Міжнародний бізнес

Прикладами таких кооперацій є англо-голландська "Роял-Датч-Шелл", шведсько-швейцарська "АВВ", англо-голландська "Юнілевер".

Основними специфічними рисами ТНК є:

активна участь у міжнародному поділі праці і сприяння його розвитку;

незалежність руху капіталів від процесів, які відбуваються в країні базування;

проникнення у високотехнологічні галузі, які потребують значних інвестицій та висококваліфікованого персоналу (так, 500 найбільших ТНК реалізують 80% усієї виробничої продукції електроніки і хімії, 95% - фармацевтики, 76% - продукції машинобудування);

пропагування диверсифікованості свого виробництва і послуг (кожна з 500 найбільших ТНК США має підприємства в кількох галузях, а найпотужніші з них охоплюють по 30-50 галузей);

відстоювання такої виробничо-торговельної політики, яка б забезпечувала високоефективне планування виробництва і товарного ринку.

Глобальна конкуренція між учасниками бізнесу змушує їх розглядати світ як величезний цілісний ринок. Незважаючи на оліго-полістичний характер структури багатьох сегментів цього ринку, тут відбувається постійна зміна співвідношення сил між агентами економічної діяльності внаслідок передусім змін у перевагах власності, а також еволюції переваг інтерналізації й розміщення. В цій боротьбі за контроль ринку перетворення національних фірм у транснаціональні або підвищення ступеня "міжнародності" останніх часто стає однією з найважливіших умов зростання фірм. ТНК - найдинамічніший структурний елемент світової економіки. За мобільністю, здатністю до трансформації зв'язків та організаційних структур, швидкістю реакції на імпульси науково-технічного розвитку вони набагато перевищують національні або регіональні форми господарських утворень. На відміну від них ТНК не прив'язані до тієї чи іншої території, а отже, здатні поєднати фактори виробництва різної державної належності і брати участь в освоєнні ринків у будь-якій частині світу.

Організаційна й управлінська спроможність ТНК інтегрувати фактори й умови виробництва у всесвітньому масштабі та реалізувати переваги власності, інтерналізації й розміщення роблять їх високоефективним агентом економічної діяльності. З точки зору ефективності поєднання факторів виробництва сучасні ТНК, очевидно, не мають альтернативи у світовій економіці. Така ефективність досягається транснаціональними корпораціями в ході боротьби за одержання стабільних прибутків. Саме стратегія мак-симізації загальнокорпораційного прибутку є основою оптимізації ТНК, форм і напрямів їхньої господарської діяльності, внутрішньо-фірмових і міжфірмових взаємозв'язків.

Діяльність ТНК суттєво визначає не тільки конкурентоспроможність окремих галузей або країн, а й загальні риси сучасної і майбутньої світової економіки. Інтернаціоналізація приводить до посилення взаємозв'язків між усіма складовими світового господарства, до глобалізації економічного розвитку. ТНК є основною рушійною силою цього процесу. На початку 90-х років практично не залишилось жодної країни, не охопленої виробничо-інвестиційними операціями. Формуючи тісні коопераційні взаємозв'язки між підконтрольними підприємствами на базі одиничного поділу праці, ТНК закладають міцний фундамент цілісності та взаємозалежності глобальної економіки.

Визначаючи масштаби діяльності ТНК, слід зауважити, що найбільші з них навіть перевищують розміри ВВП окремих держав, і сьогодні не виникає сумнівів, що показник їхнього зростання перевищує показник багатьох економік світу. При цьому триста корпорацій розпоряджаються 75% світового валового продукту. На іноземні філії припадає 1/10 світового ВВП. Кожна з п'ятисот найбільших ТНК США має в середньому підприємства в 11 галузях, а найпотужніші охоплюють по 30-50 галузей. У групі зі ста головних промислових фірм Англії багатогалузевими є 96, у Німеччині - 78, у Франції - 84, в Італії - 90. П'ятсот світових гігантів реалізують 80% усієї виробничої продукції електроніки і хімії, 95% - фармацевтики, 76% - машинобудування.

Сукупні активи зарубіжних філій ТНК у 2002 р. склали 26 543 млрд. дол. США, зокрема 25 найбільших корпорацій світу володіють їх 6% відсотками, що вимірюється сумою 1 683 047 млн. дол. США; 25 найбільших ТНК із країн, що розвиваються, володіють зарубіжними активами у розмірі 156 968 млн. дол. (0,6% світового показника), причому левова частка з них належить китайській (Гонконг) корпорації "Хатчісон вампоа лтд" (40 989 млн. дол. США). Середній розмір зарубіжних активів ТНК коливається від 373 млн. дол. для 25 лідерів із країн Центральної та Східної Європи до 67 322 млн. дол. для 25 світових лідерів.

Позиції найбільшої ТНК за обсягами зарубіжних активів тривалий час утримувала компанія "Дженерал Електрик". Проте протягом 2000 та 2001 років вона поступилася лідерством британській компанії "Водафон", яка практично всі свої активи (90,5%) розміщує за кордоном. Сума активів цієї компанії у 2001 році в цілому сягала близько 207,5 млрд. доларів, що на 65% перевищує відповідний середній показник групи 25 лідерів.

Обсяги продажів ТНК переважно складають не менше кількох сотень мільйонів доларів на рік. Зокрема, по 25 найбільших з них цей показник сягає в середньому 81,3 млрд. дол. США, в т. ч. зарубіжні - 48,9 млрд. дол. Для корпорацій країн, що розвиваються, та країн Центральної і Східної Європи він складає 11 075 млн. дол. (в т. ч. 4870 млн. зарубіжних продажів) і 1209 млн. дол. (в т. ч. 525 млн. дол. зарубіжних продажів) відповідно.

За оцінками експертів ЮНКТАД у ТНК зайнято понад 20% світової робочої сили. Зокрема, такі гіганти як "Вівенді юніверсал", "Форд моторс компані", "Дженерал моторс" в сукупності управляють трудовими ресурсами чисельністю понад 1 млн. 100 тис. осіб. 25 ТНК - лідерів по групах країн мають чисельність робітників у середньому 195 тис. по розвинених країнах, 33 тис. - по країнах, що розвиваються, і 13,4 тис. - по країн Центральної та Східної Європи, причому частка зайнятих у зарубіжних філіях становить 59%, 49% та 9% відповідно.

Аналіз емпіричних даних свідчить, що продуктивність праці робітників, зайнятих у зарубіжних підрозділах наймогутніших ТНК, має вражаючий рівень. Так, у компанії "Водафон", яка очолює рейтингові таблиці ЮНКТАД, вона вимірюється 436 тис. дол. США на рік; фірми "Хатчісон вампоа лімітед", яка очолює групу ТНК із країн, що розвиваються, цей показник складає 114 тис. дол., у ТНК "Лукойл", яка є лідером серед корпорацій країн Центральної та Східної Європи, - 675 тис. дол. США. Причому, незважаючи на країнову належність, найвищу продуктивність демонструють нафтові монополії: 3613 тис. дол. - "Петролеос де Венесуела", 2385 тис. дол. - "Ексонмобіл корпорейшн", 1400 тис. дол. - "Ро-йал датч/Шелл груп", 3333 тис. дол. - група "Петроль" із Словенії.

За останні роки підвищився рівень "міжнародності" операцій більшості ТНК. У середньому по групах із 25 лідерів він становить 61% (постіндустріальні країни), 52% (країни, що розвиваються), 30,3% (по країнах Центральної та Східної Європи). Водночас такі корпорації, як АББ, "Гуандун інвестмент лтд", "Ферет Пасіфік компані лімітед" демонструють індекс транснаціональності понад 90%.

За оцінками експертів "Fortune" сукупний дохід 500 американських компаній становить 6,95 трлн. дол. США. Лідером серед них стала "Вол-Март Сторез", яка на фоні загального зниження темпів зростання доходів найбільших ТНК продовжує нарощувати свої доходи.

Прибуток усіх п'ятисот компаній, які потрапили до рейтингу, скоротився за минулий рік на 66%, тобто на 69,6 млрд. дол., загальний дохід - на 6% - до рівня 6,95 трлн. дол. І тільки дохід "Wall-Mart Stores" за результатами 2002 року зріс на 12% і в остаточному підсумку склав понад 246 млрд. доларів.

У компанії "General Motors", яка посідає друге місце в рейтингу "Fortune", цей показник на 60 млрд. дол. менший. "Wall-Mart Stores" є яскравим прикладом виживання ТНК у несприятливих економічних умовах.

Найважливіша сфера діяльності ТНК - пряме отримання прибутку зі своїх філій і підприємств, які оперують на внутрішніх ринках приймаючих країн. Друга за значенням галузь їхньої активності - розширення експорту з країн базування і приймаючих країн.

Стратегії ТНК спрямовуються на формування інтегрованої міжнародної системи виробництва, що, в свою чергу, потребує залучення додаткових ресурсів. Цілком можливо, що цей фактор у наступні роки визначатиме інтенсивність і напрями зарубіжного інвестування ТНК.

На окрему увагу заслуговує транснаціоналізація середніх та малих фірм. Сучасний етап транснаціоналізації світової економіки змушує по-новому подивитись на переваги дрібного виробництва, що дають можливість гнучко реагувати на зміни ринкового попиту, забезпечити диференціацію продукту для конкретного споживача. Окремі малі і середні підприємства, здійснюючи прорив на ринки високої технології, спеціалізуючись на окремих видах наукоміст-кого виробництва і науково-дослідних та дослідно-конструктивних розробках (далі - НДДКР), можуть набувати переваг власності, пов'язаних з володінням "невидимими активами" (науковими знаннями, секретами виробництва тощо). У сфері послуг, наприклад, головну роль відіграє не розмір фірми, а її репутація та досвід в обслуговуванні "особливої ніші" ринку.

Логіка глобальної конкурентної боротьби змушує середні та малі фірми, що мають переваги власності, брати участь у міжнародній виробничій діяльності, щоб відстояти чи закріпити свої позиції на ринку. Технічний прогрес розширює можливості трансгранич-них операцій для таких фірм завдяки подрібненню технологічного процесу, розвитку інформаційних і транспортних систем. Скорочення транспортних витрат та витрат, пов'язаних з передаванням інформації, дає змогу навіть невеликим фірмам користуватися перевагами інтерналізації за допомогою координації діяльності в різних країнах світу. Зростання витрат дрібного виробництва, пов'язаних з відсутністю економії на масштабах, а також із зростанням заробітної плати, робить для таких фірм особливо привабливим використання вигід від міждержавних відмінностей у вартості факторів виробництва, тобто переваг розміщення.

Значна кількість філій середніх і малих фірм розміщуються у країнах, що розвиваються. Враховуючи це, а також специфіку взаємовідносин таких фірм з приймаючими країнами (гнучкість, готовність йти на менше часткове володіння і т. д.), можна зрозуміти особливості міжнародного руху капіталу ТНК.

Традиційним напрямом стратегії є не лише утвердження материнської компанії, а й створення самостійних філій. Материнською називають компанію, яка частково чи повністю контролює активи інших компаній за кордоном. Для цього, звичайно, їй потрібно володіти не менше 10% їхнього статутного капіталу. Подібні фірми називають закордонними філіями і поділяють на дочірні (материнська компанія має в них понад 50%), асоційовані (10-50%) і відділення (не є самостійною юридичною особою). Таким чином, ТНК, на відміну від експортних фірм, забезпечує поєднання національного та зарубіжного комплексу в єдиний міжнародний комплекс, у якому автономні центри, які знаходяться в різних країнах, працюють у рамках єдиної структури.

Відносини материнської компанії з філією у межах такої стратегії складаються, в основному, по лінії контролю (володіння) і можуть доповнюватися зв'язками у формі передачі технології чи надання довгострокових кредитів. Філія, маючи оперативну самостійність, саме несе відповідальність за всі стадії виробничого процесу. Цю стратегію можна показати таким чином: потенційно материнська компанія може формувати такі зв'язки контролю зі значною кількістю філій, створених нею за кордоном. Ця модель взаємовідносин, наприклад, досить типова для деяких видів імпор-тозаміщуючих філій, які орієнтуються на місцеві ринки приймаючих країн (особливо в ситуації, коли існують обмеження на імпорт компонентів від материнської фірми). У свою чергу, філії формують зв'язки з місцевими постачальниками і підрядниками.

Інший напрям стратегії ТНК - проста інтеграція, яка допускає винесення за кордон окремих технологічних стадій виробництва продукції. В межах внутрішньофірмового поділу праці на закордонних філіях, наприклад, організовується виготовлення проміжної продукції, там же іноді відбувається складання готових виробів, які реалізуються в країні базування або в третіх країнах. Аналогічні виробничі ланки складаються і в сировинних ТНК, де окремі філії можуть виконувати послідовні функції переробки сировини. Масштаби, напрями та характер зв'язків, що виникають у межах простої інтеграції, можуть бути різними, але головне, що відрізняє цю стратегію від попередньої, - це неможливість самостійного функціонування філії, її інтегрованість у виробничий ланцюг ТНК. Головним стимулом для реалізації такої стратегії є використання переваг розміщення (доступу до сировини, дешевої робочої сили тощо.) щодо тих чи інших видів виробництва ТНК. Материнська компанія при цьому контролює весь виробничий ланцюг (через володіння капіталом чи неакціонерні форми), централізуючи деякі корпоративні функції.

З середини 80-х років дедалі виразніше виявляється орієнтація стратегії ТНК на створення інтегрованих систем міжнародного виробництва. У зв'язку з цим відбувається перебудова організаційних їх структур у напрямі посилення горизонтальних і вертикальних зв'язків між усіма елементами комплексів. Така стратегія комплексної інтеграції орієнтує транснаціональну компанію на операції в будь-якій частині світу, якщо вона надає оптимальні можливості реалізації переваг власності, розміщення чи інтернаціоналізації з точки зору глобальних інтересів ТНК. Будь-яка філія в будь-якій приймаючій країні потенційно може виконувати однакові функції для задоволення потреб усієї мережі підприємств ТНК.

Розширення експансії сприяє економічній інтеграції. Як плацдарм освоєння нового ринку корпорації найчастіше використовують вільні економічні зони (ВЕЗ).

Фактором підвищеної уваги з боку ТНК до вільних економічних зон є те, що створений в них сприятливий інвестиційний клімат дозволяє їм реалізувати свої стратегічні цілі з великим економічним ефектом.

Основна мета створення будь-якої вільної економічної зони - це залучення іноземного капіталу. Особливості економічного розвитку країн, що розвиваються, обумовили поширення такої форми ВЕЗ, як експортно-промислові зони (ЕПЗ). Діючі ЕПЗ є продуктом співробітництва між транснаціональними корпораціями, як найважливішими інвесторами капіталу, і урядом приймаючої країни. Однак ТНК мають значно більші конкурентні переваги, вони власне кажучи, є монопольними власниками інвестиційного капіталу і сучасної технології. В той же час вони вільні у своєму виборі країн і регіонів для розміщення інвестицій. Приймаючі ж країни змушені конкурувати. У зв'язку з цим можна говорити, що успіх ВЕЗ залежить насамперед від того, наскільки параметри зони відповідають інтересам корпорації. Організаційна структура ВЕЗ повинна відповідати вимогам ТНК щодо інтернаціоналізації виробництва.

Результатом конкурентної боротьби за залучення іноземного капіталу стала така модель ЕПЗ. На приймаючу сторону лягають проблеми щодо створення первинної інфраструктури зони і підготовки працівників. ТНК ж мають право безконтрольного оперування капіталом і прибутком. Експортно-промислові зони покликані максимально наблизити іноземних споживачів до такого малорухомого ресурсу, як робоча сила. Уніфікація принципів функціонування зон у різних країнах ще більше посилює мобільність капіталів і виробництва, загострюючи при цьому конкуренцію між приймаючими країнами.

Досвід роботи ЕПЗ з іноземними інвесторами показав, що для них фінансові пільги мають далеко не першочергове значення. Значну увагу вони приділяють спрощенню бюрократичних та організаційних процедур, стабільності діючого законодавства, зацікавленості уряду і населення.

Проте очікування доступу до новітніх технологій з боку країн, які створили на своїй території виробничо-експортні ВЕЗ, часто виявляються марними. Досить часто технологія і устаткування, які імпортуються у вільні економічні зони, є застарілими. Як показує дослідження, навіть у разі створення високотехнологічного виробництва в окремих вільних економічних зонах не відбувається істотного підвищення технологічного рівня економіки країни в цілому. Причини такого становища, на думку вчених, зокрема А. Кузнєцова та ін ., полягають у тому, що ТНК не бажають поширювати новітні технології, оскільки фактично вони є основою їхньої могутності. Система розподілу праці дозволяє виокремити навіть з технологічного процесу такі операції, які не потребують високої кваліфікації, і саме виробництво на основі цих нескладних операцій розмістити у вільних економічних зонах. Як правило, ТНК ідуть шляхом створення у цих зонах простого виробництва, яке не потребує значних витрат на створення нових робочих місць. Як наслідок, отримані навички не мають ніякої цінності поза конкретним технологічним процесом.

У практичній діяльності ТНК використовують всі зазначені стратегії, але остання поступово набуває дедалі більшого поширення, викликаючи модифікацію управлінських систем і посилення децентралізації управління. На зміну жорсткій ієрархічній системі управління всіма ланками корпорацій приходить менш централізована модель взаємозв'язків. Науково-технічний прогрес висуває на перший план такі риси сучасних виробничих сил, як багато-функціональність, пластичність. Це потребує нових форм організації управління глобальними операціями корпорацій, характерною рисою яких є децентралізація. Децентралізація внутрішньої управлінської структури, у свою чергу, передбачає появу в межах цілого частин, ідентичних рівню макросистеми. Ілюстрацією цього є дедалі більше поширення регіональних штаб-квартир, які перебирають на себе функції центральної штаб-квартири і використовують, на додаток до цього, специфічні переваги розміщення даного регіону, що веде до зростання ефективності діяльності регіональних філій. Японські корпорації, наприклад, одними з перших створили в Сінгапурі регіональні офіси, які керують виробництвом автомобілів та електропобутової техніки в країнах Південно-Східної Азії. Іншим проявом зміни структури управління є активне створення транснаціональними фірмами за кордоном центральних органів за основними напрямами господарської діяльності. Американська транснаціональна корпорація "ІВМ" перенесла свою штаб-квартиру з виробництва комп'ютерних систем із країни базування, наприклад, в Англію.

Говорячи про роль ТНК у світовому розвитку, слід визнати, що розширення сфери їхньої діяльності сприяє росту світової економіки, поширенню досягнень науки і техніки, зменшенню розбіжностей між країнами в рівні організації й ефективності суспільного виробництва. Розвиток і постійне зростання ролі ТНК в світовому виробництві посилює інтерес до вивчення форм і особливостей управління їх глобальною діяльністю, що суттєво відрізняється від управління національними компаніями.

6. Національні школи менеджменту

Американська школа менеджменту: перша історична класична школа, що залишається провідною у світі і зараз; ґрунтовна менеджерська освіта (268 шкіл бізнесу мають дворічну програму «магістр ділового адміністрування» (МВА), які щорічно закінчують понад 70 тисяч осіб; жорсткий агресивний менеджмент; величезна кількість навчальних і наукових видань, спеціальних журналів; спеціальні тренінгові програми про корпоративне життя в США; податкові поради іноземцям; утворення компаніями товариських мереж, що допомагають швидше пристосуватись до нового середовища; рольові ігри, що демонструють варіанти менеджерської поведінки.

Японська школа менеджменту: використовує зарубіжний досвід менеджменту (насамперед США); ґрунтується на колективістських засадах; акцент робиться на підготовці менеджерів у компаніях; зорієнтований на світові ринки.

Щодо європейської школи менеджменту, то її досвід не є однорідним:

Досвід Франції: державний сектор - 20% ВНП; мета уряду - ефективне використання переважної кількості ресурсів країни; два типи державних підприємств - ринкового типу і монополісти, яких підтримує держава.

Досвід Німеччини: довіра влади у керівництві трудовою діяльністю; авторитаризм - функція лідерства; турбота менеджерів про підлеглих; закон про залучення робітників до управління підприємством (1951 р.); утворення виробничих рад (вибори через 4 роки).

Австралія: вплив на менеджмент моральних аспектів; наголос на політичні і соціальні цінності досягнення; сприйняття ризику.

Італія: дії у середовищі з низькими ризиками; конкурентоспроможність італійських менеджерів; схильність до групового прийняття рішень.

Австрія: наголос на самореалізацію у керівництві; висока цінність незалежності і конкурентоспроможності; прагнення уникнути ризиків.

Великобританія: висока цінність безпечності, винахідливості, адаптивної логіки; індивідуалізм вважається найвищою цінністю.

Американський менеджмент

Менеджмент як діяльність зародився в Сполучених Штатах Америки в останній чверті XIX ст. Тоді це була єдина країна, де підприємницька діяльність людини не залежала від її походження, національності, стану чи віросповідання. Мільйони емігрантів з Європи створили величезний ринок робочої сили, на якому працелюбна людина могла досягти значного успіху. Уряд США матеріально підтримував здобування освіти, що сприяло збільшенню кількості людей, інтелектуально здатних працювати у різних сферах бізнесу, включаючи управління. Виявилось, що кращих результатів досягали ті, хто генерував нові ідеї, в тому числі в галузі управління організаціями. Ці люди й сформували практичні засади менеджменту. Пізніше аналогічні процеси розпочалися і в країнах Європи.

Формування світової практики менеджменту відбувалося передусім під впливом практики управління корпораціями США. Це було наслідком того, що менеджмент зародився саме тут. Не менш відчутно позначилося провідне економічне становище країни в сучасному світі. Нині в більшості держав відбувається процес творчого осмислення та адаптації американського менеджменту до національних особливостей. На цій основі виникають регіонально-національні його моделі.

Розвиток американського менеджменту свідчить про значні якісні зміни методів, форм і засобів організації спільної праці людей та впливу на них. Будь-яка американська компанія протягом XX ст. змінювала власну організацію та управління. Важливе завдання цих служб - розвиток потенціалу працюючих: профорієнтація та перепідготовка, атестація та оцінювання рівня кваліфікації, організація службового просування. Органічні їх функції - удосконалення організації та стимулювання праці, забезпечення дотримання правил техніки безпеки, соціальних виплат. Ці служби беруть участь у переговорах з профспілками при укладанні колективних договорів, у розгляді скарг та претензій, контролі за дисципліною.

Великі корпорації з децентралізованою (дивізіональною) структурою управління розподіляють кадрову роботу між головною кадровою службою при штаб-квартирі та кадровими службами виробничих підрозділів. Головна служба координує діяльність відділень, здійснює єдину науково-технічну, а отже, кадрову політику, добір лінійних менеджерів, здатних очолити відділення. Її фахівці визначають кадрову політику й стратегію корпорації, консультують служби відділень щодо атестації працівників, добору керівників, трудового законодавства і т. ін. Оскільки виробничий підрозділ як основна господарська ланка є самостійним у фінансово-виробничому відношенні, його кадрова служба планує кількість і структуру працівників, займається добором, оцінкою та атестацією, вирішує всі інші питання, безпосередньо пов'язані з організацією виробничо-господарських процесів.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом американських корпорацій зумовлені новою роллю людських ресурсів у виробництві. Більшість успішних фірм послідовно впроваджує принцип "продуктивність від людини". Відповідно до цього акцентують успіхи кожного працівника, щоб він міг з гордістю заявити: "Я зробив це сам".

Сучасний американський кадровий менеджмент потребує специфічних форм і методів роботи. Одним із найважливіших його інструментів є атестація працівників з метою порівняння фактичного виконання ними робіт з нормативними критеріями їхніх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з добором персоналу, перепідготовкою, службовим просуванням, організацією оплати праці. Від її результатів залежить становище працівника, його матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. ін. Як правило, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість місяців, спеціалістів і молодших лінійних керівників - щороку. Методи оцінювання та атестації диференційовані для конкретних категорій працівників.

Важливим аспектом роботи з кадрами є удосконалення формальних та встановлення неформальних стосунків між співробітниками в межах технологічного ланцюжка "проектування - реалізація виробу", Такі стосунки є основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають найбільший ефект.

Особливе значення має удосконалення організації та стимулювання праці. Нинішня організаційна структура підприємств передбачає відсутність вертикальних управлінських ланок, розширення кола осіб, відповідальних за виконання виробничих завдань, переміщення повноважень менеджерів низового і середнього рівнів до рівня робочого місця. Логічне продовження такої перебудови - відмова від організації праці, яка відповідала потребам конвеєрного виробництва (фрагментизації робочих завдань, вузької спеціалізації працівників). Основною стає така форма організації праці, як робочі групи, бригади, наділені певною виробничою самостійністю. Нині у напівавтономних виробничих бригадах працює близько 50% робітників.

Бригадна праця, як і горизонтальні структури на підприємстві, є організаційною основою мотивації робітників, що забезпечується передусім гнучким матеріальним стимулюванням особистих здібностей і досягнень у роботі та передбачає, крім зарплати, різні доплати й премії (за оволодіння новими професіями, раціоналізаторські пропозиції і т. ін.). До них слід додати доходи від участі в прибутках і акціонерному капіталі компанії, що сприяє взаємозв'язку доходів працівників і цінностей, які вони створюють. Основне положення нової філософії управління - мотивація працівників шляхом залучення їх до управлінської діяльності, що радикально вирішує проблему відчуження. Внаслідок децентралізації рішень робітників і службовців залучають до обговорення проблем удосконалення виробництва, розширюють сферу і зміст їхньої участі в управлінні. Децентралізація стає головним чинником добровільного й активного співробітництва персоналу та адміністрації щодо спільного досягнення життєво важливих цілей підприємства.

У практиці американського менеджменту набули поширення "су-пербригади" - бригади робітників, керівників низового рівня, наділені повноваженнями щодо участі в управлінні компаніями. Вони мають право приймати оперативні рішення, замовляти матеріали, добирати працівників, брати участь в стратегічному плануванні. Такі бригади, будучи ефективною формою участі робітників в управлінні виробництвом, змушують менеджерів ділитися владою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнення внутрішньофірмового підприємництва, особливо в інноваційній діяльності. Його суть - імітація ринкових відносин між структурними підрозділами.

Це дає можливість сформувати на підприємствах відносини, за яких наймач (менеджер) і наймані працівники є партнерами. Людина, яка поділяє цілі й цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення й контролювати себе.

В американському менеджменті тривалий час пропагувалися такі цінності, як матеріальний успіх, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвитку був, сильний, винахідливий герой, як, наприклад, підприємець Генрі Форд (18631947). Основа цього - особливість американського національного характеру - "романтичний практицизм". Людина самостійно обирає конкретну практичну мету (наприклад, досягти досконалості в менеджерській діяльності), негайно розпочинає справу, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленої мети. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо піднятись на вершину корпоративного світу, не маючи здорового глузду та чітких суджень про все на світі.

Такий образ менеджера є типовим і нині. Однак переосмислюються цінності, засоби та форми впливу на працівників, пов'язані з технологічними, організаційними, економічними та соціальними змінами, зумовленими науково-технічним прогресом у виробництві, а лідерство набуває нових рис - ґрунтується на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, переході до "м'якого" стилю керівництва, спрямованого на створення "управлінської автономії" окремих структурних одиниць і "природну дифузію", поширення нових методів управління.

В сучасному американському менеджменті велику увагу приділяють культурі та розвитку організації. Кожна солідна фірма має свій особливий "дух", загальну атмосферу, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи роботи.

Нинішній американський менеджмент визначається якісним переходом від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний план тепер розглядають як перешкоду на шляху стратегічного мислення, оскільки він робить організацію "заручницею" прийнятих нагорі рішень, позбавляє її інтелектуальної свободи, необхідної для розвитку власної ініціативи. Стратегічне планування сприяє посиленню позицій бухгалтерів, тобто людей, які порівнюють результати з поставленими цілями. Стратегічний менеджмент служить виконавцям, тобто тим, хто виявляє ініціативу не лише на етапі розумової роботи, а й на етапі практичних дій.

Складовими стратегічного менеджменту є:

- визначення корпоративної місії;

- конкретизація бачення корпорації та постановка цілей;

- формулювання і реалізація стратегії, спрямованої на досягнення цілей.

В умовах суперконкуренції, швидкого економічного й технологічного розвитку вирішального значення для існування великих фірм у США набуло правильне визначення головних орієнтирів і напрямів змін у господарській і науково-технічній політиці, вибір стратегії та відповідна концентрація ресурсів, удосконалення внутрішньо-фірмової системи організації та управління шляхом автономізації виробничих підрозділів, розвиток колективних засад управління, підвищення ролі людського чинника, застосування системи відносин лідерства, а не жорсткого адміністративного управління.

Японський менеджмент

Японський менеджмент вивчають і наслідують не лише в країнах Азії, а й Америки та Європи. Причиною є швидка відбудова та динамічний розвиток економіки Японії після Другої світової війни, вихід на передові економічні позиції в світі. Динамічний її розвиток завдячує застосуванню специфічної системи менеджменту. Особливості системи управління виробництвом у Японії зумовлені специфікою її природних умов та економічної системи, історичними, поведінковими та культурними традиціями.

Організація управління в японських фірмах суттєво відрізняється від американської та європейської моделей. Відмінності стосуються організаційної побудови фірм, визначення стратегічних напрямів управлінської діяльності, вирішення кадрових питань, підвищеної уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на виробництві та в управлінні.

Управління виробництвом, діяльністю японських фірм ґрунтується, як і в інших економічно розвинутих країнах, на дивізіональній організації. Однак в японських компаніях управління більш централізоване, внаслідок чого виробничі відділення менш самостійні при вирішенні виробничих питань. Але централізованість поєднується з особливим стилем управління, суттєвими елементами якого є погодженість і координація дій всіх ієрархічних ланок, розроблення і прийняття рішень після їх детального обговорення та схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформувався специфічний японський симбіоз ініціативи виконавців і жорсткої лінії вищого керівництва фірми, який ґрунтується на груповому прийнятті рішень і передбачає:

участь менеджерів середнього рівня в розробленні рішень шляхом погодження та обговорення проектів з керівниками і персоналом відповідних відділень;

дотримання принципу одностайності в прийнятті рішень;

відсутність чітких посадових інструкцій, які б визначали обов'язки працівників, оскільки зміст їхньої діяльності може змінюватися і зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції.

Основним у системі стратегічного управління є визначення цілей, на підставі яких здійснюється довгострокове планування. Довгостроковий план японської компанії (на період понад 5 років) досить деталізований і передбачає: цілі компанії загалом, прогнозування середовища та аналіз конкуренції, проблеми й можливості фірми, розробка нового продукту та ін. Такий план є основою "триєдиного" плану, до якого належать середньостроковий (на 3 роки) та річний плани. Середньостроковий план містить такі показники: цілі торгівлі, прибутку й капіталу, найважливіші пункти діяльності, план якісних змін.

Річний план - це конкретизація дій фірми та її підрозділів на кожний рік у межах трирічного планового горизонту.

В сучасному японському менеджменті простежується загальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запорука ефективності виробництва та управління. Водночас відчутною є й національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників, підвищення заробітної плати за вислугою років, участь у профспілках, які діють у межах фірми. Домінуючою особливістю японського управління кадрами є система довічного наймання, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування шість місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього та вищого рівнів управління. Наставник повинен викликати в них інтерес до духовних цінностей, які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З урахуванням цих принципів у 1933 році був розроблений духовний кодекс компанії, який передбачав:

Служіння народу

Справедливість і чесність

Узгодженість інтересів та співробітництво

Боротьбу за прогрес

Ввічливість і скромність

Узгодженість із законами природи

Вдячність

Ці принципи визначаються японським менеджментом і сьогодні. Досить складною є система мотивації трудової активності працівників, в якій виявляється національний характер японців. Основою мотивації є гармонізація праці та капіталу. Японія першою в світі почала розвивати так званий менеджмент "з людським обличчям". У бідній на природні ресурси країні традиційно застосовується принцип "Наше багатство - людські ресурси", відповідно до якого створюються умови для найбільш ефективного їх використання. На японських підприємствах стимулювання праці поділяють на матеріальне та нематеріальне. В матеріальному стимулюванні виділяють такі моменти: головне місце належить заробітній платі. На неї японські фірми виділяють в середньому 85% коштів, які витрачаються на робочу силу. Місячний заробіток доповнюється преміями, які виплачуються двічі рази на рік понад тарифний заробіток за встановлений робочий час, та понаднормовими доплатами. У свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї. На японських фірмах встановлена система оплати праці залежно від стажу роботи. Всім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка щороку доповнюється надбавками за досвід. Заробітна плата управлінського персоналу перевищує заробітну плату нових працівників у 7-8 разів. Принцип старшинства є мірилом досягнень під час нарахування оплати праці. Для щорічного підвищення враховуються майстерність, посада та освіта працівника. Однак усі ці фактори не є основними, оскільки визначальними залишаються вік працівника і стаж його роботи на фірмі. Щоб набути рівня кваліфікації, який дає можливість претендувати на вищу оплату праці, необхідно відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити його проблеми й навчитися долати їх або пропонувати можливі варіанти вирішення. Освітній рівень при цьому не надто суттєвий. Працівник з середньою освітою, який давно працює на підприємстві, може одержувати вищу заробітну плату, ніж молодий спеціаліст з вищою освітою. У той же час вища освіта дає значно більше можливостей для участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі, ніж без освіти, виходять на нові рівні оплати праці.

Японські підприємства залежно від їх розмірів і можливостей пропонують працівникам різноманітні пільги.

Надбавки на утримання сім'ї, оплату проїзду до місця роботи, медичне та соціальне страхування, виплати на соціальні потреби, надання путівок на відпочинок, оплату стоянки автомашин, забезпечення харчуванням, видачу премій та цінних подарунків тощо.

На підприємствах Японії застосовується розгалужена система нематеріального (морального) стимулювання працівників, яка передбачає:

просування за службовою ієрархією залежно від стажу роботи, освіти й віку, що стимулює працівника постійно підвищувати свою кваліфікацію, згладжує конфлікти всередині колективів, забезпечує стабільність тощо;

принцип пожиттєвого найму, який гарантує стабільність становища працівника у фірмі, відсутність побоювання втратити роботу, забезпечує можливість розвитку особистості;

організація розважальних заходів, групові виїзди на природу та різноманітні вечори, сприяння організації сімейних свят - весіль, ювілеїв;

культивування корпоративного духу шляхом залучення працівника до справ фірми, її завдань, місії. Для цього в кожній фірмі є спеціальна форма одягу, девізи, гімни, різні ритуали, зібрання;

забезпечення працівників роботою відповідно до їхнього потенціалу, можливості самореалізації, здібностей та вподобань.

Кожне підприємство вважає своїм обов'язком нести певні видатки, щоб створити у працівників конструктивний настрій. Керівництво японських фірм переконане, що витрачені на працівників кошти та увага до них компенсуються їх трудовою активністю. У свою чергу, активність компанії під час стимулювання працівників є ефективною рекламою, що приваблює молоді й талановиті кадри.

Таблиця 1. Порівняльна характеристика японського та американського підходу до менеджменту

Японський менеджмент	Американський менеджмент
Планування
1. Довгострокова орієнтація	1. Переважно короткострокова орієнтація
2. Колективне прийняття рішень (по кругу) з консенсусом	2. Індивідуальне прийняття рішень
3. Залучення багатьох людей до підготовки і прийняття рішень	3. Залучення обмеженого кола людей до прийняття рішень і "Продаж" рішення особам з іншими цінностями
4. Поток рішень формується знизу вгору і назад	4. Потоки рішень утворюються зверху і рухаються вниз
5. Повільне прийняття рішень і швидка їх реалізація	5. Швидке прийняття рішень, повільна їх реалізація, яка потребує компромісу, частого узгодження рішень у субординації
Організація
1. Колективна відповідальність і звітність	1. Індивідуальна відповідальність
2. Неясність відповідальності за рішення	2. Ясність і конкретність відповідальності за рішення
3. Неформальні організаційні структури	3. Формальні бюрократичні організаційні структури
4. Добре відома загальна організаційна структура і філософія; відчуття конкуренції з іншими компаніями	4. Брак загальної організаційної культури, ідентифікація більше професії, ніж компанії
Укомплектування штатів
1. Нові працівники комплектуються переважно з навчальних закладів або ж знаходяться всередині компанії для заміщення вакантних посад	1. Працівники набираються як із навчальних закладів, так і інших компаній, досить часто переходячи з однієї компанії в іншу
2. Повільне просування по категоріях посад	2. Прагнення швидкого успіху
3. Лояльність компанії	3. Лояльність професії
4. Надзвичайно рідкі оцінки виконання для нових співробітників	4. Часті оцінки виконання для нових співробітників
5. Оцінка довгострокового виконання	5. Оцінка короткострокових результатів
6. Просування базується на багатьох критеріях	6. Просування ґрунтується переважно на індивідуальному виконанні
7. Тренінг і розвиток персоналу вважається довгостроковою інвестицією	7. Тренінг і розвиток персоналу сприймаються із сумнівом (як загроза плинності кадрів)
8. Пожиттєвий найм для більшості великих компаній	8. Поширена службова невпевненість
Керівництво
1. Лідер діє як член групи	1. Лідер діє як голова групи, яка приймає рішення
2. Патерналістський стиль	2. Директивний стиль (сильний, фірмовий, визначений)
3. Загальні цінності, що полегшують співробітництво	3. Різні цінності, індивідуалізм інколи заважають співпраці
4. Уникнення конфронтації, двозначність керівництва, наголос на гармонії	4. Загальна міжособова конфронтація, наголос на ясності
5. Висхідні комунікації	5. Переважно нисхідні комунікації
Контроль
1. Контроль парний	1. Контроль начальника
2. Фокус контролю на груповому виконанні	2. Фокус контролю на індивідуальному виконанні
3. Порятунок іміджу	3. Встановлення провини
4. Широке використання груп контролю якості	4. Обмежене використання груп контролю якості

Менеджмент на підприємствах Німеччини

З середини 60-х років XX ст. в Академії управлінських кадрів (м. Бад-Гарцбург) під керівництвом Райнхарда Хена поетапно була розроблена модель управління, яка отримала назву "Модель Гарцбурга". Зміст цієї моделі означає перенесення відповідальності на нижчі рівні управління, взаємодія та рівні права всіх співробітників. Під час поетапного введення моделі підприємства враховували наступні моменти:

визначення керівництвом підприємства кола поставлених завдань;

фіксація сфер делегування відповідальності;

розробка "Загальної конструкції керівництва" або "Загальної директиви управління".

Такі управлінські документи включають правила проведення службових переговорів, організацію інформаційних потоків, здійснення вибіркового контролю під час виконання будь-якого завдання, використання трудових колективів. Ці правила є основою для контролю та оцінки діяльності конкретного щабля управління. Аналіз досвіду сучасних німецьких підприємств показує, що ця модель має значні переваги в сфері управління персоналом: мобілізуються додаткові резерви праці та посилюється ідентифікація працівника з підприємством; поліпшується співпраця на всіх рівнях підприємства, у зв'язку з чим знижуються витрати на координаційні дії працівників з боку керівників. Ця модель сприяє відкритому виявленню помилок та недоліків; працівники нижчого рівня діють у межах певних повноважень, які гарантують коректний підхід до вирішення проблем та позитивну поведінку кадрів. Кожний працівник підприємства знає, які саме завдання він повинен вирішувати та за що повинен відповідати.

"Модель Гарцбурга" передбачає використання на підприємствах колегіальної співпраці, під якою розуміють взаємодію працівників, об'єднаних однаковими обов'язками. Важливими елементами колегіальної співпраці є горизонтальна інформація, взаємне інформування, можливість запитати та дати пораду, а також самокоординація. Значення горизонтальної інформації полягає в наступному:

дозволяє керівникам швидко отримувати різносторонню інформацію, полегшує координацію в різних галузях діяльності підприємства;

горизонтальна інформація стосується лише тих процесів, які відбуваються в межах діяльності однієї керівної особи.

Ця модель ефективна в умовах використання нової техніки та сучасних технологій. Чим вищий технологічний рівень, тим вищі вимоги до керівництва. Вона оптимальна в тому випадку, коли необхідно застосовувати принцип делегування відповідальності як передумову кваліфікованих підприємницьких дій.

Особливості менеджменту в Швеції

Управлінська політика Швеції спирається на теоретичну концепцію, яка являє собою так звану модель "державного благоустрою". Зміст її визначається такими якісними особливостями соціально-економічного розвитку країни:

поєднання приватної власності на засоби виробництва з широкою соціалізацією сфер споживання та розподілу товарів і послуг;

ефективно діюча державна система, яка забезпечує високу зайнятість та надійність соціальних гарантій;

система демократичних методів, які дозволяють кожній людині впливати на вирішення всіх питань, пов'язаних з її життям, а також створюють особливий психологічний клімат у країні.

Порівняно з іншими країнами, влада та профспілки у Швеції активно впливають на відносини між державою та капіталом, на рівень оплати праці та зайнятості. На перше місце шведські менеджери, керівники вищих рівнів управління ставлять вирішення проблем соціальної забезпеченості своїх підлеглих.

У Швеції існує достатньо організований рух профспілок, завдяки чому працівники фірм можуть активно впливати на процес прийняття рішень вищим керівництвом, що дозволяє уникати конфліктних ситуацій на підприємствах. У цій країні в процесі прийняття рішень на рівні вищого керівництва беруть участь економісти, відомі не лише в країні, а й за кордоном. Вище керівництво прагне, щоб кожний працівник мав високий соціальний статус - це необхідно для досягнення цілей підприємства. Формування заробітної плати здійснюється на колективно-договірній основі - держава не бере участі в цьому процесі.

Особливості менеджменту в Фінляндії

Фінська школа менеджменту за останні два десятиліття досягла міжнародного рівня. Вона визначає ряд найважливіших факторів, необхідних для успішної діяльності керівника, а саме:

вміння досягати результатів та бажання наполегливо працювати для досягнення поставленої мети;

бажання та здатність нести відповідальність за довірену роботу та приймати ризиковані рішення;

вміння розпочинати процеси змін, керувати ними та використовувати їх в інтересах організації;

вміння використовувати відкритий спосіб управління на підприємстві, розвивати співпрацю;

мистецтво швидко приймати рішення;

здатність зосереджуватися на нинішніх та майбутніх рішеннях;

здатність визначати зміни всередині та зовні організації, ефективно використовувати їх;

готовність до тісних соціальних взаємовідносин;

здатність до спільного керівництва;

використання творчого підходу до своєї праці;

постійне самовдосконалення та добра загальна психологічна й фізична форма;

вміння правильно використовувати свій час;

здатність до мотивування себе та персоналу;

готовність очолювати добре підготовлений, професійний персонал.

Фінській менеджмент використовує різні рівні управління, зокрема:

визначення результатів управління за ситуацією;

контроль за результатами управління.

Процес визначення результатів розпочинається з глибокого аналізу, на підставі якого визначаються бажані результати (ключові результати) для різних рівнів. До ключових результатів відносять: результати комерційної діяльності; результати функціональної діяльності; результати підтримки бізнесу.

Процес управління за ситуацією - це управління по днях. Метою цього процесу є організація справ, для виконання яких керівники повинні вміти аналізувати і брати до уваги зовнішні та внутрішні ситуаційні фактори підприємства. На етапі процесу управління велику роль відіграє процес планування, який поділяється на стратегічне, річне та планування графіків роботи.

При управлінні за результатами, поряд з плануванням, оцінюють виконання планів та контроль. Наполегливість, творчий підхід та обов'язковість при виконанні планів - це ті риси, які відрізняють дану систему управління від інших.

Управління за результатами - це сукупна система управління, мислення та розвитку, за допомогою якої досягаються визначені всіма працівниками підприємства цілі. При цій системі ефективно використовуються особливості господарської ситуації, творчі здібності персоналу, а також стилі та техніка управління.

Отже, для фінської школи управління можна визначити таку послідовну схему дій:

управління діяльністю фірми, включаючи планування діяльності, постановку виробничих завдань, створення системи вимірювання виробничої праці, контроль за виконанням завдань;

управління персоналом, до якого відносять забезпечення співпраці між усіма членами трудового колективу, кадрову політику, інформування, мотивацію навчання працівників;

управління важливими зв'язками організації;

постійне вдосконалення управління діяльністю фірми та персоналу, враховуючи поліпшення планування, дослідження та розвиток мікроклімату в організації, удосконалення розподілу праці.

7. Середовище ММ та його характеристика

Зовнішнє середовище міжнародного бізнесу - це сукупність чинників, сил, умов і суб'єктів, які формують багатоплановий зовнішній контекст бізнесу, прямо або опосередковано впливають на нього і визначають конкурентні можливості та стратегічні напрямки підприємства здійснювати діяльність на світовому ринку.

Всі чинники зовнішнього і внутрішнього середовища так чи інакше взаємопов'язані і взаємодіють один з одним. Все частіше в літературі зовнішнє і внутрішнє середовище організації позначається єдиним терміном - "бізнес-середовище", оскільки межа, яка відокремлювала одне середовище від іншого, за останні п'ять років практично зникла. Це обумовлено бурхливим розвитком інформаційних технологій, послуг зв'язку і мультимедійних послуг, які дають можливість істотно модифікувати робоче місце кожного співробітника і організувати його практично в будь-якій точці світу, що значно вплинуло на розподіл і концентрацію виробництва між країнами і регіонами, сприяло вдосконаленню та оптимізації транснаціональних корпорацій. Розміри, обсяги і диверсифікація діяльності останніх такі значні, що окремі структурні підрозділи компанії можуть діяти як конкуренти на різних локальних ринках. Разом з тим поява нових інтеграційних форм організації бізнесу стирає грані між факторами впливу зовнішнього середовища на компанії-конкуренти. Як наслідок, формується єдине мінливе і невизначене бізнес-середовище, загрози і можливості якого повинна контролювати та використовувати фірма.

Разом з тим, завжди існує певна межа, яка відокремлює внутрішнє середовище бізнесу від зовнішнього. Існує декілька підходів до визначення меж бізнесу:

"Бізнес - це місце". Зовнішнє середовище - все, що поза межами будівель, ділянок, площ і т.ін.

"Бізнес - це організація". Зовнішнє середовище - все, що поза межами взаємодії між членами організації.

"Бізнес - це ринок". Зовнішнє середовище - все, пощо за межами стосунків організації з учасниками ринку.

"Бізнес - це модель". Зовнішнє середовище - все, що поза межами моделі отримання прибутку.

"Бізнес - це цінність для клієнта". Зовнішнє середовище - все, що поза межами формування ланцюжка цінностей.