Общая характеристика работы предприятий питания

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего -- обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Иерархический тип структуры управления используется и в лаунж-кафе «Манилов». Структура построенна таким образом, что имеются высшие управляющие органы, которым подчиняются ниже стоящие сотрудники. Это позволяет управлять предприятием, назначать путь развития. Такая структура разделяет работников на управляющий состав и рядовых сотрудников, обеспечивая разделение управления и исполнения.

В кафе существуют несколько основных подразделений:

· Кухня

· Бар

· Работники зала

· Вспомогательная служба

Всшим руководителем является владелец и директор кафе Устинов Н.А. ему подчиняются все нижестоящие руководители и сотрудники. Он определяет путь развития кафе, ставит основные задачи, контролирует их исполнение.

Каждое подразделение имеет свой штат сотрудников и своего руководителя.

Кухня имеет следующий штат:

· По 1 повару на каждый цех. Каждый повар имеет сменщика и работает в графике 2-2 дня. Всего 4 цеха: холодный, горячий, паста, пицца.

· 4 посудомойщицы, работающие по 2 человека в смену.

· Шеф-повар, осуществляющий контроль за данным подразделением. В его подчинении находятся сотрудники кухни. В его задачи входит создание блюд, контроль за соблюдение стандартов и технологии приготовления кулинарных изделий, правильная работа непосредственных подчинённых.

В отсутствие шеф-повара часть его функций по контролю ложиться на старшего смены, которым назначается один из поваров. Ими стали 2 повара холодного цеха, которые работают в разные смены. Такая структура помогает поддерживать контроль практически постоянно.

Бар имеет в своём штате всего 5 сотрудников:

· 2 бармена, работующие в разные смены

· 2 кальянщика, также приходящие на работу в разные дни

· Бар-мененджер, который руководит данным подразделением.

Штат работников зала более значителен. В его состав входят официанты, помощники официантов, хостесы, менеджер по персоналу, старшие официанты. Если колличество работников других служб не изменяется, то здесь число официантов варьируется. В смену работают от 3 до 5 официантов в зависимости от нагрузки и возможности. Их общее колличество постоянно менятся, т.к. идёт «текучка» кадров.

Контроль за данным подразделением осуществляет управляющий. В его обязанности входит контроль за правильной работой сотрудников, подсчёт зароботной платы, анализ работы предприятия.

В его отсутствие функции контроль за сотрудниками возлагаются на старшего официанта.

Такая система управления похожа на линейную. Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб. Появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Плюсы:

· снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

· стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

· уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

· как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

· появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

· значительное усложнение связей внутри предприятия;

· появление большого количества новых информационных каналов;

· появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

· затруднение координации деятельности организации;

· появление тенденции к чрезмерной централизации.

Таким образом в кафе имеются 4 основные руководителя: директор, шеф-повар, бар-менеджер, управляющий. Особенность структуры в том, что все они, за исключением директора, находятся на одном уровне. Это позволяет развивать кафе всесторонне, не делая уклон ни на одно конкретное подразделение. Руководители подразделений взаимосвязаны между собой, что позволяет контролировать друг друга и сотрудников других служб. Это очень важно, т.к. кафе может работать и приносить прибыль только если все подразделения работают слажено и полностью понимают возложенные на них задачи. Дело в том, что каждый из сотрудников зависит от выполнения задач, возложенных на другие службы. Так официант ждёт приготовление блюд от поворов, напитков от бармена. Правильно составленный заказ от официанта облегчает работу поворов и барменов. Если одно из звеньев выпадает, то сказывается на общем продукте, который предоставляет кафе гостю.

Каждый из руководителей служб не может уследить абсолютно за всем. Поэтому совместный контроль позволяет достич больших результатов.

2.3 Проблемы

2.3.1 Персонал

Лаунж-кафе «Манилов» позиционирует себя не просто как кафе, а как ресторан с высоким классом обслуживания. Поэтому для работы в данномзавведении требуются сотрудники, способные отвечать высоким требованиям и стандартам. В следствии чего мы сталкиваемся с рядом проблем.

- Работа в ресторанном бизнесе воспринимается кадрами как временная. Некоторые молодые люди считают: как можно долго проработать в сфере общественного питания? Карьеру там сделать все равно не получится. В результате они достигают какой-то временной цели - например, накапливают деньги для оплаты учебы, и уходят. Таким образом «текучка кадров» для «Манилова» становится огромной проблемой. Каждый месяц уходит 1-2 официанта, за 1 год работы сменилось 8 барменов. Лучше дела обстоят с кухней. Здесь в основном работают сотрудники, которые ищут постоянную работу.

- Молодость. Очень часто на работу в ресторан требуются молодые девушки и юноши в качестве не только официантов, но и администраторов. Отсутствие необходимого жизненного опыта, отсутствие серьезного подхода, отсутствие зрелости - подчас рождают проблемы управления персоналом.Это очень важно для данного кафе. Практически весь персонал - это молодые люди. Возраст официантов обычно не превышает 23, а то и меньше. Все повара - это вчерашние студенты. Управлять и руководить такими сотрудниками крайне трудно. Ведь небольшой возраст подразумевает, что это первая или одна из первых мест работы. Не имея опыта общения с руководителями сотрудникам трудно понять как им себя вести по отношению к людям, стоящие выше по «карьерной лестнице», они не способны оценить плюсы и минусы в управляющем, менеджере. В свою очередь это приводит к недовольству, конфликтам и смене места работы. Не серьёзное отношение к работе влечёт к плохому исполнению своих обязанностей. Работники не думают о важности исполняемых ими поручений, поставленных перед ними задач. В большинстве случаев, в особенности официанты, которые приходят устраиваться в «Манилов», хотят получить просто какой то зароботок. Деньги им нужны, но работа не является основным местом их получения. Молодые люди живут чаще всего с родителями, которые их полностью обеспечивают. Потеря работы не приводит к существенным жизненным трудностям. Поэтому они не держатся за своё место, а управлять таким сотрудником очень трудно, ведь он в любой момент может отказаться от работы, если его что то не устроит.

- Частое явление для ресторана - в заведение невысокого и среднего класса идут люди с неустроенным бытом, с неустроенной жизнью. В заведения высокого класса, например, могут требоваться люди с высшим образованием или с большим опытом работы, и они не решаются предложить туда свою кандидатуру. Молодые люди, которые не смогли получить высшее образование, часто идут работать в ресторанную сферу. В итоге от неустроенного быта, от того, что в конце месяца нужно заплатить за съемную квартиру, что дома с родителями проблемы, и так далее, у официанта падает настроение, а значит, что его обслуживание уже не на высоте. Всё приводит к тому, что мысли о жизни вне кафе занимают всё время. Такие сотрудники плохо выполняю свою работу и не задумываются о последствии. Работая в «Манилове», я сталкивался с такими случаями. Если у официанта какие то проблемы в личной жизне, дома, то совершенно не возможно заставить его работать в нужном ритме, соблюдать все стандарты.

- На работу в общепит могут устраиваться люди, у которых принципы, нормы морали и понятия о честности и порядочности просто отсутствуют. Они идут туда ради легкого заработка. Хотя таких людей и отсеивают на этапе собеседования, порой 1-2 человека всё же попадают в коллектив. Это привело к тому, что из-за 1 человека терялось доверие к его коллегам. В заведении не обеспечен неотрывный контроль за каждым сотрудником.

- В России до сих пор престиж профессии официанта, хостеса, бармена стоит под вопросом. Если работать менеджером - престижно, то работа официантом может восприниматься унизительно, как самим работником, так и его друзьями и близкими. Воспоминание о "прислугах и обслугах" еще живо в нашей стране.Насущая проблема для лаунж-кафе «Манилов». Уже после нескольких месяцев работы заведение потеряло нескольких сотрудников, которые считали работу официанта, хостеса не столь престижной, и из-за невозможности повысить свою должность, меняли место работы.

- Отсутствие профессионального образования. Найти профессионально обученного и хорошего менеджера, официанта, бармена - тяжело. А в сфере ресторанного бизнеса очень важно обучение кадров. Производя набор персонала и составляя программу стажировки, это нужно принимать во внимание. Работники кафе проходят подгатовку, получают все необходимые сведения для выполнения своих обязанностей. Но зачастую после короткого промежутка обучения, а так же сокращения периода прохождения стажировки из-за нехватки кадров, в кафе принимаются люди, не обладающие нужными навыками. В результате они плохо выполняют свои функции и улучшают качество предоставляемые кафе услуги.

- Опытные сотрудники, которые приходят, долго проработав в другом заведении. Хотя их опыт и профессионализм может не вызывать сомнений, но обычно они не приживаются на новом месте работы, потому что у них уже выработаны свои правила, свой кодекс и свои привычки в ресторанном бизнесе. Переучиваться сложно, особенно если заробатная плата ниже предыдущего места работы.

2.3.2 Затраты

Любой бизнес невозможен без затрат. А если говорить о предприятиях питания, то здесь затраты велики как нигде. Дело в том, что для удовлетворения даже 1 гостя нужно учесть такие расходы, как:

· аренда помещения

· оплата коммунальных услуг

· зарплата сотрудникам

· покупка продуктов

· лицензия на программное обеспечение

· оборудование

· инвентарь, посуда

· средства для уборки, бытовая химия и т.д.

Даже если гость пришёл выпить 1 чашку кофе, то кафе потратится на весь выше перечисленный список. Но вот каков размер затрат на каждый пункт - это дело другое. Ведь именно количестводенег потраченное на организацию и функционирование кафе в большой степени определяет его рентабельность.

Аренда помещения для лаунж-кафе «Манилов» - это та статья расходов, которая делает предприятие более выгодным. Дело в том, что здание принадлежит отцу хозяина кафе - Устинову А.А. поэтому при открытии кафе аренда не платилась. Только после нескольких месяцев работы появилась статья расходов на аренду. Но она довольно низкая и позволяет предприятию экономить значительную сумму денег.

Затраты коммунальные услугивысоки и их довольно трудно снизить. Ведь если уменьшить количество света, уменьшаем работу сплит-систем или количество используемой воды, мы уменьшаем комфорт гостей и качество выполняемой работы.

Зарплата сотрудникам - одна из самых больших статей расхода. Все сотрудники получают зарплату, которая имеет 2 обязательные части: оклад и премия. Уставной оклад, независящий от количества проработанных дней и выручки получают управляющий, бар-менеджер, шеф-повар, директор (собственник). Здесь трудно что то изменить. Работники кухни получают оклад в зависимости от количества проработанных дней, а также премию, которая зависит от того выполнен план предприятия по выручке или нет. Это стимулирует работников хорошо выполнять свои обязанности. По той же системе идёт расчёт зарплаты хостесам, барменам, помощникам официантов. Разница в том, что и них оплачивается каждый час работы и большее число отработанных часов приносит больший доход.

Несколько по другому обстоит дело с официантами. У них имеется оклад в размере 10000 рублей, который исчисляется по часам работы при графике 2-2. В зависимости от отработанного времени, официанты получают больше или меньше денег. При достижении выручки в 300000 рублей эти работники получают премию 2500 рублей и 0,5% от своей месячной выручки. Также официант может получить ряд бонусов за продажу определённых блюд и напитков. Реально эти бонусы приносят от 500 рублей до 4000 рублей. Таким образом, зарплата официанта при графике работы 2-2 составляет от 10500 до 18500 рублей. Но здесь имеется ряд проблем. Большинство работников - это студенты, которые не способны работать при стабильном графике. Если в месяц они отрабатывают меньшее количество дней, то велика вероятность, что они не выполнят план в 300000 рублей. Следовательно, они потеряют минимум 4000 рублей, что составляет значительную часть их заработка.Возможность выполнения продаж блюд и напитков для бонусного вознаграждения значительно снижается от неотработанных дней. На первый взгляд для предприятия это является плюсом, т.к. появляется возможность не платить деньги тем работникам, которые даже немного не догнали необходимый план по выручке или по бонусам. Но это порождает более важную проблему - недовольство работников, а в дальнейшем их увольнение. Появляется нездоровая конкуренция среди официантов, когда большая часть выручки и бонусных продаж достаётся лишь определённым людям.

Для решения этой проблемы стоит некоторые изменения в оплате труда официантов. Нужно сделать такой баланс, при котором у официантов появится интерес больше продавать и кафе получит больше прибыли даже при больших расходах на труд официантов. Принимаем следующие действия:

Действие	Плюс для предприятия	Плюс для официантов
Убрать план выручки в 300000 рублей	Исчезнет премия за эту выручку. Те официанты, которые не смогут достичь этой выручки больше не будут приостанавливать свои продажи.	Перестанут бояться заработать меньше количество денег для предприятия.
Сделать процент от продаж выше, около 3% и начинать его отсчёт с первых продаж	Простимулирует работников больше продавать. Появиться возможность платить деньги официантам за конкретные продажи.	Возможность зарабатывать деньги при любом количестве отработанных дней.
Увеличить число бонусных позиций.	Стимуляция работников для больших продаж. Возможность манипуляции продаж определённых позиций.	Больший интерес к работе. Возможность получить больше денег.

Следующая статья расходов - покупка продуктов питания. Ежедневно кафе приобретает продукты минимум на 6-7 тысяч рублей даже при минимальных продажах. Многие продукты закупаются в большем количестве, чем это нужно. Так в кафе появлялось излишнее количество лосося, теста «фило». В следствии чего они портятся и не приносят прибыль.

Некоторые продукты закупаются по завышенным ценам, что увеличивает затраты предприятия. Это происходит из-за возможности закупщика покупать продукты по своему усмотрению и в тех местах, где он их может купить.

Ещё одной проблемой является то, что цены на продукты растут и порой быстрее, чем цены в меню кафе. Поэтому производство определённых блюд становиться нерентабельным.Эта проблема наиболее ярко отразилась на блюдах из утки. При введении данных позиций в меню цена на утку была заложена в стоимость блюда. Но по прошествии некоторого времени цена на данное сырьё вырасла почти в 2 раза. Продавать блюда с уткой стало невыгодно. Гостям приходилось отказывать в продаже банных позиций и небыло возможности убрать блюдо из меню или изменить на него цену, т.к. меню было напечатано всего за 2 недели до повышения цены на сырьё.

Некоторые продукты не всегда есть в продаже, поэтому порой кафе неспособно приготовить некоторые блюда.

Возможные пути решения:

· произвести анализ потребляемых продуктов и закупать их в строго необходимом количестве

· вести поиск продуктов по наименьшим ценам

· заключение договоров с поставщиками с пониженными ценами

· заключение договоров о поставке определённых продуктов по неизменной цене на определённый период

· вести поиск альтернативных товаров.

Затраты на оборудование хотя и значительны, но производятся чаще один раз. Чаще всего оборудование служит длительный срок, постоянно обслуживается и держится в рабочем состоянии. Проблемы начинаются когда оно выходит из строя. Так в кафе выходил из строя холодильник, блендер для коктелей, соковыжималка. Проблема заключается не в покупке нового оборудования в замену старого. Дело в том, что все товары находятся на гарантийном обслуживании. Приполомки техники кафе пытается отдать его на бесплатный ремонт, который затягивается на долгое время. Так в кафе уже более полугода отсутствуют соковыжималка, блендер для коктейлей. Кафе не несёт серьёзных финансовых потерь, но это пораждает недовольство гостей, так как они не могут получить напитки которые представленны в меню. При поломке холодильника кафе работало несколько дней без него, дабы дождаться гарантийного обслуживания. Это затрудняло работу кухни и пораждало некоторые нарушения по хранению продуктов.

Для решения этих проблем следует иметь запасную технику или детали от неё. Ещё один вариант - это брать оборудование в аренду. Это позволит обеспечивать стабильную работу кафе и дождаться гарантийного обслуживания без потерь в производстве.

Расходы на инвентарь, посуду ежемесячно небольшие. Часть посуды бьётся, она закладывается в цену блюд и напитков. Но та часть посуды, котраяворуется изымается из зарплаты сотрудников. Для наибольшего контроля ведётся ревизия всего инвентаря ежемесячно. Выявляется остаток и количество исчезнувшей посуды и др. вещей.

Ежемесячно кафе тратит от 15-20 тысяч на бытовую химию, различные чистящие средство. Товары покупаются в неограниченном количестве и ничем не нормируются. Для уменьшения расходов по данной статье лучшим решение будет проанализировать необходимое количество потребляемой химии в месяц и закупать её по заранее составленному плану и ценам. Это снизит затраты и повысит контроль за использованием продукции.

Расходы, необходимые для того, чтобы отдать гостю его заказ, совершаются из инвестированных средств, а потом - из заработанных ранее. Гость не будет ждать, пока вы на его деньги купите сырье, сварите кофе и испечете рогалик. Но смысл не меняется. Когда гость заказывает чашку чая и пирожное, в стоимости блюд есть доля расходов, которую вы совершили, чтобы заказ мог быть предоставлен.

В рамках данного подхода эта доля называется себестоимость. В рамках классического подхода, себестоимость, как правило, определяется по сырью и по всему, что хоть как-то было причастно к производству продукта. Мы же определяем себестоимость, как сумму расходов, без которых предприятие не может предоставлять то, за что ему платят деньги.

В моем случае, чтобы предоставить продукт, мне нужно его купить, перевести, оформить и оплатить агентские. И эти расходы формируют себестоимость двигателей. Оплата колл-центра, аренды офиса, продвижения, деньги Владельца и т.д. в нее не входят.

Смысл такого определения себестоимости - обеспечить железное предоставление того, что вы обещали покупателю.

В случае кафе мы не ошибемся, если определим на себестоимость все то, что необходимо, что бы кафе работало, и в нем можно было поесть. Это будет оплата аренды, электричества, сырья, зарплата повара и официанта, который принимает заказ и оплату.

Сложность ресторанного бизнеса именно в том, что в нем очень высокая точка безубыточности. Которую формирует себестоимость. Если я могу работать без офиса, без склада, без колл-центра и т.д., то кафе не может отказаться от оплаты аренды, электроэнергии, зарплаты тем, кто готовит еду и обслуживает гостей.

Итак, чтобы кафе могло назавтра спокойно предоставлять обещанное, из 100 000 рублей, которые вы сняли из кассы, первым делом нужно определить и изъять долю, из которой будет оплачена себестоимость. То есть, то, благодаря чему кафе живет и предоставляет.

Чтобы определить ее долю от выручки , нужно сделать несложный подсчет.

1. Сделаем список всех расходов, которые несет предприятие. Начиная от оплаты пожарной сигнализации и заканчивая зарплатой уборщице.

2. Спрашиваем себя: «сможет ли кафе накормить гостя, если я не заплачу по этой статье?»

3. Оставляем и суммируем то, без чего кафе не сможет накормить гостя - это будет сумма расходов, которую мы отнесем на себестоимость

4. Возьмем среднюю выручку за прошедшие 3-6 месяцев и соотнесем ее с суммой, которую получили на шаге 3, чтобы понять, какой процент себестоимость составляет от выручки.

Пункт 3 должен контролировать собственник. Потому что любой наемный работник-администратор моментально отнесет свою зарплату на себестоимость. На себестоимость может быть отнесена заработная плата только тех сотрудников, кто участвует в приготовлении и передаче гостю заказа.

Наемный администратор проявит чудеса аргументации и красноречия, убеждая, что его зарплата входит в себестоимость. Если он не принимает заказы, не готовит и не ставит перед гостем тарелки - не входит.

В таком, на первый взгляд жестком подходе, кроется еще один плюс системы. Коммерческое предприятие работает не ради зарплаты сотрудникам, а ради дохода. Те сотрудники, которые могут повышать этот доход (продавцы, администраторы и прочие) должны получать зарплату из денег, которые считаются доходом. Это и оздоровляет предприятие от трутней и дает дополнительный стимул к качественной работе.

Итак, мы только что определили какой процент от выручки стоит относить на себестоимость, чтобы кафе гарантировано функционировало.

Графически это можно изобразить так:

5. Следующий шаг - определить какие доли в себестоимости занимают конкретные статьи расходов. То есть, сколько процентов из того, что вы отложили в себестоимость, нужно отложить на сырье, сколько - на аренду, сколько на свет и сигнализацию и т.д.

Назначение этого очевидно - оставаться в рамках трат . Тем не менее, нужно заметить, что система фондов не запрещает уходить по какому-то фонду в минус. Скорее всего, так и будет происходить и это нормально. Это будет означать, что фонды не очень хорошо отрегулированы, а такое может случиться, если период накопления данных, которые мы взяли для расчета, не велик и есть погрешность. Так же это может быть вызвано введением финпланирования «посередине» финансового периода. Когда плавно распределять деньги можно, но плавно тратить - не получается, потому что так или иначе счета нужно платить.

Поэтому, желательно вводить финплан с начала финансового периода, когда можно не только плавно учитывать, но и плавно расходовать из отложенных в фонды средств.

Третьей причиной ухода фондов в минус может быть плохой экономический результат. Как его «лечить» станет видно ниже.

6. Теперь нужно определить какие доли в Доходе занимают остальные траты. Можно поступить так же, как в п. 5. Можно пересмотреть распределение, если экономический результат уверенно положительный и денег в доходе хватает на расходы и еще остается.

На счет распределения дохода есть ряд рекомендаций. Само собой, они применимы тогда, когда экономический результат уверенно положительный, а не тогда, когда хватает впритык или вовсе не хватает.

Из дохода платится зарплата сотрудникам, которые не заняты в создании Продукта, который попадает на стол клиенту. Это директор, бухгалтер, администратор, продавец и т.д. Как говорилось выше, смысл такого разделений зарплаты в том, чтобы те сотрудники, которые влияют на доход, работали на его увеличение, а те, кто нет (кто задействован в производственной цепочке), получали стабильные выплаты и просто хорошо работали, производили качественный продукт.

Определить какие сотрудники заняты в производстве и предоставлении продукта клиенту, а какие нет можно так же, как и в случае с определением расходов на себестоимость. Делаем список всех работников и вычеркиваем тех, без которых можно принять от клиента деньги и заказ, приготовить еду и отдать ее клиенту.

Все доводы, что директор управляет предприятием и без него оно не работает - в пользу бедных. Когда директора и бухгалтера нет на работе, все в порядке. Представьте, без кого вы не сможете обслужить гостей, если этот человек заболеет, и сразу станет понятно, кто есть кто.

Фонд Оплаты Труда определяется в процентах от дохода на основании данных из прошлых периодов. Лучше сделать его чуть больше, на пару процентов, чтобы был запас денег.

На фонд Продвижения рекомендуется устанавливать не менее 14% от дохода. На фонд Владельцев рекомендуется устанавливать от 5% до 25% от дохода, в зависимости от ситуации. ФОТ может составлять до 40% (вместе с налогами на ЗП).

Фонд уплаты налогов формируется исходя из здравого смысла владельцев. Обычно он составляет 4%-5% от дохода, если предприятие работает на УСН Доходы минус Расходы. Если предприятие на УСН 6% от выручки, то тут нечего и думать, эти 6% нужно откладывать от выручки.

Рекомендуется создавать Резервный фонд, куда относят 1%-3% от Дохода и стараются этот фонд не трогать, если не произошло что-то экстраординарное.

Фонд Содержание может занимать 7%-15% и на него относятся расходы на канцелярию, связь и прочее, что требуется для обслуживания компании.

Итого, у нас получается что-то похожее на:

И это последний шаг на формирование фондов.

Смотрим сначала.

В дальнейшем, все расходы вычитаются из фонда, к которому относятся, см. приложение-шаблон.

Важный момент. Расходы на себестоимость платятся по необходимости. Расходы по остальным фондам платятся один раз в неделю. Вы копите счета целую неделю, чтобы потом, если денег хватает впритык или не хватает, выбрать только самые важные счета, а остальные - отложить до следующей недели. Так вы сможете очень быстро накапливать в фондах остатки. Если платить счета, которые не относятся на себестоимость, по мере их поступления, вы не сможете соблюдать приоритетность расходов и можете допустить перерасход по фондам на неважные вещи.

Коммерческая составляющая.

Бизнес-модель ресторана или кафе имеет всего два фактора, которые можно серьезно изменять и регулировать доходность. Это количество чеков и средний чек.Никакие другие параметры не влияют на финансовый результат так же, как эти. Кафе не может кардинально сокращать расходы. Зато может растить доходную часть.

Взяв выручку за прошлые периоды и определив средний чек, можно сразу понять, какая доля дохода в каждом чеке, ведь себестоимость и доход мы определяем усредненной процентовкой от выручки.

И здесь очень интересную картину дает игра с ценой на минимальные проценты. От 1% до 5%-7%. То есть, на величины, которые для клиента нечувствительны. Очень интересно бывает обнаружить, что кафе, которое уже полгода работает с минимальным доходом, могло бы прилично зарабатывать, если бы подняло цены на 5%.

Безусловно, средний чек нельзя повышать до бесконечности, но поиграть с ним можно через речевки у персонала и через цены продуктов. Если у вас установлена учетная система, которая позволяет видеть доходность по каждому продукту, легко определить как переделать меню для увеличения общей доходности.

Количество чеков - ключевая величина. Это второй фактор сложности ресторанного бизнеса. Обычный ресторан или кафе, у которого нет своей медийной площадки, и который не избалован «проходным» расположением, вынужден тратить достаточно средств на продвижение.

В вашем случае это может оказаться не такой важной проблемой, но все равно, следить за количеством чеков нужно Количество. Это подводит нас к мысли о том, что финплан ведет не просто к установлению контроля над расходами, но и к контролю за источниками доходов.

Отсюда вывод - стоит сделать статистики:

1. Количество чеков

2. Средний чек

3. Доход

Которые бы показывали, как на самом деле обстоят дела в смысле коммерческого успеха.

Эти статистики дают ключ к разработке программ лояльности для кафе. Ведь количество чеков можно повысить, как привлекая больше новых гостей, так и стараясь чаще видеть старых.

К тому же, по ним можно неплохо контролировать работу персонала. Размер чека хорошо отражает работу продавцов-официантов. Которым не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы выучить два-три варианта речевки. Ведь их и придумывать не нужно, а достаточно просто позаимствовать из сетевых кофеен.

2.3.3 Программное обеспечение

Программное обеспечение - это мозг кафе. Практически все функции подсчёта, анализа завязаны на нём. Программное обеспечение позволяет следить за состоянием кафе, выполняемых операциях, процессах продаж, ускоряет работу по обслуживанию гостей, упрощает систему заказов блюд и напитков. С открытия кафеиспользовалась система R-keeper.

R-Keeper™ - это современная полнофункциональная компьютерная система для организации высокотехнологичного кассового обслуживания для предприятий сфер обслуживания различной формы (классический ресторан, кафе, фаст-фуд, развлекательный центр и т.п.).

R-Keeper™ - это мощный инструмент для всеобъемлющего контроля зала, складского учета и учета рабочего времени, отличный помощник для финансового менеджмента. Система позволяет решать множество проблем, повседневно возникающих при работе в баре, бистро, кафе или ресторане. Многофакторный анализ позволит снизить себестоимость производства за счет эффективного управления товаропотоками и оптимального использования человеческих ресурсов. Система подходит для малых и больших ресторанов, позволяет эффективно управлять ресторанами корпорации.

R-Keeper™ легок в изучении и требует минимальной подготовки, прилагаются подробные руководства. Специалисты корпорации «ДатаКрат» оказывают такую поддержку в освоении системы, чтобы обучение R-Keeper не заняло большого промежутка времени.

Наиболее ощутимые результаты достигаются по следующим направлениям:

Максимальная скорость и простота работы персонала при обслуживании клиентов, что достигается минимальными затратами времени на оформление заказа и организацией сервис-печати в барах и кухнях.

Исключаются ошибки расчетов, поддерживается документальность операций на всех уровнях.

Наличие надежной системы защиты от несанкционированного доступа, использующей современные средства идентификации и разделением полномочий на программном уровне.

Осуществление статистических расчетов по продажам.

Создается база данных, которую могут использовать программы по учету движения продуктов на производстве, расчету зарплаты персонала и т.д.

Для функционирования системы Back-Office желательно использование SQL Server. Работа гарантируется для InterBase (SCO UNIX или Windows NT). Обеспечивается поддержка Microsoft SQL, SyBase SQL, Informix, Oracle; все - TCP/IP.

Система R-Keeper™V6 работает на нескольких кассовых аппаратах, называемых станциями, объединенных в локальную вычислительную сеть. Максимальное количество станций, подключаемых в одну сеть, ограничивается характеристиками компьютерной сети.

Станции по своему назначению и функциональным возможностям разделяются на четыре вида:

Станция кассира;

Станция официанта;

Станция бармена;

Станция менеджера.

В качестве менеджерской станции используется IBM PC - совместимый компьютер. Станции бармена и кассира представляют собой специализированные IBM PC - совместимые компьютеры, имеющие в качестве дополнительных устройств считыватели магнитных карточек или электронных таблеток, разъемы для подключения чековых принтеров, интерфейсы для кассового ящика и дисплея покупателя. Станция официанта - специализированный IBM PC - совместимый компьютер со считывателем магнитных карточек.

Основные понятия системы:

Структура меню. Меню ресторана представляет собой иерархическую древовидную структуру, очень удобную для работы.

Модификаторы. В системе предусмотрена возможность учитывать пожелания гостя при приготовлении блюда и сообщать их при составлении заказа на кухню или в бар.

'Горячие' клавиши. - это клавиши на клавиатуре рабочей станции, с помощью которых осуществляется быстрый ввод блюда в счет или вызов на экран содержимого группы блюд. Использование 'горячих' клавиш значительно сокращает время оформления заказа. Пользователь имеет возможность сам определять 'горячие' клавиши.

Сервис-печать. Система осуществляет автоматическое сообщение заказа в соответствующее подразделение производства.

Категории блюд. Все блюда разбиваются на категории, объединенные по какому-нибудь признаку. Это дает дополнительную возможность проведения анализа работы ресторана с использованием отчетов по реализации блюд по категориям.

Типы валют. В системе может задаваться любое количество валют (к валютам относятся также кредитные карты и безналичные расчеты), при этом обязательно должны быть указаны два типа валют: базовая валюта - валюта, в которой указываются цены на блюда в меню ресторана, национальная валюта - основная валюта государства.

Виды чеков: предварительный чек (пречек); фискальный чек.

Технологии, поддерживаемые системой:технология работы по магнитным картам (CardPaySystem); технология твердой копии (HardCopy).

Авторизация доступа к системе. Ключем доступа персонала в систему является индивидуальный код, хранящийся на магнитной карте или электронной таблетке. Такую карту или таблетку должен иметь каждый работник ресторана, работающий с кассовой системой.

Как видно из описания, R-Keeper™ довольно удобная программа с довольно широкими возможностями. Но в процессе работы с данной системой кафе столкнулось с проблемой её обслуживания. Дело в том, что это очень распространённая компания и обслуживается в нашем городе определённым количеством людей из одной фирмы. Это создаёт некую монополию на данный продукт, что затрудняет работу. В середине апреля данная компания отозвала лицензию и блокировала доступ к системе, что вызвала серьёзные проблемы связанные со скоростью обслуживания гостей, анализа продаж и т.д. руководители «Манилова» не смогли найти других поставщиков этого продукта, т.к. этим занимались 2 человека, из-за которых и была прервана работа. Было принято решение сменить программное обеспечение.

Преимущества iiko.

Интегрируя большинство бизнес - процессов ресторана, iiko (iiko - читается «айко») может быть полезна каждому сотруднику предприятия в отдельности и всей команде вместе.

iiko для собственника.

iiko позволяет собственнику бизнеса разгрузить себя от решения многих оперативных вопросов управления, делегировав больше полномочий менеджменту заведения, сохранив при этом (а иногда и повысив!) уровень контроля над предприятием. Это достигается за счет наличия интегрированных модулей финансового учета и событийного видеонаблюдения, а также простоты и удобства их использования.

Современная программная платформа iiko обеспечивает обработку всех данных в режиме реального времени, а также позволяет подключаться к системе и легко работать удаленно через Интернет.

iiko освобождает Ваше драгоценное время и повышает свободу перемещений, позволяя оставаться в курсе всех событий бизнеса и сосредоточиться на его развитии.

iiko для бухгалтера - калькулятора.

iiko позволяет значительно облегчить ведение количественно - суммового учета и повысить его качество и оперативность.

Интегрированность системы позволяет избежать выполнение рутинных операций по запуску обмена данными между отдельными модулями системы, а также возможных проблем потери данных, связанных с ним.

Одной из самых распространенных проблем, влияющих на качество и трудоемкость учета в общепите являются отклонения фактического расхода продуктов от заданных нормативов ТТК, а также плохое качество первичной документации, фиксирующей движение товаров. В отличии от других систем, iiko позволяет автоматически осуществлять пересчет данных по списанию продуктов по ТТК при внесении изменений в нормы закладки задним числом, на основании выявленных и подтвержденных данных. Мощная система прав доступа в систему, позволяет гибко регулировать и контролировать полномочия каждого пользователя на совершение подобных операций.

iiko для управляющего.

Возможности iiko для управляющего можно сравнить с современным персональным коммуникатором. iiko - это полнофункциональный бизнес - помощник, который всегда под рукой. Теперь можно не только «звонить» (видеть продажи и склад), но и выполнять множество действий, связанных с ежедневной обязательной работой, такой как планирование графика работы персонала и контроль дисциплины. Начисление сотрудникам повременной заработной платы и бонусов от объема продаж. Работа с резервами, банкетами и предоплатами. Сведение стандартных форм регулярной финансовой отчетности и т.д.

iiko для кассиров, барменов, официанто.в

Интуитивно понятный и простой интерфейс системы iiko позволяет быстрее и качественнее обслужить своих Гостей и заработать хорошие чаевые.

Возможность изначально вести заказ с разбивкой по Гостям избавляет от необходимости лишний раз обращаться к администратору зала для выполнения операций переноса блюд и разделения счетов.

Для лучшего взаимодействия с кухней можно при помощи курсов задать порядок подачи блюд и самостоятельно контролировать время подачи.

Удобный функционал управления стоп - листами не даст попасть впросак при предложении Гостю отсутствующих на текущий момент блюд.

Доступ к персональной отчетности позволяет видеть свои успехи, мотивирует на повышение продаж и прививает навыки финансового планирования.

iiko для бухгалтера.

Модуль интеграции iiko c типовыми конфигурациями 1С позволяет упростить подготовку бухгалтерской отчетности и существенно сократить повторный ручной ввод данных.

iiko для системного администратора.

Системные администраторы по достоинству оценят удобство сервисных функций iiko по выполнению автоматического резервного копирования данных, постоянному контролю и оперативному оповещению о возможных проблемах в системе, возможность удаленной поддержки.

iiko для ваших Гостей.

Быстрота и точность обслуживания, внимание и вежливость персонала, хорошие цены, возможные благодаря контролю за себестоимостью продуктов - все это, несомненно, понравится вашим Гостям, выгодно выделит ваше предприятие на фоне конкурентов, превратит ваших гостей в постоянных посетителей: о вашем ресторане (баре, кафе) будут вспоминать в первую очередь при планировании своего досуга, а гости будут приводить своих друзей провести время и вкусно поесть именно у вас.

Ваших гостей будет окружать оригинальная атмосфера заведения, созданная в том числе и за счет правильно подобранного музыкального оформления, находящегося под управлением iikoDJ.

А еще больше повысить лояльность ваших гостей поможет система персональных дисконтных или бонусных карт. Вы же получите достоверную и исчерпывающую информацию об индивидуальных предпочтениях ваших гостей.

После введения iiko работникам кафе пришлось столкнуться с рядом трудностей по работе с данной системой. Она обладает более расширенными функциями нежели предыдущая система. Поэтому появились новые функции, которые несколько усложнили процесс работы с системой. Но после настройки стали очевидны плюсы:

· более яркий и удобный интерфейс

· высвечивается количество оставшихся блюд

· стоп-лист не исчезает после закрытия смены

· появляется возможность регистрировать время работы сотрудников

· свободный модификатор

· более расширенный анализ продаж, выручки

· упростилась система ревизии

· возможность забивать заказы на каждого гостя в пределах 1 заказа

· на чеке видна сумма заказа каждого гостя

В целом система показала себя лучшим помощником для работников кафе. Она ускорила и систематизировала всю работу заведения.

2.3.4 Поставщики

Поставщики - это необходимое, но и наиболее слабое звено во всей работе заведения. Эти люди напрямую не относятся к кафе и и\мало зависят от выручки в заведении. Им, в принципе, всё равно года вы получите продукты, нужны они вам сейчас или позже. Главное чтобы вы продолжали у них что то заказывать.

В кафе действуют договоры с несколькими поставщиками. Начнём с бара. 2 основных поставщика - это компания «РУСИНК» и «Пикник». Поставки от этих компаний, в основном, не вызывают нареканий, всё приходит во время и то, что заказывали. Но есть некоторые проблемы.

Во-первых, заказ у этих поставщиков осуществляется раз в неделю. Поэтому о получении необходимого товара раньше не может быть и речи. Кафе может больше пол недели работать без части наименований. Хотя есть и альтернативные товары, которые способны заменить неожиданно закончившийся напиток, гости остаются недовольны отсутствием наименований в меню.

Во-вторых, некоторые напитки, которые должны поставляться данными фирмами, часто отсутствуют у них на складе. В следствии чего поставка продукции откладывается на не определённый срок. Это опять оставляет в меню кафе «белые» пятна.

У кухни практически нет отдельных поставщиков. Следует выделить поставщиков мраморного мяса, которое поставляется напрямую из Америки. Большоерастояние до места закупа накладывает определённые трудности. Приобретение мяса приходится планировать заранее, за несколько недель до необходимого дня поставки. Такие особенности поставки привели к тому, что заведение на неделю осталось без одного из главных продуктов, что лишило его значительной прибыли.

Основную функцию поставки занимается 1 человек, который числится штатным сотрудником заведения. Такое положение существенно укрепляет связь заведения с поставщиком, облегчает контроль и повышает ответственность закупщика продуктов. Но проблемы имеются и здесь. Закупщик вправе покупать там, где, по его мнению, выгодней. Но это совсем не означает верность его решения. Порой товары могут закупаться по завышенной цене. Ещё одна проблема - это неспособность закупщика приобретать все необходимые товары. Также закупщик может приобретать товары различных марок, которые не всегда идентичны по качеству.

Для решения всех названных проблем требуется принятия ряда мер:

· У заведения должен быть составлен чёткий договор о поставках, который должен содержать расширенный перечень условий, в том числе график поставки, объём, качество продукции, возможность замены товаров.

· От поставщиков следует добиваться максимально гибкой поставки продукции в любое удобное для кафе время.

· Увеличивать объём приобретаемых товаров у поставщиков, требуя взамен большей скидки и получения бонусной продукции

· Получение отсрочки на оплату услуг поставщиков и предоставляемой ими продукции

· Иметь в запасе других поставщиков, способных приобрести продукцию, в которую не предоставили их конкуренты

· Для закупщика должны быть определены ценовые рамки покупаемой продукции, наложение штрафа при не способности купить нужный товар. Нужно определить марки приобретаемой продукции.

2.3.5 Гости

Для предприятия питания важно всё: кухня, обслуживающий персонал, обстановка, бар и многое другое. Но на первое место всегда выводится гость. Это не случайно. Ведь если не будет гостей, то предприятие питания не сможет приносить прибыль, а следовательно, не будет функционировать. Увеличение и уменьшение гостей в кафе всегда ведёт к изменению прибыли. Не исключение и лаунж-кафе «Манилов». Ежемесячно прибыль кафе может изменяться 20-30%. И если прибыль падает, то значит гостей стало меньше. Это связано с некоторыми проблемами.

· Гостю наскучило это заведение. Людям надоедает посещать одно и тоже место постоянно.

· Наскучило старое меню. Многие гости, которые посещают наше заведение, успевают перепробовать практически все блюда, удовлетворяющие их вкусы. Поэтому, когда заканчивается всё неизведанное, некоторые гости решают сменить заведение

· Однообразие кафе по дням недели. Некоторым гостя просто необходимы новые впечатления, смена обстановки по будням и выходным дням. В «Манилове» эти дни ни чем не отличаются.

· В кафе практически отсутствуют акции и новые предложения. Внимание гостей к кафе ослабевает если не каких то мелочей, которые привлекают людей, дают «глоток» чего то свежего, интересного.

· В кафе плохо работает система дисконтных карт. При открытии кафе карты выдавались все без исключения. Когда стало очевидно, что сумма скидок возросла выше 50000 рублей, карты перестали выдавать всем. Через пару месяцев карты выдавались лишь в исключительных случаях. Приходилось отказывать гостям в получении карты без чётких объяснений причин. Были лишь отговорки: «Нет в наличии», «Временно приостановлено», «Нет начальства, которое отвечает за выдачу карт» и т.д. в результате гости оставались не довольны. Они не понимают как можно получить карту.

· В кафе практически отсутствует брендирование. Персонал ходит в форме без знаков, относящих его именно к этому кафе. Отсутствуют предметы, забрав которые с собой, можно было бы напомнить о «Манилове».

· Свободные и удобные места. В кафе большинство посадочных мест - это диваны, на которые стремятся попасть все гости. Но на втором этаже имеются столики без диванов, со стульями. Это крайне не популярные места. Их пытается избежать каждый гость. И если нет свободных диванов, то гость может сменить кафе.

· Малое количество новых гостей. Многие гости 1-2 раза посетив кафе, находят его не подходящим для себя. Но посетив его эти пару раз всё равно приносят определённую прибыль. Отсутствие постоянного поступления «новой крови» заставляет терять кафе прибыль.

Для решения выше изложенных проблем следует принимать решения. И эти решения не всегда кардинальные и требуют много затрат. Начнём от простого к сложному.

Кафе не должно оставаться абсолютно неизменным. Стоит постоянно вносить «новые краски» в интерьер, обслуживание, блюда и т.д. Скажем, добавив новую картину или изменив цвет подсветки мы заставим почувствовать гостя, что он попал в немного другое заведения, ему станет интересно узнать, изменилось что-либо ещё.

Хотя со временем важность блюд в кафе немного уменьшилась, всё же меню остаётся одной из центральных составляющей любого предприятия питания.Гостю хочется попробовать то, что он раньше нигде не ел. Поэтому побывав в кафе много раз, для него не остаётся ни чего нового. Для поддержания интереса гостей к меню следует вводить новые блюда и убирать те, которые не пользуются популярностью. Следует 1-2 раза в месяц добавлять предложения от шеф-повара, которые удовлетворят постоянных гостей. Еженедельно следует менять обеденное предложение. Это важно. Ведь обеденное предложение крайне ограничено в количестве блюд, а обедают одни и те же гости. За 5 дней они успевают попробовать понравившиеся блюда 2-3 раза.поэтому уже на следующей недели им уже не хочется кушать тот же суп или пасту, даже если эти блюда и очень вкусны. Лучше если блюда будут простыми, но будут меняться еженедельно.

Не секрет, что в кафе чаще ходят в субботу и пятницу. Это пик посещаемости. Но иногда и эти дни приносят мало прибыли. Иногда хочется отдохнуть в другой обстановке. Поэтому для привлечения гостей следует добавлять в выходные что то новое. Например, живая музыка. Это создаёт впечатление праздника, отдыха. Следует приглашать разных недорогих музыкантов. Это создаст разнообразие и экономически выгодно для кафе. Возможно, следует проводить выступления каких - то танцоров. Это зрелищно и позволит привлечь внимание гостей.

Проведение недели, посвящённой какому-либо событию или празднику - это отличное решение внести что то новое и не изменять устоявшиеся традиции и стиль заведения. И не обязательно это событие должно быть общеизвестным, как масленица, пост, Новый год. Это вполне может быть праздник той страны, на которой базируется заведение. В нашем случае, это может стать фестиваль в Италии или праздник в США. Это позволит на некоторое время изменить интерьер, поменять блюда, оформление, одежду обслуживающего персонала. Это будет способствовать привлечению новых гостей, так как нововсть будет распространятся среди гостей, привлекать тех, кто по каким-либо причинам перестал посещать «Манилов».

Следует наладить систему дисконтных карт. Гостям нужно знать, как и когда они могут получить дисконтную карту.Например посетив кафе не менее 10 раз и средний чек на 1 человека должен составлять не менее 5 т.р.

Для выделения среди других кафе следует ввести предметы с эмблемой «Манилова». Это могут стать спички, пакеты, форма персонала. Гостям можно дарить различные вещи и сувениры с брендом кафе: футболки, шарфы и т.д.

На 2-м этаже следует убрать столики со стульями, так как гости всё равно садятся туда только в самых крайних случаях и с большим недовольством. По центру зала следует поставить такие же диваны, как и по всему этажу. Это позволит сделать все места равными по удобству и уберёт негатив среди гостей. Они будут уверенны, что если забронировали места на 2-м этаже, то точно попадут на удобный диван.

Стоит отдельно рассмотреть проблему обратной связи с гостями. Кафе работает для того, что бы удовлетворять желания гостей. И поэтому нужно знать что им нравиться, а что нет. Гости бывают чем то не довольны, но не всегда кафе принимает меры по устранению этой проблемы. Есть несколько причин:

· Первый кто слышит жалобу гостя - это официант. На него возлагается задача донести эту информацию руководству. Но часто эта проблема остаётся известна только официанту. Он либо забывает и ил не считает нужным что то сообщать. А иногда причина недовольства гостя является сам официант, поэтому сообщать кому то жалобу на себе кажется неразумным.

· Иногда гость просто не говорит о своих впечатлениях. Ему не хочется кого то обижать или он уже решил больше не посещать данное заведение.

· Отсутствие администратора, который должен следить за мнениями гостей, их реакцией.