Развитие системы управления подразделениями промышленных предприятий топливно-энергетического комплекса

Этап 5. Организация бюджетного процесса. В процессе реализации этапа, осуществляются следующие процедуры: определяется, какие службы участвуют в бюджетном управлении; распределяются функции и полномочия отдельных служб, сфера их ответственности; устанавливается порядок взаимодействия служб; составляются организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетного управления.

Предложенная последовательность и содержание этапов основаны на использовании инструментария бюджетного подхода в интегрированной системе управления подразделениями промышленного предприятия ТЭК. Внедрение предложенного механизма управления, должно проводиться в соответствии с предложенными в работе принципами интеграции подразделений в единую систему ТЭК. Что позволяет реализовать основополагающие положения децентрализации управления подразделениями - интегральная предпринимательская ответственность, внутреннее предпринимательство (интрапренерство) через дерегулирование, децентрализацию работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности.

VI. Разработаны организационная и финансовая структура, а, также, бюджетная модель как интеграционные инструменты развития системы управления подразделениями промышленных предприятий, направленные на использование самоорганизации резервов для повышения эффективности деятельности ТЭК.

Организационная структура системы управления подразделениями (филиалами) обусловлена их функциями в системе промышленного комплекса. В соответствии с этими функциями и особенностями газовой отрасли, организационная структура подразделений разрабатывается по территориальному принципу. Децентрализованные подразделения осуществляют идентичные виды деятельности на различных территориях (структура по типу дивизиональной). Такая структура зарекомендовала себя и в рыночных условиях как достаточно гибкая, адаптивная и устойчивая.

Автором предложены рекомендации по развитию системы управления подразделениями с использованием финансовой структуры и бюджетной модели управления.

Разработанная бюджетная модель подразделения (разработана для филиала «Центр цементирования скважин» ООО «Газпром бурение» ОАО «Газпром») направлена на решение обширного круга задач, включающего в себя вопросы формирования, консолидации, утверждения, корректировки, контроля и анализа бюджетов предприятия, на четкую координацию бизнес-процессов подразделения (филиала) и формирование показателей, реально отражающих состояние деятельности подразделения. В состав предлагаемой модели включены виды бюджетов и вспомогательных документов, способствующие их информационному структурированию. Модель позволяет получить в качестве промежуточных результатов: достижение установленных целевых показателей деятельности; соблюдение лимитов подразделения; получение доступа к оперативной информации о плановых и фактических показателях бюджетов подразделения; обеспечить руководство филиала и вышестоящие организации оперативной информацией об эффективности работы его подразделений; оптимизацию величины и структуры затрат.

Предложен перечень центров финансовой ответственности (ЦФО). Фрагмент ЦФО для филиала «Центр цементирования скважин» ООО «Газпром бурение» ОАО «Газпром» представлен в таблице 5.

В работе представлено уточнение содержания системы управления промышленным комплексом с использованием инструментария бюджетирования. Оно будет использовано как целенаправленное воздействие на производственно-хозяйственную деятельность предприятия, основанное на формировании его финансовой и бюджетной моделей и системы взаимосвязей между стратегическими и оперативными установками, между структурными подразделениями и в рамках бизнес-процессов структурных подразделений промышленного комплекса. Это содержание дополняет концепцию интегрированной системы управления промышленным комплексом, корпорацией, в состав которых включены их децентрализованные подразделения.

В бюджетной модели подразделения, могут включаться особенности, связанные с функциями подразделения. Так, бюджетная модель филиала «Центр цементирования скважин» содержит следующую принципиальную особенность: в сфере производства планирование приходится осуществлять в разрезе отдельных регионов, в которых предприятие осуществляет свою деятельность, то есть создавать для каждого регионального ЦФО

топливный энергетический управление промышленный

Таблица 5

Перечень ЦФО филиала «Центр цементирования скважин» (фрагмент)

определенный минимальный набор бюджетов. Впоследствии бюджеты региональных ЦФО обобщаются, на основе чего составляется набор бюджетов по ЦФО затрат. После этого происходит консолидация бюджетов ЦФО и составление сводного бюджета. Бюджет производства, совместно с бюджетами подразделений (ЦФО затрат) являются базовыми документами для формирования операционных, специальных и финансовых бюджетов филиала. При этом на основе данных, содержащихся в бюджетах ЦФО маржинального дохода и ЦФО затрат, формируется бюджет управленческих расходов филиала.

Разработанный автором регламент управления позволяет перейти к организации бюджетного процесса в целом для промышленных предприятий комплекса.

Предложенные рекомендации по внедрению финансовой структуры, бюджетной модели и регламента управления направлены на решение главных задач повышение финансовой устойчивости, улучшение финансового состояния подразделения и промышленного комплекса. Использование рекомендаций в всех подразделениях комплекса, расширяет сферу согласованных решений и контроля исполнения, позволяет проводить комплексное прогнозирование, анализ и оценку различных сценариев изменения финансового состояния подразделений и видов деятельности и использовать их для оперативного принятия решений, определения наиболее эффективных (с учетом сложившейся конъюнктуры и других факторов) направлений хозяйственной деятельности и видов работ и услуг, обеспечивающих эффективность развития ТЭК.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

В изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России:

1. Концепты развития современной модели российского менеджмента. // Вестник Тюменского государственного университета. Серия: Экономика. №11. - 2011. (В соавторстве, 0.9 п.л. в т.ч. авт. 0.4 п.л.)

2. Внедрение бюджетного управления на предприятиях газодобывающей промышленности.// Компетентность. №1/92. - 2012. 0.9 п.л.

В других изданиях:

3. Менеджмент. Тюмень: Издательство «Истина», 2005. (В соавторстве, 15.1.п.л. в т.ч. авт. 12.1 п.л.)

4. Финансовые рынки и инструменты. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2006. (В соавторстве, 9.8.п.л. в т.ч. авт. 7.8 п.л.)

5.Стратегическое планирование. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2007. (В соавторстве, 14.2.п.л. в т.ч. авт. 12.8 п.л.)

6. Роль бюджетирования в процессе стратегического управления организацией. // Cборник научных трудов/ Стратегическое управление организациями: проблемы и возможности современной экономики. Ч.1. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. 0.1 п.л.

7. Разработка финансовой структуры предприятия в рамках системы бюджетного управления: основные положения, принципы и этапы формирования. // Cборник научных трудов 10-й Международной научно-практической конференции. Финансовые проблемы РФ и пути их решения: теория и практика: Ч.2. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. 0.2 п.л.

8. Формирование системы бюджетного управления в филиале «Центр цементирования скважин» ООО «Газпром бурение» ОАО «Газпром». // Тезисы докладов Восьмой Всероссийской конференции молодых ученых, специалистов и студентов. Новые технологии в газовой промышленности. М.: Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина, 2009. 0.1 п.л.

9. Формирование системы бюджетного управления в филиале «Центр цементирования скважин» ООО «Газпром бурение». // Материалы научно-практических конференций молодых ученых и специалистов ОАО «Газпром» - призеров 2009 года. Инновационный потенциал молодых ученых и специалистов ОАО «Газпром». Т.2. - М.: ООО «Газпром экспо», 2009. 0.6 п.л.

Размещено на Allbest.ru