Анализ организационно-экономической деятельности ОАО "Брянскавтодор"

Социально-психологическая структура коллектива завершается выдвижением лидеров в малых группах и в целом в коллективе. Лидерство - это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной да влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой - индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и .той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналитики выделили десять типов лидерствам

1. "Соверен", или "патриархальный повелитель". Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2. "Вожак". В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака - носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3. "Тиран". Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран - доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и подчиняются ему.

4. "Организатор". Он выступает для членов группы как сила для поддержания "Я-концепции" и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

5. "Соблазнитель". Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли "магической силы", давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают всех его недостатков.

6. "Герой". Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей.

7. "Дурной пример". Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

8. "Кумир". Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, боготворят и идеализируют.

9. "Изгой".

10. "Козел отпущения".

Существует различие между "формальным" лидерством - когда влияние исходит из официального положения в организации, и "неформальным" лидерством - когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен "извне", ставят его в положение, несколько отличное от положений неформальных естественных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим звеном организации - источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Формальные лидеры прежде всего определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствие с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, видя себя и других членами одной организации, в которой должны господствовать определенный порядок и дисциплина.

В противоположность этому неформальные лидеры определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, невзирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность менеджерам, которые обеспечивают достижение целей с помощью вознаграждения или наказания. В отличие от формальных неформальные лидеры не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии к ним.

Для обобщения сказанного воспользуемся таблицей, в основу которой положены материалы О. Виханского и А. Наумова. [2]

Таблица 1 - Лидерские качества

Формальный лидер	Неформальный лидер
Администратор Командует, убеждает Выполняет указания других Действует на основе расчета Ориентируется на организацию Контролирует Поддерживает движение Принимает решения Делает, как нужно Пользуется уважением	Инноватор Вдохновляет, призывает Реализует собственные цели Действует на основе видения Ориентируется на людей Доверяет Дает импульс движению Реализует решения Делает, что нужно Пользуется любовью

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, неформальный лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития он является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случаях он - интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Поскольку неформальный лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях он может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива. Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллектива и его противостояние администрации.

Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможности с неформальным лидером лучше идти на компромисс, предложив ему одновременно официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает.

Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной степени он сможет пренебрегать интересами коллектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов коллектива, ибо злоупотреблять его доверием опасно.

В крупных масштабах и на систематической основе изучение лидерства было предпринято с начала 1930-х гг. Тогда была поставлена цель выявить те личностные характеристики людей, которые делают их лидерами. Ими оказались такие качества: уровень знаний и интеллекта, впечатляющая внешность, здравый смысл, высокая степень уверенности в себе, честность и пр. Однако исходящая из них "теория великих людей" не могла объяснить, например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечающий подавляющему большинству перечисленных требований.

1.3 Социологические методы управления

Роль социологических методов управления: позволяют руководителю коллектива выполнять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на высоком уровне корпоративную культуру организации.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов, достижение конечных социальных результатов. Социологические методы управления являются научным инструментарием в работе с персоналом и помогают принимать эффективные кадровые решения в организации. Наблюдение позволяет обнаружить качества сотрудников, которые проявляются в неформальной обстановке или различных жизненных ситуациях.

Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию с помощью массового опроса в форме анкет.

Интервьюирование - получение необходимой информации в ходе беседы.

Социометрический метод используется при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

Собеседование - метод, при котором в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности.

Разновидности личностных качеств:

деловые (организационные), они необходимы для выполнения конкретных функций и задач,

моральные (нравственные) - отражают проявление личной морали человека.

Партнерство представляет собой налаживание разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых происходит общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях.

Основные этапы управленческого общения:

выдача распорядительной информации;

получение обратной информации;

выдача оценочной информации.

Переговоры - форма человеческого общения, в которой две или более сторон, имеющие различные цели и задачи, пытаются сопоставить различные интересы на основе продуманной схемы разговора и достигнуть соглашения в решении поставленного вопроса.

Соревнование - специфическая форма общественных отношений и основанная на стремлении людей к успеху, достижениям и самоутверждению.

Общение - специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией, получаемой в ходе осуществления каких-либо действий, совершаемых ими.

Конфликт - форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, направленность, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением поставленной проблемы.



Раздел 2. Анализ организационно-экономической деятельности ОАО «Брянскавтодор»

2.1 Структура управления предприятием

В феврале 2002 года областная администрация выпустила постановление № 48 о реорганизации Государственного проектно-ремонтно-строительного предприятия “Брянскавтодор”. Затем, в него включили часть объектов “Управление дорожного хозяйства Брянской области. Из имущества 25 крепких участков “Брянскавтодора”, располагавшихся по всей территории Брянщины, с мощной техникой, асфальто-бетонными заводами, складами, разгрузочными железнодорожными тупиками и большими коллективами в новую структуру были включены конторы и автомобильные гаражи.

Полное фирменное название Общества на русском языке: Открытое акционерное общество «Брянскавтодор». Сокращенное фирменное название Общества на русском языке: ОАО «Брянскавтодор». Место нахождения Общества: Российская Федерация, г. Брянск, ул. Дуки, 80.

Почтовый адрес и место хранения документов: 241007, г. Брянск, ул. Дуки,80.

Филиал общества «Карачевский дорожный ремонтно-строительный участок» расположен : 242500,г.Карачев, ул. 50 лет Октября, 17;

Общество осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

- проектирование, строительство, ремонт и содержание автомобильных дорог и городских улиц, благоустройство территорий и иные работы в дорожной сфере;

- строительно-монтажные, пуско-наладочные, отделочные и иные строительные работы;

- производство и реализация строительных, отделочных материалов и полуфабрикатов, инструментов;

- услуги по руководству проектами;

- производство и реализация стройматериалов, сборно-разборных строений;

- заготовительно-складские услуги;

- услуги по теплоснабжению;

- погрузочно-разгрузочные работы;

- автотранспортные перевозки грузов, пассажирские перевозки;

-строительство и эксплуатация объектов производственного, бытового и административного назначения, ремонтно-реставрационные работы;

- сбыт собственной продукции, работ и услуг, а также продукции, товаров, работ и услуг российских и иностранных юридических и физических лиц по их поручениям;

- оказание посреднических и торговых услуг на товарном рынке;

- осуществление разработки недр и полезных ископаемых, их использование для собственных нужд и реализации на рынке;

- ремонт, техническое обслуживание и эксплуатация машин, механизмов, транспортных средств и оборудования. [ П 1, 2.]

Асфальтирование - сложный технологический процесс, для выполнения которого необходимо сочетание многих строительных навыков.

Процесс асфальтировки и ремонта дорожного полотна довольно сложен и включает в себя:

- Подготовку к асфальтированию дороги: снятие старого покрытия, выравнивание вспучиваний, провалов, мест отстоя воды.

- Подготовку основания под асфальтирование из щебенки или ранее снятого асфальта.

- Пролив подготавливаемой под асфальтировку поверхности битумной эмульсией.

- Укладку асфальта и поливку швов битумом.

- Уборку территории и вывоз строительного мусора.

- Учет погодных условий: асфальтирование должно производиться при температуре >+10.°С осенью и <+5.°С весной, атмосферные осадки исключены.

В филиале ОАО «Брянскавтодор» используется линейно структура.

Рисунок 1- Производственная структура ОАО «Брянскавтодор» г. Карачев.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.[5]

Руководитель бухгалтерского отдела главный бухгалтер осуществляет должностные обязанности :

- Осуществляет организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности филиала;

- Возглавляет работу по подготовке форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечения порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдение технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документа оборота;

- Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности филиала , а так же разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины;

- Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно - материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результат финансово-хозяйственной деятельности филиала, а так же финансовых, расчетных и кредитных операций;

- Обеспечивает своевременность законность правильность оформления документов, расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения;

- Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, проведение инвентаризации основных средств, товарно- материальных ценностей и материальных средств;

- Участвует в проведении экономического анализа финансово- хозяйственной деятельности филиала по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранение потерь и непроизводственных затрат;

- Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушение финансового и хозяйственного законодательства;

- Участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей;

- Принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости филиала; и т д.

Ответственность:

Главный бухгалтер филиала несет ответственность в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации

- За ненадлежащее или неисполнение своих должностных обязательств, предусмотренных настоящей инструкцией;

- Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности;

- Нарушение внутреннего распорядка предприятия; [П.4]

По предоставленным данным ОАО «Брянскавтодор» «Карачевский ремонтно-строительный участок» рассчитаем количество взаимосвязей данного филиала:

C=nЧ(2і/2+(n-1))=3Ч(8/2+(3-1))=18

Где, С - количество взаимосвязей;

n - Число подчиненных в одном отделе;

По данным расчета и структуре управления прослеживается тесная взаимосвязь сотрудников отделов филиала общества. Чем больше взаимосвязей в организации, тем продуктивнее работает данное ОАО «Брянскавтодор».

2.2 Анализ экономической деятельности

Миссия предприятия ОАО «Брянскавтодор» заключается в удовлетворении потребностей населения в высококачественном и доступном по ценам предоставлении услуг, необходимых для удобства передвижения по городам и улицам Брянска и области во все времена года.

В соответствии с миссией рассмотрим общефирменные цели ОАО «Брянскавтодор»:

1. В течение года составить прайс-лист с перечнем предоставляемых услуг и доступными ценами на них.

2. Повысить до максимального уровня качество услуг, работ.

3. Удовлетворять потребности населения в хороших дорогах.

Представленные цели направлены на формирование имиджа и имени филиала и стабильной работы предприятия.

Модель SWOT-анализа предполагает разделение области исследования на внешнее окружение и внутрифирменную среду организации. На основе собранной информации определяются благоприятные (сильные стороны и возможности) и неблагоприятные (слабые стороны и угрозы).

SWOT-анализ ОАО «Брянскавтодор»

Возможности (O) 1.Расширить номенклатуру предоставляемых услуг (работ). 2.Разработка программы мероприятий для привлечения инвестиций. 3.Сотрудничество с конкурентами. 4.Создание новых технологий асфальтирования. 5. Получение грантов. 6. Получение государственных заказов.	Угрозы (T) 1.Конкуренция со стороны товаров заменителей (тратуарная плитка). 2.Снижение спроса на услуги. 3.Ликвидация филиала. 4.Потеря рабочих мест.
Сильные стороны (S) 1.Квалифицированые кадры. 2.Привлечение молодых специалистов. 3.Переоснощение производственных фондов. 4. Устойчивые связи с поставщиками. 5.Эффективная ценовая политика.	Слабые стороны (W) 1.Сорудники предпенсионного возраста. 2.Снижение трудоспособности коллектива. 3. Слабая маркетинговая политика. 4.Узость географического рынка. 5.Ограниченный парк собственного оборудования. 6.Оборудование дорогостоящее. 7. Масштаб филиала

Стратегии первого типа СИВ :

С правлением молодых специалистов у предприятия появятся новые идеи, предложения по модернизации, стратегическое виденье, альтернативы развития филиала. В совокупности эти факторы положительно будут влиять на деятельность организации, как во внешней среде, так и во внутренней.

Слабые стороны и возможности (СлВ)

В данном случае возможна альтернатива в период сотрудничества с другими компаниями можно, разработать и создать новую технологию, возможно, выиграть грант на осуществление проекта, расширить границы филиала, географический рынок, собственный парк оборудования.

Сильные стороны и угрозы (СиУ)

На основе выделенных сильных сторон филиала ОАО «Брянскавтодор» и соответствующих угроз сформулируем приемлемые стратегии типа СиУ.

С помощью привлечения молодых работников и опыта квалифицированных специалистов, которые работают на предприятии не один год, с учетом сильных сторон устойчивых связей с поставщиками и эффективной ценовой политикой, возможно, вместе предложить мероприятия по повышению спроса на предоставляемые услуги. Наиболее привлекательные и востребованные предложения будут приносить прибыль как предприятию так и поставщикам за счет этого увеличится и рентабельность фирм.

Слабые стороны и угрозы (СлУ)

Одной и слабых сторон компании «Брянскавтодор» является узкий рынок его присутствия. При этом в условиях финансового кризиса прослеживается тенденция к значительному сокращению доходов потребителей, что обуславливает падение спроса на услуги организации. Таким образом, в сложившейся ситуации успех в расширении рынка деятельности маловероятен. Можно предложить филиалу на время кризиса концентрировать средства на рынке Карачева, на постоянных и надежных клиентах. Это позволить избежать больших финансовых, временных и ресурсных потерь, так как наступательная стратегия географической экспансии будет успешно реализовываться лишь при стабильной экономической ситуации в стране. Имея, ограниченный парк собственного оборудования и не имея необходимых источников заемных средств, филиалу выгоднее сделать акцент на расширении ассортимента и по возможности экономить на покупке усовершенствованной техники. Такой подход в условиях отсутствия внешнего финансирования позволит отделу привлекать различные категории клиентов.



	Возможности (O) 1.Расширить номенклатуру предоставляемых услуг (работ). 2.Разработка программы мероприятий для привлечения инвестиций. 3.Сотрудничество с конкурентами. 4.Создание новых технологий асфальтирования. 5. Получение грантов. 6. Получение государственных заказов	Угрозы (T) 1.Конкуренция со стороны товаров заменителей (тратуарная плитка). 2.Снижение спроса на услуги. 3.Ликвидация филиала.
Сильные стороны (S) 1.Квалифицированые кадры. 2.Привлечение молодых специалистов. 3.Переоснощение производственных фондов. 4. Устойчивые связи с поставщиками. 5.Эффективная ценовая политика.	1.Высококвалифицированный персонал может позволить увеличить число заказов.	1.Совмесные мероприятия по повышению спроса на предоставляемые услуги. 2.Наиболее привлекательные и востребованные предложения будут приносить прибыль как предприятию так и поставщикам. 3.Увеличение рентабельности фирмы.
Слабые стороны (W) 1.Сорудники предпенсионного возраста. 2.Снижение трудоспособности коллектива. 3. Слабая маркетинговая политика. 4.Узость географического рынка. 5.Ограниченный парк собственного оборудования. 6.Оборудование дорогостоящее. 7.Размер компании.	1.Сотрудничества с другими компаниями. 2.Совмесными усилиями разработать и создать новую технологию. 3.Расширить границы филиала. 4. Расширить географический рынок. 5.Увеличить собственный парк оборудования.	1. Нехватка управленческого персонала затрудняет быстро реагировать в условиях кризиса 2. Отсутствие внешнего финансирования заставляет работать за счет собственных средств. 3 Узость географического рынка в условиях сокращения доходов потребителя негативно сказывается на прибыли компании. 4. Перераспределение ресурсов внутри филиала. 5. Узость рынка ограничивает возможности займа. 6. Нехватка персонала не позволяет быстро реагировать на действия конкурентов. 7. Финансирование за счет собственных средств. 8.Сконцентрировать деятельность на рынке Карачева.

Во время проведения SWOT - анализа были выявлены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы также разработаны альтернативные мероприятия по устранению угроз возникших во внутренней и внешней среде предприятия. Разработанные альтернативы будут, постепенно реализовывается на практике в организации.

Анализ положения представляет собой отображение сильных и слабых сторон предприятия и внешней среды влияющей на организацию. При анализе необходимо раскрыть основные проблемы внутренней среды предприятия по 5 срезам:

1.Организация общего управления

- Предприятие по размерам не велико в связи с этим должностные обязанности четко распределены среди сотрудников. [Приложение3]

- Взаимодействие различных структурных подразделений велико, так как это филиал.

2. Кадры предприятия

- На предприятии используется демократический стиль управления.

- Ценности руководства это достижение главной цели предприятия.

- Данный руководитель занимает свою должность с момента основания филиала.

- На предприятии сформирован высококвалифицированный, с большим опытом работы коллектив.

- Квалификация персонала соответствует текущим и будущим задачам предприятия.

- Сотрудники выполняют, работу в соответствии с должностными обязанностями за проделанную работу получают зарплату, определенную в штатном расписании.

3. Производство

На сегодняшний день производственные мощности предприятия с постепенной периодичностью обновляются и являются вполне конкурентоспособными по сравнению с конкурентами.

Оценить качество эксплуатации, надежность и долговечность выполняемых работ и услуг по укладки и ремонту дорожного покрытия можно спустя 5-6 месяцев после исполнения работ. Надежность и долговечность дорожного полотна также зависит от плотности движения, грузоперевозок (тонн) транспорта.

4. Маркетинг

С момента основания организация провела верную маркетинговую деятельность, открыла филиалы в Брянской области, что успешно сказалось на головном предприятии в Брянске ООО «Брянскавтодор». Также организация продолжает следить и обслуживать участки после капитального благоустройства территорий.

- Сильными сторонами предоставляемых услуг является своевременность и качество исполнения.

- Предприятие является ценовым лидером в данной области услуг.

- «Брянскавтодор» занимает значительную долю рынка в строительстве и ремонте дорог. Организация твердо удерживает, свои позиции с 2002 года и по сей день.

5. Финансы и учет

- Осуществляется много материальных затрат для будущей деятельности предприятия.

Таблица 2- Обеспеченность предприятия основными производственными средствами и эффективность их использования.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010г.в % к
				2008г.	2009 г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	9375,3	9001,6	12939,6	138	144
Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.	3468,4	2667,9	3024,6	87	113
Среднесписочная численность работающих, чел	27	28	32	119	114
Фондовооруженность, тыс. руб.	128,5	95,3	94,5	74	99
Коэффициент обновления	0,03	0,05	0,09	79	92
Фондоотдача, руб.	2,7	3,4	4,3	159	126
Фондоемкость, руб.	0,37	0,29	0,23	62	79

Из рассчитанных показателей в таблице обеспеченность предприятия основными производственными средствами и эффективность их использования, наблюдается не значительная, но все же положительная динамика по ряду показателей и эффективности их использования по сравнению с предыдущими годами функционирования предприятия.

Таблица 3 -эффективность использования оборотных средств

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010г.в % к
				2008г.	2009 г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	9375,3	9001,6	12939,6	138	144
Число дней в отчетном периоде	366	365	365	-1	-1
Однодневный оборот по реализации продукции работ, услуг (однодневная реализация) тыс. руб.	25,6	24,7	35,5	-0,9	10,8
Средняя стоимость остатков оборотных средств тыс. руб.	1358,6	1435,3	2339	76,7	903,7
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	6,9	6,3	5,6	-0,6	-0,7
Коэффициент закрепления оборотных средств	0,14	0,16	0,18	0,02	0,02
Длительность одного оборота средств, дни	53	58	65	5	7
Материалоотдача , руб.	0,96	1,01	0,98	0,05	-0,03
Материалоемкость, руб.	1,04	0,99	1,02	98	103

Рассчитав, показатели из таблицы наблюдается негативная тенденция по эффективности использования оборотных средств. По соотношению предыдущих лет с последним годом работы филиала заметно снизился коэффициент оборачиваемости оборотных средств, материалоотдача, что плохо сказывается на деятельности организации.

В заключении целесообразно оценить конкурентоспособность предприятия представленной в диаграммах и таблицах.

Рисунок 2- Рынок дорожного строительства.

На диаграмме представлен сегмент рынка по строительству, ремонту и содержанию автомобильных дорог и городских улиц, благоустройству территорий и иные работы в дорожной сфере.

Рассмотрим и проанализируем микроокружение предприятия, представленное ниже в виде таблицы.



Таблица 4 - Анализ микроокружения

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Поставщики	1.Появление новых поставщиков; 2.Более выгодные условия взаимодействия; 3.Привлекательность по территориальному признаку;	1.Повышение цен на сырье; 2.Изменение условий сотрудничества;
Конкуренты	1.Предложить большой спектр работ и услуг; 2.Качественное выполнение работ; 3.Повышение доли рынка;	1.Низкий уровень конкурентоспособности;
Потребители	1.Создать выгодные условия для соседних регионов; 2.Усовершенствованая технология работ;	1.Низкий уровень заинтересованности;

Из таблицы видно возможности и угрозы для предприятия со стороны поставщиков, конкурентов и потребителей.

Взаимодействие предприятия с новыми поставщиками на более выгодных условиях это одно из ряда преимуществ организации. Одним из недостатков такого сотрудничества является своевременное и значительное повышение цен на сырье.

Преимущества конкурентов в том, что у них более широкий спектр предоставляемых услуг, выше конкурентоспособность. В совокупности эти факторы способствуют повышению доли рынка.

Потребители зачастую редко сталкиваются с подобного рода услугами тем самым и уровень заинтересованности столь мал.

Таблица 5 -Основные показатели деятельности предприятия

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010г.в % к
				2008г.	2009 г.
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	3468,4	2667,9	3024,6	87	113
Стоимость товарной продукции в действующих ценах ,тыс. руб.	9375,3	9001,6	12939,6	138	144
Денежная выручка тыс. руб.	9375,3	9001,6	12939,6	138	144
Себестоимость товарной продукции тыс. руб.	9715,1	8932,8	13144,4	135	147
Затраты 1 руб. товарной продукции, руб.	1,04	0,99	1,02	98	103
Фонд заработной платы, тыс. руб.	2067	2275	2780	134	122
Среднемесячная зарплата 1 работника, руб.	6378,5	6770	7239	113	107
Прибыль от реализации, тыс. руб.	-339,8	68,8	-204,8
Балансовая прибыль, тыс. руб.	63,8	-267,4	-307
Рентабельность основной деятельности ,%	-3,5	0,8	-1,6

Рассчитав и проанализировав, показатели в соотношении проработанных лет виден рост ряда показателей, в том числе и денежной выручки, но денежных средств достаточно лишь на погашение налогов государству и выплату зарплаты. Как видно из таблицы прибыль и тем более рентабельность на предприятии отсутствует это негативное явление для филиала.

Для того чтобы решить выявленные проблемы предприятия были разработаны две эффективные программы мероприятий по их устранению. Одна из предложенных программ заключается в следующем: филиал дорожного строительства совместно с биржей труда Г. Карачева по программе молодые специалисты предприятиям заключили соглашение о реализации программы.

Сущность программы: ОАО «Брянскавтодор» отправляет список вакансий требуемых им специалистов. Биржа труда обучает, переобучает людей теоретическим основам будущей профессии в течение 4-6 месяцев по предложенному списку вакансий предприятия. По итогам курса обучения на конкурсной основе проводится отбор наиболее способных кандидатов на стажировку в организацию. В отдел кадров отобранные кандидаты представляют документ об обучении, трудовую книжку и с первого дня постижения азов практической деятельности своей специальности зарабатывают рабочий стаж. Обучение практическим основам длится в течение года. Практиканты приобретают профессиональный опыт навыки знания. По итогам практических навыков руководство предприятия либо зачисляет их в резервный штат сотрудников, либо прикрепляет их в качестве помощников к более опытным квалифицированным специалистам, либо отказывается от их услуг.

В процессе реализации предложенной выше программы были выявлены достоинства и недостатки, влияющие на предприятие.

Достоинства:

Организация обязуется предоставить места и руководителей для обучения.

Филиал не несет финансовых затрат, минимальную зарплату в размере прожиточного минимума во время обучения и стажировки выплачивает биржа труда.

Предприятие не несет обязательств по трудоустройству практикантов.

Недостатки:

Биржей труда предприятию не перечисляются финансовые средства за обучение.

Руководителям практики не выплачиваются дивиденды за обучение практическим навыкам.

Отсутствие мотивации для сотрудников филиала.

Обученные сотрудники не квалифицированные специалисты.

Вторая разработанная программа по реализации стратегии общего управления заключается в том, чтобы заключать договора с ВУЗами Брянска и области.

Сущность программы: Филиал ОАО «Брянскавтодор» заключает договора с ВУЗами Брянска с согласия головного предприятия. В период летней практики студенты 2- 4 курсов имеют возможность по направлению от учебного заведения пройти производственную практику закрепить теоретические навыки на практике, приобрести практические умения. Студентам 5 курса предоставляется возможность пройти преддипломную практику на предприятии. Собранную и предоставленную информацию использовать при написании дипломной работы.

Рассмотрев и проанализировав данную программу, были выявлены достоинства и недостатки.

Достоинства:

Предприятие с помощью учебных заведений подготавливает молодые высококвалифицированные кадры.

При приеме на работу руководство знает способности умения и навыки молодых специалистов.

Перспектива после практики получить предложение трудоустройства.

Обеспечение карьерного роста в головное предприятие.

Недостатки:

Действующий трудовой коллектив подвергается риску потери рабочего места.

Большая нагрузка работников, не выполнение должностных обязанностей.

Высокая доля текучести практикантов.

Раскрыв сущность, предложенных программ и выявив их достоинства и недостатки целесообразно на данном этапе написания курсовой работы оценить их эффективность на предприятии.

Первоначально предприятие успешно реализовала на практике кадровую политику.

Программа совместно с биржей труда молодые специалисты предприятиям позволила подобрать добросовестных и умных специалистов рабочих специальностей знающих толк в своем деле.

Сотрудничество с ВУЗами Брянска и области так же положительно отразился на предприятии. В филиал трудоустроились молодые специалисты управления и им предложили интересную и творческую работу по разработке управленческих решений повышающих эффективность деятельности, конкурентоспособность, престижа предприятия.

Применив на практике представленные, программы позволили высшему звену руководства совместно с опытными сотрудниками предприятия успешно реализовать выбранную стратегию развития общего управления. Данные мероприятия оказались очень эффективны и положительно сказались на деятельности предприятия.



2.3 Кадровый потенциал организации

Чтобы предприятие успешно предоставляло представленные услуги и работы необходимо своевременно и рационально спланировать бюджет, рассчитать эффективность производственных мощностей, учесть качество и эффективность трудовых ресурсов.

Планирование деятельности организации целесообразно начать с эффективного распределения финансовых ресурсов. В связи с тем, что организация является филиалом финансовые вливания поступают из головного отдела г. Брянска.

В зависимости от количества заказов и протяженности асфальтного полотна требующего ремонта (капитального ремонта) имеющийся бюджет претерпевает координацию и перерасчет статей расходов.

Большую роль в эффективности функционирования организации является персонал и управление им.

Рисунок 3 - Образование работников предприятия ОАО «Брянскавтодор»

Из диаграммы видно, что рабочий персонал организации имеет различный уровень образованности, но это не мешает, трудовому коллективу успешно трудится и взаимодействовать друг с другом.



Рисунок 4 - Численность работников предприятия

Из представленной диаграммы видно как менялась численность работников с 2008-2010года. На динамику численности кадрового состава повлиял после кризисный период, когда предприятие восстановило свою деятельность в прежние объема. Также наблюдается динамика стабильности кадров в этот период она выше.

Работников аппарата управления и специалисты в установленном Российской Федерацией порядке и времени от предприятия отправляются на курсы повышения квалификации. В тоже время руководители среднего звена управления курируют молодых специалистов во время производственной практики, наглядным примером показывают достоинства профессии и занимаемой должности в организации ОАО «Брянскавтодор». Таким образом, руководство филиала формирует кадровый резерв организации и уверены в завтрашнем дне.

При подготовке к работе необходимо оценить трудовые ресурсы филиала представленной ниже в виде таблицы.

Таблица 6 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010г. в % к
				2008г.	2009 г.
Среднегодовая численность рабочих , чел.	27	28	32	119	114
В том числе: -
промышленно-производственный персонал	21	24	23	119	119
-работники управления	6	7	7	116	100
-работников торговли
Произведено в расчете на 1 промышленно-производственного работника
Денежной выручки, тыс. руб.	446,4	428,6	517,6	116	121
Прибыли тыс.руб.	-16,2	3,3	-8,2	-	-
Коэффициент текучести кадров	7,4	3,6	6,3	8,5	175
Отработано человеко-дней одним работником за год	209	198	204	98	103
Коэффициент использования годового фонда рабочего времени	0,82	0,78	0,8	98	103
Производительность труда, руб.	347,2	321,5	404,5	116,5	125,8
Среднегодовая заработная плата одного работника ,тыс. руб.	76542,5	81246,1	86872,5	113,4	106,9

Рассчитав, показатели за три последних года работы было выявлено, что среднегодовая заработная плата одного работника в 2010году возросла на 113,4 % по сравнению с 2008 годом, а с 2009 годом увеличилась на 106,9 %. Увеличение зарплаты положительно повлияло на трудовой коллектив предприятия. Коэффициент производительности труда тому подтверждение. Соотношение 2010 года к 2008 производительность труда составила 116,5%, а 2010 к 2009 составила 125,8%.

Проанализировав все показатели обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, находятся в норме, а эффективность использования зависит от верно выбранной мотивации высшим руководством филиа.



Раздел 3. Совершенствование методов управления предприятием

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения, какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности - на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом - это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально- психологического, неформального характера.

Управление персоналом на предприятии - это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнённо можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия.

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

В системе методов управления персоналом выделяют:

Административные методы;

Экономические методы;

Социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

3.1 Пути и направления совершенствования административно - экономических методов

Для совершенствования системы управления необходимо использовать современные методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Административные методы должны являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентируются на такие формы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в организации «Брянскавтодор». Эти методы воздействия отличаются от любых регламентирующих или административных актов, которые подлежат исполнению в иных фирмах.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность. (Рис. 1)

Организационные воздействия основываются на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала филиала. К ним относятся устав предприятия, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава), оформлены в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия Квасовым В.А. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

На предприятии г. Карчева , высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снизилась надобность в применении распорядительных воздействий. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать “писаные инструкции” и работать по правилам, утверждённым администрацией. [1]

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и подписывается заместителями руководителя предприятия.

Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Указания или инструкции даются в устной форме, они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений “руководитель-подчинённый”. Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.

Инструктирование и координация работы - это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.

Наставление - метод однократного применения со стороны руководителя, когда он, аргументировано, объясняет целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина, и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не привлекается к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Налагают дисциплинарные руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение осуществляют только руководитель предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий. [1]

За проступки в сфере трудовых правоотношений применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам относится лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания и административному штрафу.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию ОАО «Брянскавтодор». Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.