Управление промышленной корпорацией на основе использования стратегий сотрудничества и роста

Но с точки зрения корпоративного контроля, низкий уровень доверия может иметь и положительный аспект: вынуждая к более тщательному подходу к информации и к результатам корпоративных решений и действий. Низкий уровень доверия также может повышать значимость предоставления полной и достоверной информации для российских компаний, стремящихся привлечь инвестиции, заставить улучшать качество управления. Длительный российский опыт в истории неудачных попыток действовать для достижения результата через официальные каналы и процедуры в сочетании с привычным обходом законов и личным недоверием привел к традиции формирования тесных межличностных сетей, влияющей на эффективность корпоративного управления. В этой связи различные группы и организации промышленников и предпринимателей могли бы взять на себя лидирующую роль в разработке высоких формальных стандартов и внедрении образцовой практики корпоративного управления. Созданию новых сетей могли бы способствовать также ведущие фондовые биржи и их строгие требования к предоставлению информации. В итоге высокое качество корпоративного управления повлияло бы на рост стоимости капитала компаний, а также на масштабы и состояние рынков капитала в России в целом.

(2) Анализ рекомендаций, отраженных в некоторых национальных кодексах корпоративного управления, выявил существенные признаки, которые можно использовать для рейтинговых оценок корпораций типа ОАО «ММК». Оценку корпоративного управления на страновом и корпоративном уровнях начали осуществлять многие фирмы в разных странах, но при этом используя разную методологию. Системы оценки различаются, прежде всего, по своим масштабам. Так, страновые оценки, осуществляемые агентствами «Deminor», «Standard & Poor's», CLSA, используют следующие сходные критерии: в основном, это анализ правовой и институциональной среды, практики корпоративного управления, информационной инфраструктуры. «Davis Global Advisors» и «Heidrick and Struggles» проводят сравнения стран на основе усредненных показателей по отдельным компаниям ¹¹ См.: Van Den Berghe L., Levrau A. Measuring the quality of corporate governance: In search of tailormade approach // J. of general management. - Oxford, 2003. Vol. 28, № 3. P.71-86. (Берге Л. Ван Ден, Левро А. Оценка качества корпоративного управления). Р. 76..

Анализируя применяемые системы оценки, автор отмечает, что, хотя круг детализированных критериев качества корпоративного управления и методики их обобщения в них различны, но во всех системах присутствуют при этом три главных элемента: отношение к правам акционеров и защита от поглощений; структура и процессы функционирования советов директоров; уровень раскрытия информации. Сходными являются и методы сбора нужной информации: основанные на изучении публикуемой информации, дополняются как интервью с представителями компаний. Применение рейтинговых оценок требует наличия условий: развитого законодательства, правовой инфраструктуры эффективного правоприменения; полной, точной, ясной, своевременной информации и соответствующей системы коммуникаций, доступной участникам рынка; опытных и информированных инвесторов, знающих свои права и способных пользоваться ими. Эти условия соответствуют англо-американской «рыночно ориентированной» модели, опирающейся на правовые нормы. Если в США члены советов директоров представляют интересы акционеров как главных заинтересованных групп (принцип рыночного капитализма), то в европейских странах в советах директоров более широко представлены интересы других стейкхолдеров, например банков и институциональных инвесторов, а также правительств (принцип социального капитализма).

Для России характерны сетевые модели, зависящие от долговременных связей между участниками и их взаимно ориентированного поведения. Развитие системы корпоративного управления в России будет всё в большей мере отражать её внутренние условия, институты, традиции и культуру. Как показала практика отдельных сталелитейных компаний (из других отраслей - это «ЮКОС», «Вымпелком») существенным стимулом является стремление выйти на финансовые рынки США, которые влияют на оценку стоимости компаний, на их дисциплину, на требования к прозрачности и раскрытию информации, которые достаточно высоки.

(3) Оценка специфических критериев корпоративного управления, соответствующих типу фирмы - это её конкретная проблема, и для её решения и оценки выбор критериев на основе национальных стандартов уже недостаточен. С точки зрения выработки оптимальной структуры процесса корпоративного управления, внимание уделяют таким микроэкономическим параметрам, как стадия жизненного цикла фирмы, структуры её акционерной собственности, взаимоотношениям между капиталом и трудом, типам агентских конфликтов. Отдельные компании сильно различаются между собой: так, в фирмах с высокой технологией, поддерживаемых венчурным капиталом, структуры и процессы корпоративного управления существенно отличаются от более традиционных компаний.

Автором предлагаются некоторые способы таких решений. В работе говорится о необходимости движения к взаимному участию и коммуникациям, но в случае необходимости - и принуждения. Всё это в совокупности и называется «культурой стратегического менеджмента». Показано, что в основе лежит управление знаниями. По своему содержанию это технологии, включающие комплекс методов, охватывающих поиск, извлечение, структурирование, анализ и генерацию новых знаний - и прежде всего в сфере стратегического управления. Технологии управления знаниями востребованы, как правило, структурами, которые строятся на принципах самоорганизации. Для них, как элемент корпоративной культуры, характерна открытость. Там, где отсутствует жесткая централизация, удается создавать новые знания на основе внедрения стратегий роста и сотрудничества.

Так, в 2004 г. произошло событие, которое окажет самое серьезное влияние на дальнейшую судьбу ОАО «ММК»: речь идет о продаже государственного пакета акций. Значение этих торгов не столько в величине выставляемого на продажу пакета (23,76% от числа голосующих акций), сколько в знаковости прошедшего аукциона: с продажей госпакета Магнитки практически завершился процесс приватизации черной металлургии России. Для ММК аукцион стал ключевым моментом. Исчезла неопределенность в будущем комбината, появилась возможность стратегического планирования на отдаленную перспективу, основанная на свободе и собственности активов.

На основании выполненного исследования сделали следующие выводы и рекомендации:

1. Выполнение основной цели корпорации - сохранение долговременной конкурентоспособности на мировом и отечественном рынке. за счет использования стратегий роста и сотрудничества - предполагает завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрения новых технологий; улучшение качества металлопродукции и освоение новых видов продукции для удовлетворения текущих и будущих запросов и ожиданий потребителей; сохранение и расширение рынков сбыта; повышение эффективности производства; сокращение вредных воздействий на окружающую среду; вовлечение работников в процесс управления качеством; стимулирование работников на достижение целей; обеспечение социальной защищенности работников ОАО «ММК».

2. Существует ряд проблем, возникающих в результате отсутствия системы стратегического управления корпорацией: упущенные возможности получения прибыли; нереальные цели и бессмысленные цифры в долгосрочных планах; недостаток рыночной информации; несогласованность управления и раздор между службами предприятия; беспорядок в ценообразовании; напрасные затраты на продвижение товаров, связанные с непредсказуемым разрастанием их числа и рынков; потеря контроля над предприятием; растущая уязвимость со стороны окружающей среды.

3. В качестве основных направлений повышения эффективности и обеспечения надежности предпринимательской деятельности в рамках стратегического управления корпорацией выделены: критериальный и факторный набор оценок необходимости стратегического планирования (размеры предприятия, уровень корпоративной культуры, степень кризисного состояния, уровень стабильности внешней среды); рекомендации по SWOT-анализу, оценке величины трансакционных издержек, и анализу стратегических «люков» и определению СЗХ; формирование контролируемых величин, проведение контрольных оценок, позиционирование стратегий по двум направлениям: сотрудничества и корпоративного роста.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Кузьменко А.Т., Шубарин И.В., Банатурский Н.В. Механизмы и факторы развития промышленных корпораций //Вестник института экономики №11. - Челябинск: УралГАФК, 2003. - С.29-34 (0,3/0,1 п.л.).

2. Дятел Е.П., Банатурский Н.В. Введение в теорию фирмы //Вестник института экономики №11. - Челябинск: УралГАФК, 2003. - С.8-10 (0,2/0,1 п.л.).

3. Попова Е.А., Пряхин Г.Н., Банатурский Н.В. Бухгалтерский управленческий учет. Препринт. - Екатеринбург: УрГЭУ, 2003. - 26 с. (1,3/0,4 п.л.).

4. Попов А.Н., Михайленко Т.В., Поляков С.Ю., Банатурский Н.В. и др. Оценка эффективности и моделирование предпринимательского менеджмента. - Челябинск: УралГАФК, 2003. - 68 с. (4,25/0,95 п.л.).

5. Попов А.Н., Банатурский Н.В., Кузьменко А.Т. Отличительные признаки управленческого учета в системе предпринимательского менеджмента //Предпринимательский менеджмент в агропромышленном комплексе. Сборник материалов международной научно-практической конференции. - М.: ВНИЭТУСХ, 2004. - С.37-40 (0,2/0,1 п.л.).

6. Банатурский Н.В. Менеджмент как инструмент системы управления //Проблемы образования и развития личности учащихся. Сборник научных трудов. - Магнитогорск: МаГУ, 2004. - С.54-57 (0,15 п.л.).

7. Виноградова Н.П., Банатурский Н.В., Михайленко Т.В. Оценка и оплата труда: мировой опыт //Проблемы реструктуризации экономического образования. Материалы международной научно-практической конференции. - Екатеринбург: УрГЭУ, 2004. - С.56-61 (0,3/0,1 п.л.).

8. Стукалова О.В., Банатурский Н.В. Основные компоненты профессиональной культуры современного менеджера //Проблемы реструктуризации экономического образования. Материалы международной научно-практической конференции. - Екатеринбург: УрГЭУ, 2004. - С.53-56 (0,2/0,1 п.л.).

9. Банатурский Н.В. Обоснование стратегических программ ОАО «ММК» //Экономика и педагогика №4. - Екатеринбург: УрГЭУ, 2004. - С.79-83 (0,3 п.л.).

10. Банатурский Н.В. Стратегическое управление предприятием на основе использования стратегических зон хозяйствования //Деловая культура и деловой успех: взаимосвязь и взаимообусловленность. Материалы межд. научно-практ. Конференции. - Челябинск: ЧелГУ, 2004. - С.18-21 (0,2 п.л.).

11. Банатурский Н.В. Оценка эффективности стратегического развития ОАО «ММК» //Деловая культура и деловой успех: взаимосвязь и взаимообусловленность. Материалы межд. научно-практ. конференции. - Челябинск: ЧелГУ, 2004. - С.69-71 (0,3 п.л.).

12. Банатурский Н.В. Теория и практика принятия управленческих решений в сфере ценообразования //Вопросы формирования и эффективного функционирования рыночной системы. Межвузовский сборник научных трудов. - Магнитогорск: МГТУ, 2004. - С.126-130 (0,2 п.л.)

Размещено на Allbest.ru