в результате перехода Японии к постиндустриальному обществу. В результате мирового финансового кризиса Японские компании встали перед проблемой сокращения издержек производства, в том числе за счет экономии на трудозатратах. С другой стороны, под влиянием научно-технического прогресса меняется характер труда, происходит процесс его интеллектуализации, что приводит к повышению значения личных характеристик в формировании квалификации персонала.

Наконец, меняются ценностные ориентации японского населения, особенно молодежи. Многие начинают связывать свою жизнь со своей профессией, а не с компанией, как прежде. Значительная часть молодежи сознательно отказывается от жизни «человека компании», образ которого все более обретает черты отрицательного символа японского общества. Многие фирмы сокращают численность постоянных кадров, приостанавливают прием молодежи и переходят к более активному использованию временного персонала. В настоящее время свои возможности комплектования кадров нередко стремятся расширить за счет открытого рынка труда.

Нельзя не подчеркнуть всей серьезности тех перемен, которые при переходе к рыночной модели управления предстоит пережить не только системе управления японской корпорацией, но и всему японскому обществу, поскольку речь идет о смене парадигмы его существования. В самом деле, если стратегия корпораций будет направлена, прежде всего, на максимизацию экономической эффективности в ущерб социальной функции, то их роль снизится не только для их собственного персонала, но и для общества в целом. По существу, это грозит сломом всей модели японского общества, которое до сих пор опиралось не столько на совокупность индивидуумов и государство, сколько на корпорации с их мощным механизмом социальной защиты в виде «пожизненного найма» для значительной части населения.

4. ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

4.1 Общая концепция философии Кайдзен

После Второй Мировой Войны Япония пострадала не меньше других стран, ее заводы лежали в руинах, а инфраструктура была разрушена. За послевоенные годы Япония превратилась в демократическое, с довольно высоким уровнем жизни и огромным экономическим потенциалом государство, обладающее завидной политической стабильностью. Удивительные достижения «страны восходящего солнца», особенно в экономике, общеизвестны и привлекают к себе пристальное внимание. Японии, потерпевшей сокрушительное поражение в войне, понесшей огромный моральный и материальный ущерб, удалось за четверть века не только подняться из разрухи и руин, но и превратиться в сильную экономическую державу, лидирующую во многих областях промышленности, техники, науки и торговли.

В этой главе будет раскрыто, до какой степени поразительное развитие Японии в последнее время основывается не только на крупномасштабном освоении технологических достижений, которые были импортированы из США и стран Запада, но и на последовательной программе улучшения качества произведенных товаров, которая распространилась во всех сферах японской экономики. Используя эти принципы, Япония добилась исключительного уровня гибкости производства, при этом качество продукции японских корпораций известно во всем мире. Именно в то время на первое место в японской модели управления производством встал комплекс особенностей, принципов и идей впоследствии названный философией Кайдзен.

Идеология Кайдзен (‰ь‘P) является центральной концепцией японского управления производством, секретом японской высокой конкурентоспособности на мировом рынке. В переводе с японского Кайдзен означает постоянное улучшение производственных процессов, начальной разработки, бизнес-процессов, тактик управления, а также множество других аспектов управления.

Кайдзен по своей сути - это последовательный непрерывный процесс улучшения всех аспектов бизнеса, в который вовлечены все сотрудники данного предприятия, начиная от высших менеджеров, менеджеров среднего звена и простых рабочих. Любая японская компания стремится развивать в своих сотрудниках философию Кайдзен - стиль мышления, направленный на преобразование каждого сотрудника как личности и как части корпорации, где человек работает.

При этом именно в философии Кайдзен четко прослеживаются различия между традиционным западным и японским подходами к ведению бизнеса. Сегодня работа предприятия в стиле Кайдзен подразумевает своеобразный образ жизни компании, определенный стиль ведения бизнеса. Как говорят сами японские менеджеры, японский стиль ведения бизнеса в первую очередь направлен на сам процесс улучшения многочисленных бизнес-процессов в долгосрочной перспективе, а не на конкретные результаты в краткосрочной.

Благодаря повсеместному использованию принципов философии Кайдзен японские корпорации с успехом производят, разрабатывают, и выгодно реализуют готовую продукцию по всему миру. В основе стратегии лежит ясное фундаментальное осознание того, что если компания стремится достичь успеха и остаться в бизнесе, а также получать прибыль, менеджмент фирмы должен прилагать усилия для удовлетворения и обслуживания интересов и потребностей своих потребителей. В современном мире, в условиях жесточайшей конкуренции на рынке, любое промедление в освоении новейших технологий стоит очень дорого, а освоение новейших стратегий менеджмента обходится не менее затратно. Стратегия Кайдзен ориентирована в первую очередь на потребителей, на удовлетворение все возрастающих потребностей и запросов к качеству и цене продукции.

Отличительной чертой бизнеса в стиле Кайдзен является особенная система управления всеми этапами деятельности. Эта система всячески поддерживает стремление работников компании к собственному совершенству на рабочем месте, отмечая их способности и усилия в этом направлении. Этот аспект существенно отличает всю суть Кайдзен от западных управленческих стратегий, в которых сотрудников могут поощрить и вознаградить исключительно за конечные финальные результаты, невзирая на затраченные старания.

В отличие от передовых американских и западноевропейских компаний, где все в первую очередь работает на результат, а не на непрерывное совершенствование и где на предприятиях оборудование и техника производства продукции может не меняться десятки лет, то в японской компании абсолютно невозможно представить себе, чтобы за период в несколько лет в производстве ничего не поменялось. Несмотря на то, что на Западе существует огромное количество современных предприятий и концентрация передовых идей и разработок, там есть масса предприятий, которые практически не меняются на постоянной основе. Для японских компаний постоянные перемены являются, прежде всего, своеобразным стилем жизни. Не скачкообразные, кардинальные перемены, а постепенные, небольшие улучшения на пути к безграничному совершенствованию.

Концепция Кайдзен подразумевает кропотливое улучшение на всех уровнях организационной структуры на постоянной основе. Японский национальный характер известен своим бесконечным стремлением к достижению совершенства. После Второй мировой войны огромная доля японских предприятий начинала буквально с нулевого этапа. Без постоянного движения вперед компании не смогли бы выжить, и стратегия Кайдзен преобразовалась в уникальный национальный образ жизни нации.

4.2 Поддержание бизнес-процессов и система всеобщего контроля качества

Стратегия Кайдзен подразумевает под собой своеобразные техники управления. По принципам философии Кайдзен, два самых важных компонента менеджмента - это поддержание и совершенствование. Под поддержанием в Кайдзен понимаются определенные действия, способствующие сохранять текущие управленческие, технологические, а также организационные стандарты. Под совершенствованием же следует понимать действия, направленные на улучшение уже существующих стандартов. Итак, в японских компаниях существует особенное понимание того, как должны быть распределены производственные функции. Как видно из нижеприведенного графика, чем выше сотрудник в корпоративной иерархии, тем больше он должен отдавать приоритет совершенствованию, по отношению к поддержанию. И наоборот, если сотрудник выполняет чисто исполнительские , он должен основное внимание уделять поддержанию уже существующих стандартов качества.

В первую очередь задачи менеджмента с целью поддержания действующих стандартов должны быть направлены на то, чтобы каждый сотрудник компании до мельчайших подробностей знал СРП - стандартную рабочую процедуру. Под этим подразумевается то, что сначала топ-менеджмент должен определить конкретную политику, правила и установки в компании, директивы и процедуры, которые касаются в полной мере всех наиболее важных операций, а затем наблюдать и контролировать, чтобы каждый сотрудник фирмы использовал СРП.

Работники японских корпораций работают, прежде всего, на основе стандартов, установленных менеджментом, поддержание этих стандартов всеми сотрудниками достигается за счет дисциплины и обучения на стадии освоения. В общем, японское понимание менеджмента заключается в идеи безукоризненного следования действующим стандартам и непрерывное их улучшение и обновление. Чем выше иерархический статус управляющего, тем больше он, занят вопросами совершенствования, в то время как, неквалифицированный рабочий практически не имеет возможности привносить новые идеи, а все время лишь следует инструкциям руководства. Однако в процессе работы по мере приобретения опыта, рабочий начинает самостоятельно или в составе группы совершенствовать свои методы труда, выступать со свежими идеями улучшения работы фирмы.

Сама идея совершенствования в японских компаниях построена на идеи Кайдзен и инновациях. Под Кайдзен японцы понимают небольшие улучшения в ходе работы, в процессе производства, не меняющие статус-кво. Инновации же требуют изменения статуса-кво, представляют собой кардинальные революционные преобразования и осуществляются посредством вливания крупных инвестиций в новую разработку, технологию или оборудование. Поскольку Кайдзен представляет непрерывный процесс, в котором задействованы все сотрудники фирмы, то менеджмент на любом уровне, так или иначе, занимается привнесением этих идей в жизнь.

Высший менеджмент стремится внедрить Кайдзен как единую корпоративную стратегию, обеспечивает и снабжает всеми необходимыми инструкциями к применению, занимается распределением ресурсов.

Менеджеры среднего звена и персонал стремятся реализовывать поставленные цели и стараются поддерживать и совершенствовать действующие стандарты. Немаловажным аспектом на данной стадии менеджмента является формирование у сотрудников Кайдзен-мышления через интенсивные обучающие программы.

Мастера компании на производстве используют Кайдзен в своих функциональных ролях, руководят рабочими и разрабатывают новые планы для совершенствования. Также в их обязанности входит поддержка работы малых групп, например, кружков по контролю качества, а также обработка индивидуальных предложений по улучшению работы фирмы.

На низшей ступени иерархии рабочие занимаются практическим применением идей Кайдзен: постоянно совершенствуют навыки и показатели работы через взаимное обучение. Обдумывают новые предложения и участвуют в работе малых групп.

Стратегия Кайдзен вносит незаменимый вклад в процветания таких крупнейших японских корпораций, как Toyota, Toshiba, Nissan, Matsushita, Sony, Casio, Canon и многих других. Таким образом, сильные международные позиции всей японской экономики непосредственно зависят от эффективности управленческой культуры в сфере производства, принятой и активно используемой на большинстве японских предприятий.

Что касается непосредственного управления в сфере производства, в Японии существенно отличается подход к контролю качества, особенно если сравнивать ее с европейскими практиками. В Европе и США такое понятие как контроль качества у простых обывателей в первую очередь ассоциируется с обычной технической проверкой готовой продукции. Доходит до того, что во многих компаниях высший менеджмент вообще не берет контроль качества в расчет своих первоочередных целей. Стереотипное представление европейских компаний о контроле качества как о технической стороне дела, а не управленческой проблемы, полностью отличается от японского подхода к этому вопросу. Рассмотрение всеобщего контроля качества - так называемой системы TQC (Total Quality Control) как неотъемлемой части идеологии Кайдзен выгодно выделяет японскую модель менеджмента по сравнению с европейским вариантом.

В Японии уже давно используется система управленческих практик, которые служат главными инструментами TQC. Например, различные мероприятия по всеобщему контролю качества в Японии напрямую нацелены на увеличение эффективности менеджмента на всех уровнях. Система TQC на современных японских предприятиях затрагивает такие вопросы как: усилия по обеспечению наивысшего качества производимой продукции, сокращение производственных затрат, налаживание логистических цепочек, в том числе четкое соблюдение дисциплины поставок, безопасность, повышение производительности, постоянная разработка новых видов продукции и так далее. В последнее время многие японские менеджеры также начали включать в систему всеобщего контроля качества такие смежные сферы как маркетинг, услуги и продажи.

На Западе само понятие «качество» обычно ассоциируется в основном только с качеством самой продукции. Японские же менеджеры под понятием качество рассматривают качество тех людей, которые работают в компании. Понемногу, шаг за шагом изменять и улучшать человеческий капитал - именно таким всегда был и остается принцип всеобщего контроля качества - система TQC. Для японских управленцев три основных блока построения успешного бизнеса - это «железо», «бумага» и люди. Всеобщий контроль качества для японцев начинается не с качества продукции, а именно с людей. Лишь выстроив успешную команду, можно приступать к производству, а именно к «железу» и «бумаге».

Система TQC, в соответствии с Кайдзен, четко выражена в идеи: «Сначала качество, потом прибыль» . Она олицетворяет сущность контроля качества ради качества и кайдзен ради кайдзен. Другими словами, японские менеджеры пришли к выводу, что самый надежный путь к повышению конкурентоспособности компании на рынке - это постоянное стремление к совершенствованию ради совершенствования. Безупречное качество гарантирует успех в бизнесе, и если позаботиться о качестве, прибыль позаботится о себе сама.

Система всеобщего контроля качества, безусловно, должна быть ориентирована, прежде всего, на потребителя. Все действия в рамках TQC в Японии проводятся в соответствии с нуждами и потребностями потребителей. Еще один ключевой аспект для японского менеджемента - правильное определение потребителя. Это прерогатива топ-менеджеров, поскольку правильный выбор потребителя является решающим фактором при установлении стандартов качества производимой продукции, чтобы удовлетворять нужды покупателей.

Одним из важнейших факторов является то что, все работники компании, стремясь поддерживать систему всеобщего контроля качества, начинают нарабатывать необходимые навыки с самого поступления на работу и не прекращают этого на протяжении всей их карьеры в компании. Система TQC - начинается с обучения и заканчивается тоже обучением, в повышении качества и квалификации людского фактора заключается важнейший аспект японского бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, основными чертами японской модели менеджмента являются: преобладание линейно-функциональной организационной структуры корпораций; группирование компаний, высокая степень централизации управления; принятие решений путем многократных согласований на всех уровнях управления; система «пожизненного найма» рабочей силы с соответствующим набором мер стимулирования (оплата труда и карьерный рост в зависимости от возраста и стажа работы в «своей» компании) и патерналистский стиль отношений руководства и наемных работников.

В сфере производства, наиболее характерным фактором, влияющим на формирование японской модели управления, является философия Кайдзен и система всеобщего контроля качества. Идеология Кайдзен - совершенствование ради совершенствования является ключевой стратегией японского бизнеса. Японские компании непрерывно изменяются и стремятся производить все более совершенную и безупречную продукцию. В Японии можно с уверенностью сказать, что целью конкуренции является сама конкуренция. Очень часто компании соревнуются даже во внедрении все более современных и инновационных программ Кайдзен. Там, где основным критериям оценки успеха бизнеса является прибыль, компания может оставаться на том же месте в течении 20 лет, но там где фирмы соперничают во внедрении новых эффективных стратегий управления постоянное совершенствование просто неизбежно. Япония - это общество, прежде всего ориентированное не только на результат, но и на постоянное качественное улучшение во всех сферах жизни. Если движение Кайдзен началось, весь процесс работы компании кардинально меняется, ведь Кайдзен - это стиль жизни, стиль успешного ведения бизнеса.

Также в экономических успехах сыграл роль менталитет японцев: их трудолюбие, коллективизм, уважение к начальству, стремление к самосовершенствованию. Все эти особенности имеют свои корни еще с феодальных времен, они заложены в японском менталитете, который складывался веками. Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленная нация. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.

В итоге, выполнив все поставленные в данной работе задачи, можно сделать ряд выводов, отвечающих цели исследования.

Во-первых, российским менеджерам стоит задуматься о возможности применения некоторых японских практик управления в отечественных предприятиях. Использование модели японского менеджмента поможет российским управленцам, экономистам, бизнесменам разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Овладение управлением в стиле японского менеджмента - ротация кадров внутри фирмы, , отказ от узкой специализации, обучение в процессе работы и универсальное развитие работника и связанная с таким развитием стабильная занятость - необходимо каждой фирме, желающей не только существовать, но и преуспеть. Однако на современном этапе внедрение Кайдзен в России повлечет немало трудностей, так как мышление отечественных предпринимателей направлено на достижение сиюминутного результата, а не долгосрочного совершенствования, что в будущем может привести к более грамотной и эффективной работе. При этом, значение применения Кайдзен в будущем для успешного развития российского бизнеса огромно, так как сейчас наши компании в большей степени производят неконкурентоспособную на мировом рынке продукцию, более того, товары, зачастую, не соответствуют мировым стандартам качества. Для того, чтобы система Кайдзен прижилась в нашей стране еще нужно немало времени. Однако не следует полностью копировать японский стиль управления. Российскому бизнесу стоит перенять только то, что подходит для российской модели экономики. Например ввести всеобщую систему контроля качества и новую систему комплектования, обучения и материального стимулирования персонала, экспортировать продукты обрабатывающей промышленности, вместо того чтобы поставлять на экспорт только сырьевые ресурсы, что неэффективно в долгосрочной перспективе. Японский феномен - это пример того, как взаимодействие внутренних и внешних факторов может привести к поразительным результатам в экономике.

Разумеется, вышеназванные черты не исчерпывают всего многообразия особенностей японского менеджмента, не говоря уже о конкретных методах и технологиях управления компаниями и отдельными предприятиями. Каждый из управленческих приемов и с теоретической, и с практической точки зрения, безусловно, заслуживает рассмотрения менеджерами других стран хотя бы потому, что в течение послевоенных десятилетий, эти особенности, действуя как единый механизм, обеспечивали продвижение японских корпораций и завоевание все новых сегментов основных мировых товарных рынков. В конечном итоге они способствовали превращению Японии в одного из мировых экономических лидеров, в страну с чрезвычайно высоким уровнем жизни.

Однако, как сказал один из ведущих японских специалистов по корпоративному управлению, профессор Высшей коммерческой школы Университета Хитоцубаси Ито Кунио, «не стоит становиться пленниками собственного успеха».

В целом, можно сделать вывод, что, несмотря на отсутствие более подходящей альтернативы, рубеж веков и тысячелетий стал в полном смысле рубежом для японской экономики в целом и корпоративного управления в частности. Вызовы нового времени -- глобализация и информационная революция -- совпали с завершением длительного этапа экономической истории Японии -- этапа «догоняющего» развития после банковских кризисов 1990-х. Угрозы нынешнего мирового финансового кризиса в контексте новых реалий мирового экономического порядка, глобализации и информационной революции потребовали радикальных перемен во всей экономической системе Японии, в том числе и в модели внутрифирменного управления.

Размещено на Allbest.ru