В Сбербанке производится регулярная оценка деятельности сотрудников и управление результативностью для повышения эффективности работы компании.

Переменная часть заработной платы зависит от оценки результативности труда работника. Управляющие всегда проводят открытый диалог с сотрудниками, чтобы предотвратить недопонимание. Менеджеры в конце каждого квартала проводят обсуждение индивидуальных результатов работников для выявления направлений развития.

В компании предоставляются различные льготы и компенсации, которые включают в себя пенсионную программу и добровольное медицинское страхование, которое охватывает всех сотрудников, прошедших испытательный срок. Программа ДМС составлена на основе международных стандартов и направлена на профилактические обследования с целью выявления ряда заболеваний. Причем программа "Лекарственное Страхование" позволяет возместить 80% расходов на медицинские препараты. В Москве и Санкт-Петербурге тестируется программа, позволяющая компенсировать 20% стоимости медицинского обслуживания для всей семьи работника. В период с 2013 по 2016 г. число участников программы выросло в три раза (см. Табл. 3).

Таблица 3. Динамика развития программы ДМС Сбербанка Годовой отчет ПАО "Сбербанк России" за 2016 г. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://2016.reportsberbank.ru/ru#sberbank-today.

Объем финансирования корпоративной пенсионной программы также вырос на 35,3% (см. Табл. 4).

Таблица 4. Динамика развития Корпоративной пенсионной программы Сбербанка¹⁹

Материальная мотивация основывается на обеспечении преимущества над конкурентами в уровне заработной платы. В тех сферах деятельности, где он оказывается ниже рыночного, производится его повышение. Так, в 2016 г. рост зарплат в среднем составил около 8%, а расходы на содержание сотрудников увеличились на 11%.

Нематериальная мотивация представлена вручением корпоративных наград и различными формами выделения отличившихся сотрудников. В 2016 г. около 1,5 тыс. работников Сбербанка получили награды за развитие корпоративной культуры, в том числе на правительственном уровне. Лучшие из них были привлечены к участию в важных корпоративных мероприятиях.

В банке проводится также широконаправленное развитие корпоративной культуры. Это обусловлено тем, что, по словам дирекции Сбербанка, компания производит трансформацию в высокотехнологичную организацию с новой корпоративной культурой, для которой характерны неиерархичность, командное взаимодействие и новый формат лидерства. Также существует тенденция к увеличению доли сотрудников "поколения Y" в общем числе работников банка.

В итоге компании удалось добиться следующих результатов в 2016 г.:

• более тысячи менеджеров Сбербанка используют технологию непрерывного диалога с подчиненными (peer-to-peer);

• регулярно проводятся командные коучинги по взаимодействию и культуре;

• ежемесячно проводится встреча с представителями управления банка, а также прямая линия с Германом Грефом;

• корпоративных наград удостоены около 1,5 тыс. сотрудников компании;

• более 600 менеджеров прошло программу обучения по эмоциональному интеллекту и наставническому стилю лидерства;

• проведен День открытых дверей для семей сотрудников.

В организации ежегодно проводится исследование вовлеченности и удовлетворенности сотрудников условиями труда (см. Табл. 5).

Таблица 5. Индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка ¹⁹

За последние 5 лет значение индекса выросло более чем на 12 пунктов, что свидетельствует об эффективности проведенного в 2011 г. внедрения новой системы мотивации персонала. Для мировых компаний минимумом по данному индексу является отметка в 58%, максимумом - 72 %.

Другим важным показателем для оценки удовлетворенности сотрудников является показатель текучести кадров (см. Табл. 6).

Таблица 6. Динамика текучести кадров в ПАО "Сбербанк"

Здесь также наблюдается уверенная тенденция к улучшению показателя. На основе этого можно сделать вывод, что мотивация персонала играет ключевую роль в отношении сотрудников к своей работе. В обоих предприятиях после переосмысления кадровой политики значительно улучшились показатели, демонстрирующие вовлеченность сотрудников в работу, их общую оценку условий труда.

Список использованных материалов

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учеб. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. 423 с.

2. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления. Киев: Вышейшая школа, 2013. 274 с.

3. Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мотивация персонала. М.: Гуманитарный центр, 2015. 156 с.

4. Друкер П. Практика менеджмента. М.: Вильямс, 2013. С. 86 - 400 с.

5. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Изд-во Институт психологии РАН, 2012. 224 с.

6. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Баткаева И.А. и др. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М.: ИНФРА-М, 2015. 530 с.

7. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2014. 160 с.

8. Коржова Е.Ю. Психология личности: Типология теоретических моделей. СПб., 2004.

9. Леонтьев Д.А. Современная психология мотивации. М.: Смысл, 2013.

10. Лысов О.Е. Основы менеджмента: Учеб. пос. СПб.: Питер, 2014. С. 36-37.

11. Макклелланд Д. Мотивация человека / Пер с англ. СПб: Питер, 2015.

12. Маховикова Г.А. Микроэкономика: Учеб. М.: Изд-во Юрайт, 2015.

13. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2013.

14. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учеб. М.: Московский финансово-промышленный университет "Синергия", 2014. 640 с.

15. Российский статистический ежегодник: Прием и выбытие работников по видам экономической деятельности. М., 2005-2012. 161 с.

16. Холлифорд С., Уиддет С. Мотивация: Практическое руководство для менеджеров / Пер с англ. М.: ГИППО, 2014.

17. Шишканов С.О. Особенности преодоления трудностей при разном отношении к успеху и неудаче: диплом. работа. Московский гос. университет. М., 2015.

18. Ильясов Ф.Н. Методология ресурсного подхода к анализу трудовых мотивов и установок // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2013. № 5. С. 13-25.

19. Карапетян С.Т. Теория экономического интереса как системно - интегральная альтернатива неоклассики и институционализма // Микроэкономика. 2017. № 3. С.60-69.

20. Трилиская Я.С. Применение модели Уильяма Оучи для анализа системы контроля в современных организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014.

21. Хитринцев В.Б. Теоретические подходы к исследованию потребностей и мотивации экономической деятельности // Российский экономический интернет-журнал. 2013. № 2. С.19-26.

22. Годовой отчет ПАО "Сбербанк России" за 2016 г. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://2016.report-sberbank.ru/ru#sberbank-today.

23. Кадровая Политика ПАО "Газпром" [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy/.

24. Отчетность ПАО "Газпром" за 2016 год [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://reports2.equitystory.com/reports/gazprom/annual/2016/gb/Russian/.

Приложение 1

Рис. 1. Сравнительная схема пирамиды Маслоу и периодизации развития общественно-экономических формаций исторического материализма К. Маркса Хитринцев В.Б. Теоретические подходы к исследованию потребностей и мотивации экономической деятельности // Российский экономический интернет-журнал. 2013. № 2. С.19-26.

Приложение 2

Рис. 2. Иерархия потребностей по Каверину Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2012. 224 с.

Размещено на Allbest.ru