Малое предпринимательство в экономических системах разных стран

Некоторые авторы рассматривают договор коммерческой концессии как договор простого товарищества (или совместной деятельности) (гл. 55 ГК РФ), указывая на особый характер взаимоотношений, согласованное управление, особый порядок расчетов Рудашевский В.Д., Фурщик М.А. Инвестиции и франчайзинг//Инвестиции в России. 2010. №9/10. - С. 42.

Общими для этих договоров является возможность внесения в качестве вклада (по договору о совместной деятельности) или передача (по договору коммерческой концессии) нематериальных благ.

Каждый участник договора простого товарищества в качестве вклада в общее дело может внести имущество, в том числе деньги, а также профессиональные и иные знания, навыки и умения, деловую репутацию и деловые связи (ст. 1042 ГК РФ). Наряду с этим вкладом признается выполнение определенных работ или услуг.

По договору коммерческой концессии правообладатель предоставляет пользователю комплекс исключительных прав, а также профессиональные знания, ноу-хау. Деловая репутация правообладателя по договору не передается, она лишь влияет на стоимость передаваемых по договору прав.

Оба эти договора могут заключаться на определенный срок или без указания срока (на неопределенный срок). Причем по договору коммерческой концессии пользователь, добросовестно исполнявший свои обязанности по договору, имеет преимущественное право на заключение договора на новый срок (ст. 1035 ГК РФ). Поскольку договор простого товарищества предполагает совместную деятельность товарищей, его исполнение носит длящийся, часто не определенный по времени, характер. Договоры коммерческой концессии также носят долговременный характер и рассчитаны на продолжительное сотрудничество сторон.

Для договора простого товарищества решающее значение имеет обязательство сторон достичь совместными действиями общую цель. Выгода для каждого участника образуется от самой совместной деятельности, а не от взаимного, встречного предоставления друг другу материальных благ. Вместе с тем совместная деятельность - не самоцель для товарищей, это средство для достижения желаемого результата, общей для всех участников цели.

Стабильность состава играет важную роль и во франчайзинговых отношениях. Совместная деятельность, основанная на договоре коммерческой концессии (франчайзинга), представляет собой эффективную форму предпринимательской деятельности, в ходе которой одна из сторон прилагает все усилия к тому, чтобы реализовать опыт, знания, использовать технические новинки и деловую репутацию другой стороны.

Для этих договоров характерен высокий уровень ответственности сторон. Это объясняется тем, что сторонами этих договоров являются индивидуальные предприниматели или коммерческие организации. Так, товарищи по договору о совместной деятельности отвечают перед кредиторами солидарно (ч. 2 ст. 1050 ГК РФ). Ответственность сторон по договору коммерческой концессии наступает независимо от вины, а именно по правилам ответственности по обязательствам при осуществлении предпринимательской деятельности (ч. 3 ст. 401 ГК РФ). Правообладатель по данному договору несет субсидиарную ответственность по предъявляемым к пользователю требованиям относительно качества товаров (работ, услуг), а по требованиям, предъявляемым к пользователю как изготовителю, отвечает солидарно с пользователем (абз. 2 ст. 1034 ГК РФ).

Если сравнивать понятия «франчайзинг» и «товарищество», то и между ними можно отметить некое сходство. В частности, в настоящее время все больше термином «товарищество» обозначается не только и не столько договор, сколько некое объединение самостоятельных субъектов, чаще всего наделенное собственной правосубъектностью и имеющее свои интересы. Франчайзинг также предполагает объединение большого числа франчайзи, связанных с «головной» компанией, т.е. с франчайзером, на основе заключаемых между ними договоров. Это своего рода «сеть», форма стратегического альянса, функционирующая по единым принципам, под общей торговой маркой и использующая единые схемы и методы управления и организации своей деятельности.

Таким образом, совместная предпринимательская деятельность может строиться на двух правовых конструкциях, содержащихся в части второй ГК РФ, а именно на основе договора коммерческой концессии или договора о совместной деятельности (простого товарищества) Орлова О.А. Место и роль договора коммерческой концессии в системе гражданско-правовых договоров//Законодательство и экономика. 2011. №6. - С. 57.

Вместе с тем получение выгод от совместной деятельности в рамках простого товарищества возможно лишь в случае заключения товарищами договоров с третьими лицами, т.е. когда эта совместная деятельность каким-либо образом реализуется вовне. В связи с этим Г.Ф. Шершеневич отмечал, что договор товарищества «не служит сам себе целью, как это замечается в отношении других договоров, например купли-продажи, займа, но имеет своею задачею заключение других договоров». Шершеневич Г.Ф. Курс торгового права. СПб., 2008. Т. 1. - С. 278

Стремление российских правоведов обнаружить сходство и установить различия между договором коммерческой концессии и многими другими договорами В.В. Витрянский объясняет тем, что указанный договор появился в системе договорных обязательств сравнительно недавно, и, как и всякий новый гражданско-правовой договор, он впитал в себя элементы различных договоров.

Так, в договоре коммерческой концессии можно увидеть отдельные условия, присущие лицензионному договору; договору простого товарищества; договору комиссии и агентскому договору и иным гражданско-правовым договорам.

Однако, несмотря на внешнее сходство договора коммерческой концессии с другими договорами, договор коммерческой концессии является самостоятельным видом гражданско-правового договора. Это значит, что при отсутствии среди норм, содержащихся в гл. 54 ГК РФ, специальных правил, регулирующих правоотношения, вытекающие из договора коммерческой концессии, исключается применение каких-либо иных норм, предназначенных для регламентации других договорных форм Фархутдинов И.З., Трапезников В.А. Инвестиционное право: учебно-практическое пособие. М.: Волтерс Клувер, 2006.

Сама по себе идея франчайзинга относительно проста и заключается в передаче одной компанией прав на использование своего товарного знака, имени, другой компании на определенных условиях. При этом на практике речь, как правило, идет не просто о передаче прав на использование торговой марки или продукта. Очень часто франчайзер предоставляет возможность воспользоваться целой бизнес-системой, которая включает в себя рекламную политику, процесс производства товара и его продвижения на рынок, различные технологии ведения бизнеса. Таким образом, франчайзи получает в свое распоряжение уже утвердившуюся и проверенную концепцию ведения бизнеса в совокупности с методологической, консультационной и рекламной поддержкой. Вполне естественно, что при этом ему придется поделиться с франчайзером частью своей прибыли и независимости, поскольку работа под именем уже известной торговой марки предполагает соблюдение определенных сложившихся корпоративных правил ведения бизнеса.

Привлекательность франчайзинга заключается в наличии неоспоримых преимуществ для обоих участников франчайзинговых отношений. Для предпринимателей он предоставляет в распоряжение стабильный доходный бизнес, для известных фирм и компаний возможность расширить и упрочить свои позиции на рынке. На сегодняшний день только в США и Канаде оперируют более 3700 франчайзинговых компаний (около 2500 из них в США). Лидером по количеству представленных в стране франшиз стал Китай, там функционирует около 4500 предприятий. (см. приложение 2)

В международной практике существуют три основные сферы сотрудничества на условиях франшизы:

1. Сотрудничество в промышленной области. Оно осуществляется между производственными структурами. Франчайзер, являясь собственником патентов, технологий, представляет франчайзи право на их использование и реализацию на определенной территории.

2. Сотрудничество в сфере товарного обращения. В этом случае предприятие или фирма поставляют другой фирме товары для реализации в пределах определенной территории. Как правило, этим занимаются коммерческие структуры, стремящиеся оперативно расширить свои рынки сбыта. Обязательным условием такого сотрудничества является осуществление коммерческой деятельности от имени франшизодателя, предоставившего право реализации товаров с использованием его торговой марки.

3. Сотрудничество в сфере услуг. Механизм сотрудничества в этой сфере в основном аналогичен тому, что применяется при сотрудничестве в сфере товарного обращения. Различие состоит в объекте сотрудничества.

На сегодняшний день в российской практике наиболее интенсивно происходит развитие франчайзинговых отношений в сфере товарного обращения и в сфере услуг. Причем если раньше на российском рынке по системе франчайзинга работали в основном зарубежные фирмы, то сейчас все более активно начинают работать в этом направлении и российские компании. Интенсивно развиваются франчайзинговые отношения в системе питания ("Русское бистро", "Пицца-Хат"), компьютерной индустрии ("Лампорт", "1С"). Зарождаются франчайзинговые отношения и в сфере производства ("Довгань"). (см. приложение 3)

Однако сфера применения франчайзинга для российской практики отнюдь не ограничивается указанными видами деятельности. На сегодняшний день можно сказать, что с определенными допущениями практически любой бизнес может развиваться по системе франчайзинга. К популярным сферам можно также отнести: общественные услуги (обслуживание бизнес-центров, доставка товаров, печать, службы по трудоустройству и т.д.), различные магазины, автосервис, оздоровительные центры и торговые предприятия, бухучет и услуги по налогообложению, строительство и ряд других. Столь обширная "география" франчайзинга объясняется прежде всего наличием обоюдовыгодных преимуществ подобной формы сотрудничества.

Преимущество для продавцов выражается в том, что увеличиваются его материальные ресурсы; для покупателей же в том, что он берет уже готовую модель для реализации, и чем известней франчайзер, тем грамотней модель бизнеса, выше доверие к бренду и больше вероятность на успех.

Преимущества для франчайзера заключается в том, что он получает гарантированно- стабильный объем продаж производимой продукции, так как франчайзи должны при обретать у него установленные договором партии продукции, номенклатурно-расходных материалов или других товаров или услуг. Тем самым франчайзеру не требуется вкладывать дополнительные ресурсы как финансовые так и кадровые в то, чтобы рас ширить свою долю участия на рынке. Следующим положительным моментом для франчайзера является отсутствие необходимости полного контроля деятельности франчайзи. Условия сделки обычно дают полную картину деятельности покупателя модели: ограничения и предписания, со блюдение которых является обязательным. Более того, эффективное развитие фран чайзинговой сети выступает как функциональная реклама бренда, не требующая до полнительных финансовых затрат.

Преимущества для франчайзи заключается в том, что франчайзи приобретает уже проверенную и обработаннуюбизнес-модель, доказавшую свою эффективность. Тем самым франчайзи может под известным именем, которое в свою очередь уже имеет клиентуру, функционировать на рынке. А также он становится частью рекламной и маркетинговой стратегии фе дерального уровня.

Несмотря на то, что франчайзер владеет определенной степенью контроля над фран чайзи, он сохраняет экономическую и юри дическую эффективность.

Наряду с плюсами, франчайзинг имеет и ряд недостатков. Поскольку франчайзи являются независимыми владельцами предпринимательской структуры, то даже на основе заключенного франчайзингового договора могут возникать разногласия при контроле над сделками, осуществляемые франчайзи в своей предпринимательской структуре. Негативное влияние могут оказать и неэффективно работающие франчайзинговые предприятия. Потенциальные потребители рассматривают каждое франчайзинговое предприятие как часть одной холдинговой структуры, использующей единый товарный знак. И если у какого-нибудь фран чайзи неэффективно функционирует его предпринимательская структура, то это будет оказывать негативное влияние на всю франчайзинговую систему.

Еще одной трудностью является сохранение конфиденциальности коммерческой тайны, при которой франчайзи имеет доступ к коммерческим тайнам, при прохождении обучения по программе франчайзера и в ходе осуществления своих прав, в рамках заключенного договора. При этом договор франчайзинга запрещает франчайзи разглашать коммерческую тайну, но все равно в ряде случаев это случается. Также может возникнуть ситуация, когда франчайзи расторгает контракт с франчайзером и открывает свое собственное бизнес направление, которое представляет прямую конкуренцию франчайзеру на основе информации, полученной от франчайзера при прохождении обучении и непосредственно выполнения условий договора. Недостатки для франчайзи сведены к тому, что они должны строго соблюдать правила и ограничения, установленные франчайзером, даже если они не приносят запланированной экономической выгоды. Многие Франчайзи на условиях договора вынуждены производить закупку сырья и продукции у поставщиков, отобранных франчайзером, что может привести к ограничению их доступа на рынок свободной конкуренции и покупки сырья и продукции по завышенным ценам.

Для франчайзи в рамках договора могут устанавливаться жесткие ограничения при выходе из бизнес цепочки, включая запрет на открытие конкурирующих предпринимательских структур в течение установленного срока или на определённом рынке сбыта. Франчайзи не могут оказывать влияние на деятельность по вопросам предпринимательского маркетинга и размещения рекламы, но при этом могут быть вынуждены производить оплату централизованных маркетинговых и рекламных кампаний. Следовательно, у них могут появиться дополнительные статьи затрат.

По мнению Члена Совета директоров Российской Ассоциации Франчайзинга (РАФ), председателя Комитета по работе с франчайзи, президента Российской Ассоциации Развития Франчайзинга (РАРФ) Александра Майлера « Франчайзинг - весьма выгодный метод для всех сторон. Продавцам франшиз он выгоден, поскольку развитие идет на привлеченные извне средства, повседневные проблемы точек решают франчайзи, которые кровно заинтересованы в успехе и развитии своего, а значит и общего с франчайзером бизнеса. Покупателям франшиз франчайзинг выгоден, прежде всего, благодаря высочайшей надежности инвестиций, а в некоторых случаях, когда покупатель франшизы не опытный предприниматель, франчайзинг - это единственный способ открыть свое дело, и не потерять деньги. Выгодно и государству, поскольку франчайзинг это, по существу, мультипликатор рабочих мест, так как системное тиражирование успешных малых предприятий также системно создает новые рабочие места» Из этих слов мы можем сделать вывод, что франчайзинг нужно продолжать внедрять, тем самым увеличивать количество франшиз на территории Российской Федерации.

Финансовый кризис 2008 года показал, что франчайзинг может быть ключом к установлению эффективного партнерства и защиты капитала в условиях инфляции и нестабильной экономики. Компании, развивающиеся по системе франчайзинга, оказались более жизнеспособными. Согласно данным Международной Ассоциации Франчайзинга во время кризиса потерпели неудачу только 6 % предприятий развивающихся по франчайзингу. В то время как, более 30 % компаний малого и среднего бизнеса, работавших самостоятельно разорились.

В настоящее время в России около 500 компаний франчайзеров и почти 20000 франчайзи. Большинство франчайзинговых компаний представляют сферы продуктов питания и ресторанного бизнеса; розничной торговли одеждой и обувью; достаточно широко представлена сфера услуг. При этом доля иностранных франшиз на отечественном рынке порядка 40 %. Можно назвать такие известные бренды как: KFC, Subway, Baskin Robbins, Burger King, Син- набон, Pizza Hut; Terranova, Call, Mango и другие.

Франчайзинг исторически и прочно утвердился в развитых странах под воздействием объективных потребностей экономического развития. Более того, в некоторых странах эту форму предпринимательской деятельности считают не только эффективной, но и действенной, несмотря на недостатки как для франчайзера, так и для франчайзи. Франчайзинг довольно молодое направление в экономике России, но при этом развивающееся и распространяющееся на территории Российской Федерации.

По данным американских экспертов, в течение первых 5 лет деятельности разоряются 83 % малых предприятий, а среди франчайзи в среднем 15 %. Это очень хороший курс для российских предпринимательских структур.

Очевидно, что организация предприятия на условиях франшизы значительно снижает предпринимательские риски, так как в этом случае происходит использование уже отработанного и доказавшего свою эффективность бизнеса. Таким образом, развитие франчайзинга в России может оказаться одной из наиболее эффективных форм поддержки малого предпринимательства, это одно из возможных решений столь важной государственной задачи.

Однако, к сожалению, развитие франчайзинга в России не находит должной поддержки на государственном уровне. Имеется большое количество проблем как на государственном, так и на экономическом уровне. Рассмотрим данный вопрос более подробно в следующем пункте главы.

2.2 Проблемы и перспективы развития франчайзинга в России

Ситуация, сложившаяся на рынке на сегодняшний день, позволяет с уверенностью говорить о том, что в данный период наблюдается ускоренный рост бизнес-технологии франчайзинга на отечественном рынке товаров и услуг. Максимально эффективному развитию франчайзинга на российском рынке способствует созданная инфраструктура, как обеспечивающая консультирование субъектов франчайзинга, так и осуществляющая пропаганду франчайзинга в качестве эффективного метода ведения бизнеса. Основная роль по выполнению вышеперечисленных функций принадлежит Российской ассоциации развития франчайзинга (РАРФ) и Российской ассоциации франчайзинга (РАФ), которые регулярно проводят конференции и семинары с целью создать благоприятную информационную среду, способствующую развитию франчайзинга в России.

Однако существует еще ряд проблем, сдерживающих развитие франчайзинга в нашей стране. Основные из них можно классифицировать по причинам их возникновения: экономические, организационно-правовые, социально-психологические.

Франчайзинг - экономический инструмент, и для его внедрения в экономическую систему страны необходимы соответствующие экономические предпосылки, которые в России не сформировались либо вообще, либо частично.

К данным проблемам можно отнести:

· Отсутствие определения «франчайзинга», как особого вида договора, в ГК РФ;

· нестабильность развития экономики России;

· отсутствие у большинства предпринимателей - потенциальных франчайзи - необходимого стартового капитала для вхождения во франчайзинговую систему;

· сложность, а порой и невозможность получения кредитов для создания стартового капитала.

Хотя франчайзинг - это экономический инструмент и его проблемы в первую очередь следует искать в сфере экономики, в России сдерживание развития франчайзинга происходит, прежде всего, в правовой сфере.

Эти проблемы связаны с практически полным отсутствием правового обеспечения франчайзинга в России. Отечественное законодательство практически не оперирует понятием "франчайзинг". Коммерческая концессия, которой посвящена глава в ГК РФ, не соответствует понятию "франчайзинг". Отсутствие правовой базы существенно сужает возможность развития франчайзинга и в первую очередь значительно усложняет возможность кредитования франчайзи.

Также существуют социально-психологические проблемы. Это:

· отсутствие отечественного опыта и боязнь провала у субъектов франчайзинговой системы - франчайзера и франчайзи;

· отсутствие должного уважения к интеллектуальной собственности;

· боязнь франчайзи потерять самостоятельность и собственное "лицо" предпринимателя и менеджера.

Эти проблемы связаны как с экономическими проблемами, так и с правовыми. Входя во франчайзинговую систему, франчайзи испытывает ряд опасений, вызванных как экономическими, так и правовыми аспектами. В первую очередь он опасается банкротства, которое может быть вызвано действиями франчайзера. Но именно правовая составляющая должна успокоить франчайзи: он владелец своего предприятия, юридическое лицо, что должно подтверждаться необходимыми юридическими процедурами.

Важнейшим социально-психологическим аспектом франчайзинга является традиционное для нашей страны неуважение к интеллектуальной собственности. Решение этой проблемы требует сочетания экономических и правовых воздействий, которые сделают неэффективным несанкционированное использование чужой интеллектуальной собственности.

Особое место среди проблем франчайзинга занимает образование как механизм разрешения социально-психологических проблем. Эта проблема вызвана слабой подготовкой представителей малого бизнеса в сфере франчайзинга. Решение этих проблем связано с необходимостью создания сети учебных и консультационных центров по франчайзингу, что требует решения чисто экономических проблем. В то же время образовательные проблемы франчайзинга приведут к расширению познаний франчайзи в области права и экономики.

Как видно из вышеизложенного, взаимосвязь экономических, организационно-правовых, социально-психологических и образовательных проблем франчайзинга возможно только в комплексе, когда решение одной проблемы связано с необходимостью решения других. Для того чтобы решить эти проблемы необходимо каждую рассмотреть в отдельности, проанализировать ее и сделать определенные выводы, что я и попытаюсь сделать ниже.

Важнейшей экономической проблемой франчайзинга в России становится отсутствие стабильности. Если вернуться к определению франчайзинга, то это в первую очередь система отношений, закрепленная системой договоров. Естественно, что подобная система, к тому же объединяющая экономически независимых предпринимателей, становится инерционной.

Последнее десятилетие, в котором началось ускоренное развитие франчайзинга в России, отличается отсутствием стабильности в экономике, постоянными скачками в развитии экономики страны, что приводит к таким же резким колебаниям спроса на все виды товаров, регулярными переделами собственности, что не может не задевать франчайзи. Учитывая, что многие из них вынуждены из-за недостатка собственных средств открывать свои предприятия в арендуемых помещениях, перемена владельца отрицательно влияет на работу как франчайзи, так и франчайзинговой системы в целом. Переделы рынков, причем очень часто нерыночными методами, также могут снижать эффективность франчайзинговых систем.

Франчайзинг, как уже неоднократно отмечалось, строится на взаимодействии двух типов самостоятельных предпринимателей - франчайзера и франчайзи, каждый из которых является самостоятельным юридическим лицом. Следовательно, не только франчайзер, но и франчайзи должны вкладывать в развитие системы свой стартовый капитал. К сожалению, далеко не все отечественные предприниматели обладают подобным капиталом.

Попытка получить стартовый капитал в виде банковского кредита также сталкивается с рядом проблем: уровень доходности франчайзи, с учетом всех регулярных платежей (роялти, отчисления в централизованный рекламный фонд и другие платежи), может привести к тому, что срок возврата кредита будет достаточно большим, а если учесть действующие ставки кредита, и вовсе невозможным; существующая правовая система еще больше затрудняет кредитование франчайзи.

Кроме того, основные проблемы франчайзинга в России в настоящее время концентрируются в области права. Это вызвано тем, что франчайзинг как система отношений основан на системе базой. В современной правовой системе России термин "франчайзинг" встречается только один раз, в 54 главе ГК РФ, где утверждается: "коммерческая концессия" является синонимом франчайзинга.

Однако самый поверхностный анализ этой главы позволяет утверждать: "коммерческая концессия" значительно уже понятия "франчайзинг"; франчайзинг в нашей стране приходится базировать на комплексном договоре, основанном на ряде статей ГК РФ и законодательных актов, то есть на "обходных" правовых схемах.

Все это затрудняет использование франчайзинга в отечественной экономике. Повышение эффективности и развитие франчайзинга в России требует внесения изменений в законодательство.

Ими необходимо достичь следующих целей:

· создание условий для реальной конкуренции франчайзинговых систем с традиционно сложившимися механизмами реализации товаров;

· обеспечение удобства применения законодательных актов для участников франчайзинговой системы;

· создание прозрачности франчайзинговой системы и ее элементов для контролирующих органов.

Все три цели тесно связаны между собой и для из реализации необходимо создать систему законодательных актов, в которую должны входить: Гражданский кодекс Российской Федерации, содержащий основные положения, регулирующие использование франчайзинга в России; Федеральный закон РФ "О франчайзинге в Российской Федерации"; законы, регулирующие права на интеллектуальную собственность и ответственность за ее нарушения; Налоговый кодекс РФ и связанные с ним законы и подзаконные акты.

В этой системе необходимо разработать и принять новый закон о франчайзинге, а в остальные нормативные акты внести изменения.

В Гражданский кодекс РФ необходимо: ввести понятие и определение франчайзинга; сформировать основные понятия и их типологию, такие как товар, объект франчайзинга и субъекты франчайзинга (франчайзер и франчайзи); определить типологию видов франчайзинга и особенности их использования; ввести понятие франшизы (договор франчайзинга).

Все эти изменения должны приблизить как законодательство, так и терминологию франчайзинга к мировой практике, что особенно важно для создания франчайзинговых систем с участием иностранного капитала.

Федеральный закон РФ "О франчайзинге в Российской Федерации" должен развить основные положения ГК РФ и включать: основные понятия и определения, в том числе определение франчайзинга, которое должно совпасть по своему смыслу и содержанию с аналогичным понятием франчайзинга на Западе, типологию основных понятий франчайзинга; понятие роялти, франчайзинговых платежей, характеристик рекламного фонда и других специфичных понятий; отдельно по разделам закона охарактеризовать особенности работы по каждому виду франчайзинга; порядок уступок товарных знаков, лицензий, авторских прав, патентов, ноу-хау; приложения в виде перечня документов, подробно фиксирующих все необходимые действия при создании франчайзинговой системы, включающих образцы договоров и перечень документов, применяемых при различных видах франчайзинга. В результате у предпринимателей будет достаточный нормативный материал для заключения договоров, где они в зависимости от выбранной схемы работы будут применять те или иные нормативные документы и подбирать образцы договоров.

В нормативных актах, регулирующих право интеллектуальной собственности и ответственность за ее нарушение, обязательно должны учитываться франчайзинговые схемы, что в настоящее время просто отсутствует.

Подводя итог анализу проблем франчайзинга, можно еще раз высказать точку зрения, что для развития франчайзинга в России имеются достаточно широкие возможности. Но для реализации этих возможностей необходимо создать определенные условия. Нужна законодательная инициатива по разработке закона о франчайзинге и внесение соответствующих изменений в связанные с ним законы и нормативные акты. Необходимо включение в правительственную программу поддержки малого предпринимательства системы развития франчайзинга. Очень важно создание системы налоговых льгот для франчайзи, особенно на начальном этапе развития франчайзинговой системы. Целесообразно предоставить возможность применения франчайзи упрощенной системы бухгалтерского учета. Требуется создание сети учебно-консультационных центров по франчайзингу, не только в центре, но и по всей России.

3. Франчайзинговая модель бизнеса холдинга «РАМО - М» на примере ООО «Мангуст»

3.1.Направление деятельности холдинга «РАМО - М»

С 28 апреля по 25 мая мною была пройдена преддипломная практика в структурном подразделении холдинга «РАМО-М» ООО «Мангуст».

Холдинг «РАМО-М» -- российская многопрофильная группа компаний, работающая в различных отраслях российской экономики. Среди направлений деятельности холдинга -- девелопмент, управление коммерческой недвижимостью, эксплуатация торгово-развлекательных комплексов, гостиничный и выставочный бизнес, оптовая и розничная торговля. Основной территорией реализации проектов холдинга «РАМО-М» является Юг России.

Группа компаний «РАМО-М» была образована в 1995 году. Руководство компании собрало вокруг себя команду молодых, амбициозных и талантливых специалистов, которые объединены общей идеей -- значительно повысить уровень развития инфраструктуры и общего качества жизни Юга России. Благодаря работе компании жители крупных городов региона получили доступ к современным торгово-развлекательным комплексам европейского уровня, где представлены крупные сетевые магазины одежды, детских товаров, бытовой техники, товаров для дома, а также бытовой и развлекательной инфраструктуры, сервисные услуги.

Основные направления деятельности холдинга «РАМО-М»:

1. Девелопмент недвижимости, где «РАМО-М» выступает в роли инициатора проекта, принимает на себя риски, связанные с реализацией проекта на всех его стадиях.

2. Коммерческое управление недвижимостью.

3. Оптово-розничная торговля.

Свою активную экономическую деятельность, организованное в 1995 году закрытое акционерное общество, начинает лишь с 2001 года, тогда было принято решение сконцентрировать усилия компании на направлении девелопмента. Была создана команда сильных специалистов, которая начала заниматься своим первым крупным проектом. Им стало создание в г. Краснодар торгово-развлекательного комплекса европейского уровня -- Мегацентра «Красная Площадь».

В 2003 году компания открывает первый корпус Мегацентра «Красная Площадь» в г. Краснодар площадью 30 000 кв.м.В начале 2006 г. холдинг «РАМО-М» завершает строительство второго корпуса Мегацентра «Красная Площадь» в г. Краснодар. Общая площадь комплекса увеличивается до 105 000 кв.м.

В 2006 году «РАМО-М» приступает к работе над новым девелоперским проектом -- курортный комплекс Costa Rusa («Пальмовый берег») в Туапсинском районе. Курортный комплекс Costa Rusa в общей сложности занимает территорию 72 гектара, имеет собственный пляж и находится в лесопарковой зоне. На сегодняшний день он является одним из самых современных курортных комплексов, способных составить достойную конкуренцию популярным мировым курортам. В состав Costa Rusa входят: апартаменты для постоянного проживания, гостиничный комплекс, несколько кафе и ресторанов, собственный пляж, служба морских развлечений, прогулочная лесопарковая зона, SPA салон и другое.

В 2007 году холдинг «РАМО-М» выступает инициатором и инвестором нового жилого района «Александровский сад» в г. Краснодар. Концепция проекта подразумевает создание «города» в городе, где помимо различных типов жилья общей площадью 700 тыс. кв.м. будет сформирована автономная инфраструктура, соответствующая современным требованиям градостроительства (320 000 кв.м.). Комплекс общей площадью 1 020 000 кв.м расположится на территории 100 га и будет рассчитан на проживание 16 тыс. человек. «Александровский сад» предложит комфортное малоэтажное жилье высокого качества средней ценовой категории с различными вариантами планировок. Также будут построены: поликлиника, роддом, две школы, пять детских садов, церковь, ЗАГС, а также культурно-развлекательный центр, центр досуга молодежи, стилизованная торговая улица и гипермаркет товаров для дома.

В 2009 году проект Мегацентр «Красная Площадь» становится сетевым -- второй ТРЦ сети общей площадью 44 000 кв.м открывается в г. Новороссийск. Затем 2010 году в городе Туапсе открывается третий комплекс сети ТРЦ «Красная Площадь» общей площадью 12 000 кв. м.

В 2011 году «РАМО-М» открывает третий корпус Мегацентра «Красная Площадь» в г. Краснодар. Общая площадь комплекса увеличилась до 175 000 кв.м, количество магазинов -- до 500.

В мае 2012 года «РАМО-М» открывает четвертый комплекс сети -- ТРЦ «Красная Площадь» в г. Анапа, общей площадью 36 000 кв.м. На 2 этажах расположено более 80 магазинов модных и популярных брендов.

В июне 2013 года холдинг «РАМО-М» открывает вторую очередь ТРЦ «Красная Площадь» в г. Туапсе. Площадь комплекса увеличилась до 25 000 кв.м. Открыт 4-зальный «Киноцентр на Красной Площади», «Магнит» в формате гипермаркета и дополнительные 35 магазинов.

В октябре 2013 года «РАМО-М» открывает пятый комплекс сети -- ТРЦ «Красная Площадь» в г. Армавир, общей площадью 60 000 кв.м. На 3 этажах расположено более 100 магазинов модных и популярных брендов.

Помимо сети торгово-развлекательных комплексов в Краснодарском крае, которую компания планирует развивать и дальше, сегодня холдинг «РАМО-М» реализует проекты по продвижению во всех городах России франчайзинговых магазинов различных мировых брендов. На сегодняшний день розничное направление группы компаний насчитывает около 200 магазинов.

Наиболее успешными проектами розничного направления холдинга являются магазины NewYorker и Mango. Именно эти 68 магазинов приносят более 50 % ежегодной прибыли от товарооборота всей розничной сети.



Рис. 3. Схема структуры розничного направления холдинга «РАМО-М».

В своих городах все франчайзинговые магазины представлены в виде отдельных структурных подразделений. В городе Саратов на сегодняшний день открыто 4 успешно развивающихся магазина, находящихся под руководством торговой компании «РАМО-М». Это магазин немецкой посуды «Henckels» на проспекте Кирова, магазин модной женской одежды «MANGO» на проспекте Кирова и в ТРЦ «Триумф молл» и магазин французской детской одежды «Tape a'loeil» также в ТРЦ «Триумф молл».

Как уже отмечалось ранее, сеть магазинов «MANGO» является наиболее рентабельной среди прочих магазинов компании. Рассмотрим более подробно в следующем параграфе условия открытия магазина данного бренда по договору франшизы, структуру работы и прочие аспекты ведения данного бизнеса.

3.2 Анализ и предложения по повышению эффективности деятельности ООО «Мангуст»

ООО «Мангуст» является структурным подразделением холдинга «РАМО-М», расположенным в городе Саратове. ООО «Мангуст» известный как розничный магазин MANGO на проспекте Кирова и в ТРЦ «Триумф Молл», учредителем которого является компания «РАМО-М», вышли в свет в июне 2003 года и в декабре 2010 года соответственно.

MANGO - это испанский бренд существующий уже более 30 лет на мировом рынке. В 1984 году компания MANGO открыла свой первый магазин на улице Passeo de Gracia. Год спустя MANGO уже имело пять магазинов в Барселоне. В это же время, вместе с открытием магазина в Валенсии, началось внедрение на испанский рынок.

Небольшая команда постепенно разрасталась: к 1988 году компания открыла уже 13 магазинов в Испании, потребовалась более современная система управления запасами, логистики и распространения. В течение этого периода была развита система выпуска продукции, основанная на философии «just in time», сформулированы концепции продукта, интерьера магазина, соотношения цены и качества, определен имидж бренда. Благодаря такому серьезному подходу к развитию бизнеса, MANGO заняло позицию лидирующего бренда в секторе рынка текстильной промышленности.

В 1992 году был открыт 99-ый магазин MANGO в Испании, и в это же время, с открытия двух магазинов в Португалии, Mango начало свою международную экспансию. Спустя два года была введена действующая и по сей день система управления, основанная на работе специалистов высокого уровня в тесном взаимодействии. Жестокая конкуренция на текстильном рынке Испании и решимость MANGO процветать на нем стало ключом к успеху за границей. В 1997 году впервые объём международного оборота превысил уровень оборота внутри страны и в 2013 году достиг 90%.

В настоящее время в MANGO работают более 8 650 сотрудников, из которых 2 400 работают в штаб-квартире в Palau (в Барселоне). Площадь головного офиса около 150 000 м2. Тем не менее, отбросив цифры, можно отметить, что огромным богатством MANGO являются его собственные работники: молодая и полная энтузиазма команда, чей средний возраст 25 лет и 85 % из которой женщины.

MANGO имеет свою собственную систему логистики, которая динамично развивается с момента открытия первого магазина в 1984 году до настоящего времени, наряду с укреплением положения MANGO в качестве второй по величине компании-экспортера текстильного рынка Испании. Около десяти лет назад MANGO завершило работу над формированием системы логистики, учитывающей специфику деятельности, вобравшей в себя новейшие технологии, позволяющие классифицировать и распределять 40 000 предметов одежды в час. С целью обеспечения полной реализации данной системы MANGO внедряет порядок продажи/возврата продукции своим торговым партнерам.

Три основных принципа SLM (система логистики MANGO): скорость, информация и технологии. Ее цель - обеспечение условий, при которых, каждая торговая точка (а это 2332 магазина по всему миру на конец 2013 года, 1505 из которых является франчайзинговыми ) в любой момент имеет тот сток, который необходим для быстрого оборота и выполнения запланированного уровня продаж.

Mango гарантирует процесс постоянного обновления мерчендайзинга и выпуск продукции не только в ассортименте, но и в объеме, соответствующем требованиям рынка.

Следующим актуальным вопросом является усиление позиции международной марки. Здесь стоит задача сохранения идентичности ее представления на всех рынках. В MANGO решение достигается стандартами фирменной торговли, оформлением бутиков - визитной карточки марки. К магазинам MANGO предъявляются жесткие требования, касающиеся их расположения относительно других центров торговли. Также эти требования обязательны для франчайзинговых партнеров. Основными и наиболее важными являются следующие:

· На 80 тысяч человек приходится 1 магазин( для Европейских стран) и на 150 тысяч человек в России;

· Фирменный магазин должен размещаться либо на центральной улице в торговой зоне, либо в крупном торговом центре;

· Площадь магазина не менее 300 кв. м., и не менее 30% от площади магазина должно занимать складское помещение;

· Все магазины должны быть оформлены в одном фирменном стиле;

Из всего вышеизложенного следует то, что магазин MANGO является одним из наиболее привлекательных вариантов для открытия своего малого предприятия. Но важно заметить еще один не маловажный фактор, как финансовая сторона и опыт работы в торговле. Для получения договора франшизы, франчайзи потребуется:

1) Успешный опыт работы в сфере розничной торговли не менее 2 лет.

2) Входная плата в размере 200 000 - 250 000 у.е. Включает: -Выезд команды на открытие магазина, которая будет помогать в следующих сферах: мерчендайзинг, оформление витрин, установка информационных систем, организация склада, обучение персонала. -Постоянная помощь супервайзера.

3) Проект и материалы интерьера: примерно 700 евро/кв.м. (без учета инженерных и строительных работ).

Холдинг «РАМО - М» является самым крупным франчайзером бренда MANGO в нашей стране и насчитывает 29 магазинов по всей России от Владивостока до Армавира.

Основой успешной работы ООО «Мангуст» и всего холдинга «РАМО - М» являются сотрудники. Кадровая политика имеет ряд общих, базовых принципов в области управления персоналом, которыми руководствуется каждое коммерческое направление холдинга «РАМО - М».

OOO «Мангуст» предлагает своим сотрудникам:

· Интересную и творческую работу. Компания постоянно растет, развивается, открывая простор для инициативы, новаторства и реализации самых смелых идей.

· Возможности карьерного роста

Каждый сотрудник вправе претендовать на более высокую должность, и компания готова помочь ему в этом. В условиях интенсивного роста и развития компания открывает своим сотрудникам широкие возможности для карьерного роста. Сотрудники имеют приоритетное право рассматриваться на вакантные должности компании.

До 60% от общего количества сотрудников, занимающих сейчас руководящие должности, изначально пришли в компанию на более низкие позиции.

Наиболее успешных сотрудников, карьерный рост которых связан с переездом в другой город, компания готова обеспечивать всеми условиями для проживания в новом городе.

Система развития персонала компании создана для того, чтобы в условиях стремительно меняющейся бизнес - среды предоставить возможность всем сотрудникам приобретать дополнительные профессиональные навыки посредством участия в тренингах, семинарах, прохождения стажировок, обмена опытом во время корпоративных слетов.

Привлекают к работе в компании только высоко профессиональных в своей области, ориентированных на достижение амбициозных целей, готовых активно расти и развиваться вместе с компанией, мобильных, умеющих работать в команде, уважающих своих коллег, клиентов и партнеров сотрудников.

Именно эти характеристики являются ключевыми корпоративными компетенциями для сотрудников компании.

Компания имеет также развитую организационную структуру, где у каждого сотрудника четко определены его обязанности и полномочия.



Рис. 4. Схема организационной структуры центрального управления розничной сети «РАМО - М»

Учредителями «РАМО - М» являются физическими лицами, создавшее организацию имеющее основной целью получение прибыли.

Руководитель направления организует и лично руководит проведением региональной сбытовой политики, обеспечивает достижение поставленных Учредителями задач.

Ревизор осуществляет обследование и проверку (ревизию) деятельности организации, а так же должностного лица.

Региональные директора, отслеживают работу административного состава магазинов, которые прикреплены за данными директорами, разрабатывают эффективную региональную политику компании и осуществляют необходимый контроль за ее реализацией.

Старшие виндоудрейсеры отслеживают работу виндоудрейсеров магазинов, главной задачей которых является грамотное оформление витрин и предоставление бренда по испанским стандартам.

Отдел финансов осуществляет организацию и анализ финансовой деятельности организации, контроль над правильностью составления документов, связанных с финансовой деятельностью организации, составление и представление установленной финансовой отчетности.

Персонал же ООО «Мангуст» это совокупность всех работников предприятия, обеспечивающих реализацию его функций.

В ООО «Мангуст» весь персонал подразделяется на 4 категории:

1. Рабочие - это работники, непосредственно занятые оказанием услуг;

2. Служащие - лицо, выполняющее административно-хозяйственные и управленческие функции; конторский работник.

3. Специалисты - работник, умственный труд которого отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью, требует специального образования(например, бухгалтер);

4. Руководители (директор, заместитель директора, мерчендайзер).

Таблица 1. Структура работающего персонала ООО «Мангуст» по категориям

Категории персонала	2013 год
	Человек, кол-во	Удельный вес, %
Руководители	6	15
Специалисты	3	7,5
Служащие	3	7,5
Рабочие	28	70

Как мы видим из таблицы, большую часть работников составляет категория рабочих, то есть продавцов кассиров и консультантов. 15% - это управляющий административный состав магазина, на протяжении уже более 10 лет данный показатель остается на неизменном уровне. В каждом магазине есть управляющий, его заместитель и мерчендайзер. По 7,5% составляют категории служащих и специалистов. Это бухгалтеры, их помощники, техники-смотрители. Эти категории работников осуществляют свою деятельность сразу на 2 магазина.

Таблица 2 Структура персонала по возрастному составу ООО «Мангуст»

По возрасту:	всего	Удельный вес, %
От 18 до 30 лет	28	70
От 30 до 45 лет	8	20
От 45 до пенсионного возраста	4	10
Итого	40	100

Из таблицы видно, что больше половины персонала составляют молодые люди (18-30 лет), то есть энергичные личности, стремящиеся к самовыражению. Полагаю, этот высокий показатель способствует качественному оказанию услуг. 20% составляют люди свыше 30 лет, которые составляю группу квалифицированных рабочих, занимающих в основном управленческими функциями, а также это бухгалтера и техники - смотрители. 10% работающих составляют сотрудники, старше 45 лет, это в частности мастера чистоты, занимающиеся уборкой торговых площадей.

Таблица 3. Структура персонала по стажу работы

По стажу работы	всего	Удельный вес, %
До 1 года	8	20
От 1 до 3 лет	17	42,5
От 3 до 5	8	20
От 5 до 10	4	10
Свыше 10 лет	3	7,5
итого	40	100

Стаж работы до года предполагает низкую производительность труда, достаточно низкое качество результатов труда. Руководство компании ежегодно проводит обучающие бизнес тренинги, повышая тем самым квалификацию своих сотрудников. Хоть у молодого специалиста есть огромный потенциал, он более мобилен, имеет новый взгляд на оказание услуг, я считаю, что более успешен тот коллектив, в котором сотрудники работают вместе длительное время.

В целом же по удельному весу стажа работы персонала прослеживается консерватизм у руководства предприятия. В компании также предусмотрена надбавка к заработной плате административному составу за выслугу лет.

Проанализировав использование рабочего времени в организации и его динамику, хочется отметить то, что администрация организации обеспечила своим сотрудникам 48 часовую рабочую неделю. Вследствие того, что основной состав магазина перерабатывает недельную норму на 8 часов, то эти часы оплачиваются в 2 раза. Административный же состав магазина - управляющий, заместитель управляющего и мерчендайзер - работают по стандартной восьми часовой рабочей неделе.

Предусматриваются особенности режима работы для различных категорий работников (неполного рабочего дня). Такой сотрудник должен в месяц выработать 17 дней по 5 часов в день.

Ежегодный отпуск для рабочих и служащих устанавливается 2 раза в год по 14 рабочих дней.Также работникам предоставляется кратковременный оплачиваемый отпуск в случаях:

1) собственной свадьбы, дочери, сына - 3 дня;

2) рождения ребенка отцу - 2 дня оплачиваемые;

3) ухода за тяжело больными членами семьи (без оплаты) на основании медицинских справок;

4) смерти близкого родственника - 3 дня;

Расход на оплату этих отпусков производится за счет средств, направленных на оплату труда.

Также большое место имеет в организации мотивация. Так как весь персонал получает заработную плату за счет личных продаж, ежемесячно сотруднику, показавшему самые высокие показатели товарооборота и KPI, присуждаеся единоразовая премия в размере 1500 рублей и памятный диплом.

В зависимости от уровня должности сотрудник получает право пользоваться корпоративной мобильной связью, автомобилем и др. В компании постоянно проводятся корпоративные праздники, слеты, выезды на море, природу, турниры по игровым видам спорта (боулинг, пейнтбол), в которых принимают участие сотрудники различных бизнес - единиц Группы компании «РАМО - М».

Курорт Costa Rusa -- самый масштабный девелоперский проект холдинга «РАМО - М», который не имеет аналогов в России. Сотрудникам предоставляется возможность отдыхать на курорте с большими скидками.

Группа компаний «РАМО - М» выступила инициатором и инвестором нового проекта - жилого комплекса «Александровский сад» в Краснодаре. Финансовую поддержку строительства осуществляет Сберегательный банк России. По окончанию строительства для персонала компании предоставляются льготы по приобретению жилья в этом проекте «город» в городе.Так же для персонала существуют скидки в размере 30% на все товары, реализуемые Холдингом «РАМО - М».

Проанализировав деятельность организации, хотелось бы отметить следующее. Основным потенциалом компании являются ее сотрудники и чем сильнее конкуренция на рынке, тем более высококвалифицированные кадры нужны компании. А удержать как раз сложно именно тех, кто нужен в первую очередь. И в этом состоит задача развития эффективной системы мотивации персонала.

Проблема эффективной мотивации торгового персонала по праву является одной из центральных в построении эффективного бизнеса в ритейле. Текучесть кадров высока, количество квалифицированных кадров ограничено, при этом наиболее успешные сотрудники не задерживаются долго на начальных должностях и либо растут вверх в данной компании, либо в чужой. В то же время зависимость бизнеса от качества работы торгового персонала при постоянном совершенствовании технологий, как ни странно, не только не уменьшается, а зачастую наоборот растет. По данным, предоставленным отделами кадров, было выяснено, что большое количество работников увольняется по собственному желанию. По данным за 2013 год, 30% работающего персонала сменилось. Такая ситуация влечет за собой снижение уровня производительности труда, повышение расходов на персонал. Новые работники на первых порах выполняют работу не так качественно, как этого требует производство.

Из устного опроса персонала было выявлено, что 90% работающих удовлетворены своей заработной платой, 60% не удовлетворены распределением премиальной части заработной платы и 70% работников не удовлетворены своим статусом на рабочем месте.

Проведенные исследования показали, что системы мотивации, функционирующие на предприятии, не проработаны до конца, в частности, нуждаются в особом внимании такие направления как премиальная часть заработной платы и нематериальное стимулирование.

Реализация следующих рекомендаций на данном предприятии позволит усовершенствовать систему трудовой мотивации, что повлечет за собой повышение производительности труда и снижение текучести кадров. Чтобы наиболее эффективно расходовать средства, направленные на материальное стимулирование персонала, при его распределении стоит учитывать не только показатели товарооборота отдельного продавца, а также учитывать систему показателей KPI каждого сотрудника, степень его участия в работе магазина. Также, на наш взгляд, необходимо ввести материальное поощрение за выслугу лет линейному персоналу, что поспособствует увеличению средней продолжительности работы на предприятии.

В нематериальном стимулировании основным направлением работы является повышение статуса отдельного работника. Для этого необходимо ввести систему регистрации отличившихся работников. Руководитель должен разработать критерии эффективности работы своих подчиненных и каждую неделю или месяц определять лучшего работника. Фотография «лучшего» должна размещаться на доске почета. Необходимо ежемесячно проводить собрания с вручением символических подарков передовикам. Каждый год предполагается проводить корпоративные вечера, где должны освещаться результаты работы магазина и вручения грамот, премий и подарков отличившимся работникам. Для того чтобы поддерживать естественный уровень текучести персонала, необходимо каждые полгода проводить анкетирование для выявления тех сотрудников, которые планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы. Анкета должна выявить изменения в основных потребностях и мотиваторах работающих. Полученные данные необходимо использовать при ежегодном пересмотре системы трудовой мотивации.