Организационная структура управления проектами развития рассмотрена на примере проектно-ориентированных компаний и компаний, не использующих проектное управление. Показано, что организация проекта развития в функциональной, матричной и чисто проектной структурах различна и имеет свои особенности.

Подробно рассмотрены участники проектов развития, классифицированные по различным основаниям, описаны их роли. В работе подчеркивается значение одновременного учета ролей, которые может играть участник проекта: роль, заданная должностной позицией, роль, назначенная на проект; роль, связанная с информационной системой управления проектами развития. Подчеркнуто, что две первые часто находятся в конфликте, что влияет на реализацию проекта развития, две последних носят временный характер. Подробно описана роль руководителя проекта и показана неэффективность привлечения внешнего руководителя проекта развития. Приведены основные принципы мотивации участников проектов развития и разработана оценка подходов к их материальной мотивации.

Автором подробно рассмотрен жизненный цикл проекта развития, как формализованный процесс, при этом начальный процесс инициирования не всегда имеет формализованный вид. Рассмотрены варианты инициирования, как упорядоченное регулируемое; спровоцированное; случайное; как инициатива собственника.

Приведены варианты ранжирования проекта по различным критериям с применением одномерных и многомерных оценок и даны описания факторов, влияющих на инициацию.

Подробно рассмотрены фазы планирования, реализации и завершения. Особое внимание уделено процессу мониторинга и контроля. Описаны особенности управления рисками при реализации проектов развития.

Документообороту управления проектами развития также уделено в работе важное внимание. Рассмотрены неформальный (или упрощенный), усеченный и полный вариант (табл.3).

Таблица 2. Подходы к мотивации участников проектов развития

Фазы проекта, программы	Инициатор идеи проекта	Член команды проекта	Руководитель проекта	Источники финансирования
Инициирование	Единовременная выплата (величина в зависимости от привлекательности) Включение в команду проекта	Не применимо	Не применимо	Бюджет развития и инноваций Средства акционеров Бюджет запущенных проектов
Планирование Реализация Завершение	Не применимо	1. Оклад или повременная оплата 2. Премиальные по окончании фаз при выполнении целей; часть премии распределяет руководитель проекта	1. Оклад в зависимости от масштаба проекта или повременная оплата 2. Премиальные по окончании фаз, часть премии распределяет куратор проекта	Бюджет проекта
После завершения	Бонусы (% от расчетного экономического эффекта или от прибыли нового или модернизируемого прибыльного подразделения или бизнес-единицы компании или объявленная заранее сумма)	Не применимо	Бонусы (% от экономического эффекта или % от прибыли нового или модернизируемого прибыльного подразделения или бизнес-единицы компании или объявленная заранее сумма	Бюджет проекта Бюджет нового или модернизируемого прибыльного подразделения или бизнес-единицы компании Сумма экономии Бюджет развития и инноваций Специальные фонды руководства
После завершения		1. Дополнительное обучение управлению проектами 2. Предложение стать руководителем проекта после прохождения обучения и работы заместителем руководителя проекта	1. Доп. обучение управлению проектами или другим дисциплинам 2. Стать руководителем создаваемого предприятия 3. Назначение руководителем проекта повышенного уровня сложности	Бюджет службы управления проектами

Таблица 3. Преимущества и недостатки вариантов внедрения систем документооборота

Вариант	Плюсы	Минусы
Упрощенный (Неформальный) документооборот	Минимизирует сопротивление при внедрении проектного управления Укорачивает коммуникации, снижает затраты Дает некоторую гибкость при принятии решений	Зависимость от компетенции сотрудника Высокая возможность ошибки Повышает риски коммуникаций Субъективизм при принятии решений Отсутствие истории
Усеченный вариант	Гибкая постройка Облегчение управления проектами Снижение сопротивления	Некоторая зависимость от компетенции сотрудника Возможность ошибки Синдром постоянного совершенствования
Полный документооборот	Упорядочение управления Слабая зависимость от компетенции сотрудника Снижение рисков управления, если руководитель не обладает компетенцией Видимая история	Утяжеление управления Временные и финансовые затраты Возможность формирования негативного отношения к проекту и развитию вообще

Автором приведены различные варианты стандартов или регламентов управления проектами развития. Указано на их чрезвычайно важное значение, как единый носитель формализованных правил, документов, иных правил и договоренностей. Заявлено, что без формирования стандарта в той или иной форме система управления проектами развития существовать не может.

Детально рассмотрена корпоративная информационная система управления проектами и программами развития как инструмент методологии, носящий подчиненный характер. Приведено определение информационной системы управления проектами развития, понимаемой как организационная и программно-техническая среда, предоставляющая руководству организации, руководителю и команде проекта инструменты выработки и реализации сбалансированных управленческих решений:

- охватывающих разные уровни управления проектами развития и фазы жизненного цикла,

- позволяющих обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ по проекту развития и по проектам развития компании в целом.

Рассмотрены особенности построения системы, ее виды и варианты, решаемые задачи и классификация.

5. Обоснованы основные подходы и методы внедрения и использования инноваций, влияющих на развитие российских предприятий на основе использования естественного цикла внедрения, включающего диагностику состояния, обучение персонала, постановку регламентов, документооборота и информационной системы, создание инфраструктуры, реализацию пилотных проектов.

В диссертации отмечается необходимость адаптировать предложенную систему к методам менеджмента, рынкам и технологиям, применяемым в компаниях для успешного управления проектами развития. Исходя из анализа состава системы выявляются определенные индикаторы ее присутствия в результате внедрения:

- наличие корпоративной терминологии по управлению проектами развития;

- классификация и упорядочение проектов развития компании по программам или портфелям (по направлениям, типам, видам работ, сложности, затратам, срокам, отношению к компании и т.д.);

- использование ключевых показателей исполнения (KPI) проектов развития;

- применение функциональных ролей участников проектов развития и их ответственности;

- фиксация типовых способов организации проектов развития;

- наличие описанных жизненных циклов проектов развития;

- формализованные основные процессы управления проектами развития на различных стадиях жизненного цикла;

- используемая мотивация в проектах;

- применения ИС.

Указано на неравнозначность этих индикаторов. Наиболее важное место в управлении проектами развития занимают роли, процессы, показатели исполнения и мотивация. Они определяют наличие главных элементов при управлении проектами развития и формируют особый тип инновационного управления. Информационная система, термины, классификация, организация применяются, как вспомогательные для повышения качества, эффективности проекта.

В качестве исходных практических положений, описывающих способы внедрения системы, в диссертации в диссертации приведены "вертикальное", "горизонтальное" и "смешанные" внедрения.

В первом случае все элементы КСУПР внедряются и испытываются на одном-двух пилотных проектах развития. Во втором подразумевается первоначальное внедрение одного - двух элементов КСУПР на все проекты (или их большую часть), отработку результата, оптимизацию и последовательное применение всех остальных элементов. Затем - внедрять поэтапно остальные системы. В третьем варианте часть элементов КСУПР применяются на первых этапах жизненного цикла проектов развития, например, инициирование и планирование. Дальнейшее направление определяется после анализа каждого шага. Внедрение должно иметь постепенный эволюционный (не революционный) характер, так как связано с тем, что объект управления - инициатива по развитию - обладает нечеткой, не формализованной формой, нечеткими показателями достижения и от этого не так видима и отчетлива для участников (по сравнению с бизнес-инициативами).

Автором дополнены и уточнены основные сдерживающие факторы такого внедрения, перечисленным Крауфордом:

- значимость дополнительного времени, усилий и затрат;

- отсутствие поддержки руководства; нежелание ничего перестраивать при "нормальном" ходе событий;

- высокая стоимость массового обучения;

- высокая стоимость разработки и внедрения информационной системы;

- сопротивление изменениям при отсутствии явной необходимости;

- дополнительные роли и ответственности;

- изменение привычной занятости;

- участие работы без видимых показателей, низкая мотивация;

- страх последующих после внедрения изменений во власти, полномочиях, окружении.

Подробно рассмотрены аспекты диагностики состояния компании по вопросам управления проектами развития. Использованы представления о природе и типе компаний, существующее отношение к развитию. Приведены плюсы и минусы самодиагностики.

Таблица 4. Позитивные и негативные характеристики самодиагностики

Позитивные	Негативные
Более детальное знание бизнеса и компании, стиля и структуры управления Снижение затрат (30-50%) Более легкая подстройка, гибкость, изменение Обучение сотрудников при работе Возможность построения постоянного механизма на будущее Присутствие на месте Конфиденциальность Нет видимой угрозы для предстоящей перетряски	Искаженный взгляд Проблемы с независимостью и объективностью Отсутствие знаний и навыков, необходимость обучения Несерьезное отношение сотрудников Проверка самого себя (опасность ложных ожиданий) Загруженность рутинными делами Ошибка понимания проблемы

В работе приведены методы диагностики, среди которых - применение элементов КСУПР, модели зрелости управления проектами Г. Керцнера, метод KJ, метод глубинных интервью с ключевыми сотрудниками предприятия, метод причинно-следственной связи Иисикавы, SWOT - анализ, экспертные мнения, детальный анализ вторичной информации, бизнес-процессы СМК, и ряд других. Кроме того, используются модели жизненного цикла компании, типы организационных структур, типы выполняемой деятельности, типы окружающей внешней среды и др.

Правильное проведение диагностики позволяет получить надежные входные данные для эффективного проекта внедрения, создать лояльность интервьюируемых для снижения возможного сопротивления, получить необходимые ограничения для формирования оптимальной КСУПР. Ее применение в принципе возможно и при дальнейшей оптимизации управления проектами развития.

Особая роль отводится автором следующему шагу внедрения - обучению ключевого персонала, имеющему целью:

- ознакомление с вопросами стратегии, развития и методологией проектного менеджмента

- формирование критической массы лояльных сотрудников

- передачу знаний и умений

- сплочение и знакомство участников проекта внедрения

- апробацию возможных вариантов.

Указано на необходимость дифференциации обучения. Так, обучение руководителей фирмы носит характер знакомства с методологией, заручения лояльностью и имеет свою специфику, так как они не обладают временем, обладают практическим опытом, их ожидания, амбиции завышены. Обучение линейных менеджеров будет связано с теорией и практикой. Они являются непосредственными участниками внедрения и применения, и будут использовать КСУПР. У них больше времени и навыков и меньше амбиций. Используется принцип выращивания знаний, которые не вкладываются в голову участника, а вырабатываются им самим в ходе преодоления затруднений практической деятельности.

Автором предложены несколько основных правил обучения, показавших свою эффективность при внедрении:

- предварительная диагностика.

- использование максимально адаптированных материалов, продуманного и подготовленного раздаточного материала.

- использование комбинации активных и интерактивных приемов при обучении.

- использование в работе единых сквозных учебных проектов развития.

- обратная связь по рекомендациям внедрения во время и после проведения.

- обязательное тестирование.

При обучении персонал компании должен самостоятельно формировать и вырабатывать средства и методы решения проблем управления, выявлять и решать эти проблемы, приобретая при этом опыт практической деятельности и взаимодействия с людьми.

Разработка новых ("как должно быть") бизнес-процессов управления развитием и проектами развития, как следующий этап, подразумевает часто обязательную перестройку организационной структуры и текущих процессов компании и должна учитывать существующую организационную структуру и бизнес-процессы фирмы, сложившиеся отношения, взаимодействия, традиции, существующий документооборот и утвержденные ранее стандарты. Для максимальной эффективности и снижения рисков, необходимые изменения минимизируются. В проектно-ориентированной компании возможно копирование существующих процессов управления бизнес-проектами. Копирование имеет синергетический эффект, создавая еще ряд похожих процессов и не возмущая сложившуюся практику. В тоже время необходима адаптация этих процессов к специфике проектов развития, в большей степени их смягчение. В типовой непроектной компании, где этих процессов нет, новые (правильно организованные) процессы могут стать более жизнеспособными.

Внедряемая КСУПР должна иметь способности к последующему саморазвитию. Она должна быть: открыта, применяема в активном режиме, отражать реалии компании, направленной на социальные и технологические стороны, способной к изменению (оптимизации). Открытость означает готовность к восприятию новых достижений, факторов внешней среды, готовность внутренне перестроиться. Активность - это способность системы взаимодействовать с компанией. Отражение в данном случае означает способность отражать текущую ситуацию. Инновационность предполагает умение находить новые средства деятельности в постоянно изменяющейся среде. Ориентация на всю деятельность ориентирует ее на комплексность, универсальность, в которой развитие осуществляется наиболее эффективным образом.

В работе приведены комментарии к оценке эффективности внедрения КСУПР, самих проектов развития.

Ценность проекта = Изменение выгод в результате проекта - Изменение затрат

Результат проекта обладает быстрым (спекулятивным) и отложенным эффектами. В первом случае возможно применение экономических расчетов. Во втором для оценки эффективности необходима совокупность конкретных критериев (например, среднее время санкционированного доступа к нужной информации, обеспечение построения финансовых отчетов на основе данных из нескольких ИС при проектах внедрений и др.), которые позволяют сравнить полученный результат с так называемой "точкой отсчета". Экспертиза проекта по ситуации "без проекта" и "с проектом" в проектах развития затруднительна. Есть выгоды верхнего стратегического уровня, например, рост инвестиционной привлекательности компании, ее готовности к изменениям, общую эффективность, конкурентоспособность, капитализация, снижение трудозатрат, роста стоимости бренда. Критериями маркетинговых проектов могут быть осведомленности потребителей, затраты на рекламу, число звонков после выставки. Часто это оценивают только на качественном уровне.

Также после проекта внедрения системы управления развитием может существенно сократиться количество авралов и неурочной работы, число зафиксированных сбоев, могут стать более определенными цели и результаты, увеличиться количество проектов. После внедрения руководство будет иметь возможность выбирать экономически более эффективные проекты, менее рискованные. Фактически разрабатывается механизм оперативного учета и оценки всех поступающих идей проектов развития. Все инициированные проекты рассматриваются на соответствие стратегии компании, существенно увеличивается количество и качество предложений по изменению. Все проекты реализуются в рамках единой корпоративной стратегии, не противореча, а, наоборот, дополняя друг друга.

Говоря в целом, ускорение темпов развития стимулирует техническое, информационное и инновационное развитие предприятия. Происходит минимизация рисков различной природы, отказ от неэффективных, бесполезных внедрений предотвращаются возможные потери. С другой стороны, налаженная процедура инициирования проектов дает возможность инициаторам проектов вовремя, понятно и полно донести до руководства нужные инновационные идеи и предложения. Важным является и развитие персонала, вовлеченного в проекты, путем получения навыков работе в проектных командах, расширения кругозора, выработки управленческих компетенций, налаживания взаимодействия с другими структурными подразделениями. Опыт, накапливаемый от проекта к проекту, систематизируется и умножается, используется в других проектах. Передача знаний, общая координация со стороны Проектного комитета, взаимодействие между собой проектных команд приводят к мощному синергетическому эффекту.

В работе приведены примеры оценки эффективности проектов развития на ряде предприятий.

6. Разработана типологизация различных управленческих ситуаций на российских предприятиях по следующим критериям: по типу компаний, по отрасли, по степени вовлеченности в производство проектов. Проблемные ситуации анализируются исходя из основных факторов: готовности коллектива предприятия к изменениям, взаимовосприятием руководства и коллектива, особенностями организации компании и др.

В диссертации выявляется типология различных ситуаций в компаниях, связанных с самим развитием и управлением проектами развития (рис.1):

Данная классификация и типологизация ситуации с проектами развития предприятиях позволяет предельно конкретизировать цели и задачи по использованию методологии и КСУПР, их анализу и меры по управлению. Можно утверждать, что готовность и способность предприятия переходить или использовать управление развитием и проектами развития напрямую связано с указанными типами и задается следующими основными факторами:

- готовностью коллектива предприятия к стратегическим изменениям;

- принятием/непринятием руководства и персонала;

- особенностями организационной культуры предприятия;

- технологической ситуацией.

Рис.1. Типология вариантов ситуаций

В диссертации рассматривается подробно каждый из этих факторов, используя указанную типологию на следующих предприятиях - крупное добывающее предприятие, крупный проектный институт, старт-ап проект, среднее промышленное предприятие.

Совокупность проблемных ситуаций в деятельности указанных компаний обширна и многообразна и, ее можно представить четырьмя группами.

Первая группа проблем управления связана с предприятием-монополистом, где решения принимаются очень долго, но будучи принятыми беспрекословно выполняются, присутствует жесткая функциональная организация, тормозящая любую проектную деятельность, сильна зависимость предприятия от отрасли или головной компании.

Вторая группа проблем формируется в случае старт-ап проекта, где все идет "с чистого листа" и развитием фактически является создание бизнеса.

Третья группа проблем включает управление технологическим или продуктовым развитием, когда речь идет об управлении проектами создания новой продукции или модернизации существующей. Также присутствует функциональная организация, однако в гораздо меньшем и более гибком виде, допускающем значительные изменения, например, в матричную форму.

Автором подробно разобраны эти ситуации. Предложенная в диссертационном исследовании типологизация ситуаций, особенностей и показателей управления развитием и проектами развития предприятий может быть использована для аналитической работы в деятельности менеджера по развитию.

7. На основе проведенного автором анализа результатов внедрения в разные компании предложены рекомендации по управлению развитием. Разработаны предложения по реализации ряда сценариев развития инфраструктуры проектного управления, обучения и др. Приведены примеры разработок и внедрений корпоративных систем управления проектами развития. Тем самым аргументированы предложения по применению проектного метода в системе управления развитием организации.

По мнению автора, в настоящее время в сфере управления развитием должно произойти последовательное смещение акцентов с интуитивных, хаотичных, неуправляемых подходов, которые регламентируются текущим отношением к развитию, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие компании и ее потенциала. Это содержательно изменит "управление развитием": от простого оперативного неформализованного решения возникающих проблем или случайных инициатив оно будет переходить к определению будущих потребностей в развитии, прогнозировании новых инициатив.

В диссертации делается вывод, что анализ внешней и внутренней среды важен для выработки стратегии развития организации, для принятия концептуальных основ и требований к построению КСУПР как подсистемы управления организации в целом.

В России в настоящее время продолжает развиваться новое научное направление, получившее название "управление проектами". Оно формируется на стыке общей теории менеджмента, психологии, теории организационного дизайна, маркетинга, технологических инноваций, предпринимательства, трудового права, конфликтологии, ряда других наук. Применение этого направления к вопросам развития усиливает их методологическую и технологическую основу и обоснование, помогает в разработке правильного управленческого решения. Правильное использование инструментария проектного менеджмента позволяет дать единую комплексную методологию реализации инициатив развития, постепенно выявить те конкретные пути и средства, с помощью которых они могут быть решены. К сожалению, эта проблема недостаточно разработана. В настоящее время, когда пришло понимание необходимости стратегического менеджмента, роль прикладных технологий, в том числе проектного менеджмента существенно возросли, ведь именно эти подходы могут оказать системное влияние и поддержку.

Авторский подход основывается на принципах формирования и успешного развития современной системы управления развитием на предприятиях. Три из них: комплексность, динамичность, рациональность - считаются основополагающими, остальные раскрывают и дополняют их. Все принципы необходимо реализовывать во взаимодействии, а их сочетание зависит от конкретных ситуаций.

Защищаемые результаты основаны на ряде внедрений. Ниже приведены некоторые примеры.

1. На предприятии "Газпром добыча Ямбург" в течение 2005-2008 годов была внедрена корпоративная система управления проектами развития в виде комплекса корпоративных стандартов управления проектами, включающих процессы управления проектами развития на протяжении всего их жизненного цикла, созданного кадрового потенциала и информационной системы. Проекты развития были направлены на совершенствование структуры управления, оптимизацию основных и вспомогательных бизнес-процессов, внедрение информационных управляющих систем и другие. Внедрение КСУП развития позволило решить следующие основные задачи:

- создание необходимых условий для исполнения проектов в установленные сроки (или с опережением), в рамках утвержденного бюджета, с заданным качеством;

- повышение общей эффективности развития за счет концентрации усилий на приоритетных направлениях;

- экономия и повышение эффективности использования ограниченных ресурсов предприятия;

- минимизация рисков различной природы;

- стимулирование технического, информационного и инновационного развития предприятия;

- развитие персонала, участвующего в проектах;

- накопление и систематизация опыта и знаний для использования в других инициативах и др.

2. На основе анализа ситуации с запуском новых продуктов в серийное производство в производственной компании, находящейся в составе холдинга, занимающегося проектированием и установкой вентиляционных систем на предприятиях и в жилых помещениях, было принято решение организовать разработку и внедрение новых изделий на основе принципов проектного управления. Проведенное внедрение:

- позволило компании улучшить положение на рынке получением дополнительной гибкости в ответ на требования рынка;

- обеспечило достижение оптимизации и формализации композиции и распределения функций, упрощение процесса координации работ между подразделениями предприятия;

- улучшило взаимодействие внутри предприятия (синергии);

- сформировало определенную заинтересованность персонала в общих результатах деятельности компании;

- сформировало центры финансовой ответственности и бюджеты по каждому проекту и др.

Основные положения диссертации в следующих работах

1. Монографии и учебно-методические издания:

1. В.Н. Фунтов. Управление проектами развития фирмы. Теория и практика. Монография. Серия: Практика менеджмента. - Издательство: Питер, 2009. - 31 п. л.

2. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании, I издание, СПб.: Издательство Питер. - 2006. - 20 п. л.

3. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании, II издание, доп., СПб.: Издательство Питер. - 2008. - 21 п. л.

2. Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК Российской Федерации:

4. Фунтов В.Н. Проектная методология для развития компании // Экономические науки. - №11. - 2009. - 0,5 п. л.

5. Фунтов В.Н. Сенько А.А. "Бережливое" управление проектами // Управление проектами. - № 1 (14). - 2009. - 0,4 п. л.

6. Фунтов В.Н. Концепция проектного управления на производственном предприятии // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. - 3 (30). - 2009. - 0,25 п. л.

7. Фунтов В.Н. Проектный менеджмент в развитии предприятия. // "Транспортное дело России". - №6. - 2008. - 0,4 п. л.

8. Фунтов В.Н. Формализация крупного инновационного проекта развития "старт-ап". // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. - 1 (28) 2009. - 0,25 п. л.

9. Фунтов В.Н., Корепанов М.Б., Зиле И. Информационная система управления проектами газодобывающего предприятия // Управление проектами. - №4 (13). - 2008. - 0,5 п. л. (вклад автора - 0,3 п. л.)

10. Фунтов В.Н., Клюева Е.В., Сенько А.А. Опыт и проблемы создания корпоративной информационной системы управления проектами крупного проектного института. // Управление проектами. - №3 (12). - 2008. - 0,5 п. л. (вклад автора - 0,3 п. л.)

11. Фунтов В.Н., Липканский В.М., Сенько А.А. Опыт формализации крупного инновационного проекта // Управление проектами. - 4 (9). - 2007. - 0,5 п. л. (вклад автора - 0,25 п. л.).

12. Фунтов В.Н., Сенько А.А., Опыт разработки и внедрения стандартов управления проектами в деятельность по развитию добывающего предприятия // Управление проектами. - 2 (7). - 2007. - 0,5 п. л. (вклад автора - 0,3 п. л.)

3. Статьи в журналах, научных сборниках, опубликованные научные доклады:

13. Фунтов В.Н. Представление программы по управлению проектами. // Бизнес-образование. - №1 (16). - 2007. - 0,3 п. л.

14. Фунтов В.Н., Андреев О.П., Колпакова О.Н., Корепанов М.Б. Проектное управление для повышения эффективности развития газодобывающего предприятия // Газовая промышленность. - №10. - 2006. - 0,3 п. л. (вклад автора - 0,08 п. л.)

15. Фунтов В.Н., Чернаков В.М., Сенько А.А. Реализация стратегии проектного института через проекты развития // Управление проектами и программами. - №4 (08). - 2006. - 0,7 п. л. (вклад автора 0,3 п. л.).

16. Фунтов В.Н., Андреев О.П., Колпакова О.Н., Корепанов М.Б. Наука управлять // Журнал "Газпром". - Июль-август. - 2006. - 0,4 п. л. (вклад автора 0,15 п. л.).

17. Фунтов В.Н. Управление проектами в компании: только активное обучение! // Бизнес-образование. - №1 (16). - 2004. - 0,3 п. л.

18. Фунтов В.Н. Приоритезация проектов развития // Экономика и управление: Сб. научных трудов. Ч.1. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 0,4 п. л.

19. Фунтов В.Н., Зиле И., Корепанов М.Б. Корпоративная система управления проектами предприятия ООО "Газпром добыча Ямбург". // Наука и техника в газовой промышленности. - февраль. - 2009. - 0,4 п. л. (вклад автора 0,1 п. л.).

20. Фунтов В.Н. Участие сотрудников компании в проектах развития // Экономика и управление: Сб. научных трудов. Ч.1. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 0,6 п. л.

21. Фунтов В.Н. Управление проектами развития. // "Вестник Московского университета. Серия ХХIV. Менеджмент". - № 1. - 2009. - 1,6 п. л.

22. Фунтов В.Н. Стандартизация управления проектами развития // Экономика и управление: Сб. научных трудов. Ч.1. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 0,6 п. л.

Размещено на Allbest.ru