Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "ЮНИРОН"

Несмотря на положительную динамику основных результатов деятельности предприятия, его финансовое состояние несколько ухудшилось. Уровень ликвидности на предприятии очень низкий, не соответствует нормальным ограничениям и ниже средних по отрасли, поэтому оно недостаточно платёжеспособно и находится в неустойчивом финансовом состоянии. Среди причин для ООО «ЮНИРОН» можно выделить следующие: неправильное использование оборотного капитала, в частности отвлечение средств в дебиторскую задолженность, вложение в сверхплановые запасы, которые временно не имеют источников финансирования.

Показатели рентабельности в целом очень низкие и по сравнению с предыдущим годом ухудшились, что указывает на невысокую экономическую эффективность инвестиционной и хозяйственной деятельности предприятия. В связи с увеличение объема выпуска продукции на 10,9% сумма затрат увеличилась на 50356 тыс. руб., за счет изменения структуры продукции сумма затрат возросла на 22790 тыс. руб. Это свидетельствует о том, что в общем объеме производства увеличилась доля затратоемкой продукции.

Из-за роста уровня удельных переменных затрат общая их сумма возросла на 28776 тыс. руб. Постоянные расходы возросли на 57458 тыс. руб, что явилось одной из причин увеличения общей суммы затрат

Таким образом, существует необходимость разработки системы управления затратами, адаптированной к практической деятельности ООО «ЮНИРОН», которая позволит расширить возможности финансового менеджмента, эффективно управлять бизнесом предприятия и повышать его результативность

экономический финансовый себестоимость прибыль

2. Организационная часть. Разработка мероприятий по снижению себестоимости и повышению прибыли с учетом центров прибыли и затрат в ООО «ЮНИРОН»

2.1 Бюджетирование как система комплексного планирования, анализа и контроля финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Бюджетирование - это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет -- это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1) аналитическую:

- переосмысление бизнес-идеи;

- коррекция стратегии;

- постановка дополнительных целей;

- анализ операционных альтернатив;

2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;

3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;

4) финансового контроля:

- позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

- выявляет слабые и сильные стороны;

5) мотивационную:

- осмысленное принятие плана;

- ясность постановки целей;

- наказание за срыв;

- поощрение за выполнение и перевыполнение;

6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7) коммуникационную:

- согласование планов подразделений компании;

- нахождение компромиссов;

- закрепление ответственности исполнителей.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 2.1).

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) -- разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Рис. 2.1 Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

- «сверху вниз»;

- «снизу вверх»;

- «снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода - слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх-сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом. Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

- позволяет координировать работу предприятия в целом;

- анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

- позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

- позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

- способствует процессам коммуникаций;

- помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

- различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

- сложность и дороговизна системы бюджетирования;

- если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

- бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

- противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

2.2 Организация системы бюджетирования на основе выделения центров ответственности

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование - процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рис. 2.2 Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

- правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

- президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)

- совет директоров организации;

- общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап -- анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» -- он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот - совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

В бюджетном процессе можно выделить:

1) аналитический блок, который включает:

- методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;

- методики по отдельным подбюджетам;

2) учетный блок, который включает:

- бухгалтерский учет;

- оперативный учет;

- сбор информации о состоянии рынка;

3) организационный блок, который включает:

- функции подразделений;

- регламент взаимодействия;

- систему взаимодействия;

4) программно-технический блок, который включает:

- технические средства;

- программное обеспечение.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же -- он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Реализация бюджетного процесса осуществляется через соответствующую организационную структуру. Понятие организационной структуры включает в себя:

- количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;

- совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Проведенный комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что в ООО «ЮНИРОН» в общем объеме выручки увеличилась доля затратоёмкой продукции, увеличивается величина постоянных расходов, т.е. не зависящих от объема произведенной продукции.

Все это позволяет сделать вывод, что на предприятии система управления затратами не соответствует современным требованиям менеджмента. Поэтому необходимо внедрять новые методы управления затратами. Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ. Выделяются три группы техник управления затратами в зависимости от того, приносят ли они эффект в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Рис. 2.3 Управление затратами

На короткой временной дистанции самый доступный способ управления затратами - их снижение. Особенно эффективно снижение затрат в кризисные моменты, например, в случае низкой покупательской способности рубля. При управлении затратами важно выбрать правильный критерий оценки рациональности затрат. Если в качестве критерия выбрать «минимизацию затрат при заданном уровне продаж», управление затрат будет связано с их снижением. А можно выбрать такой критерий как «максимизация отдачи при фиксированном уровне затрат». Это не означает, что затраты останутся на прежнем уровне: они могут расти, если такой рост повышает их эффективность.

Менеджеры предприятия должны заранее определить темпы роста тех или иных затрат. Увеличение отдачи при фиксированном уровне требует применения более сложных инструментов, чем снижение издержек. Это могут быть оптимизация складских запасов, поставки «just in time» (точно в срок), различных методиках производственного планирования и управления ассортиментом.

В среднесрочной перспективе для управления затратами рекомендуется использовать механизмы мотивации: привязав оплату труда менеджеров к результатам работы подразделения, можно повысить эффективность этой работы. При управлении затратами в долгосрочной перспективе, необходимо ставить цель - повышение производительности. Здесь нужны инвестиции, а значит затраты максимальны.

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений (производств, цехов, отделов, участков и т.п.). Отдельные функции и элементы управления затратами выполняются служащими предприятия непосредственно или при их активном участии. Например, диспетчер влияет на координацию и регулирование производственного процесса, а следовательно, на производственные затраты; бухгалтер выполняет учет затрат и т.п.

Предлагаемые этапы разработки системы управления затратами для ООО «ЮНИРОН» представим на рис. 2.4

Этап 1. На этом этапе должны быть определены:

- подразделения предприятия, связанные с осуществлением затрат, отражением их в учете, контролем;

- подчиненность этих подразделений;

- сфера их ответственности;

- взаимосвязь с другими подразделениями;

- функциональные обязанности для каждой должности;

- документооборот, сопровождающий хозяйственные операции.

Данный этап осуществляется кадровой службой при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической службами, бухгалтерией.

Рис. 2.4 Этапы разработки системы управления затратами

Отдельно финансово-экономической службе поручается разработка элементов, необходимых для функционирования системы: центров затрат - подразделений, которые осуществляют расходы; норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива и пр., норм выработки; регламента предоставления информации - порядок, сроки, получатели данных.

Этап 2. Информационное обеспечение необходимо для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Выполнение этой функции обеспечивается финансово-экономической службой.

Этап 3. Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе с планированием других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования. Подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая служба.

Этап 4. Оперативный контроль расходов - это функция сотрудников структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать: фиксирование затрат на рабочих местах в центрах затрат; сравнение фактических затрат с нормативными (плановыми), выявление отклонений; своевременную передачу данных в подразделение, занимающееся сбором и обработкой информации о затратах (финансово-экономическую службу).

Этап 5. Данный этап подразумевает отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета и интеграцию этих операций в системе бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и бухгалтерия. Этот этап включает также разработку единой методологической базы управленческого учета, разработку системы стимулирования сотрудников и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических и других требований.

Этап 6. Анализ затрат. Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Руководителю предприятия необходимо потребовать лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе обобщенных статей расходов.

Этап 7. Разработка управленческих решений. По результатам предыдущего этапа нужно поручить службам, занимающимся учетом, анализом, контролем и планированием затрат, внести рекомендации по изменению финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать, например, изменение структуры затрат, пересмотр норм и нормативов, корректировку ценовой политики предприятия, изменение объемов или диверсификацию производства. Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений.

В процессе постановки системы управления затратами в ООО «ЮНИРОН» необходимо сформировать отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов, подчиняющейся заместителю директора по экономике и финансам. Состав отдела - комплексный, включающий как специалистов со стороны, так и из уже имеющихся сотрудников бухгалтерии и планово-экономического отдела, организованный путем перераспределения функций и высвобождения сотрудников.

Основной целью отдела бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов является создание операционной бизнес-модели функционирования предприятия, на основе которой будет производиться бюджетное планирование и подготовка информации для принятия решений по управлению затратами и результатами производственной деятельности ООО «ЮНИРОН».

Эта бизнес-модель должна быть направлена на создание адекватной информационно-аналитической базы, интеграции методов оперативного управления в единую систему, что в итоге будет способствовать контролю над уровнем производственных затрат, повышению прозрачности системы управления предприятием, более оперативному получению производственных данных, а также увеличению уровня конкурентоспособности и качества менеджмента промышленного ООО «ЮНИРОН».

Основными мероприятиями на пути создания отдела бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов являются следующие:

- Создание специализированной службы из 3 человек, разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих процесс бюджетирования предприятия;

- Классификация ассортимента продукции и затрат, создание единого классификатора статей доходов и затрат. В его разработке принимают участие службы финансово-экономического блока предприятия

- Создание структуры информационной компьютерной базы для управленческого учета и механизмов получения первоначальной информации.

- Разработка алгоритмов получения результата и форм его представления: состава, содержания и форматов управленческой отчетности.

Оценивать время и средства для создания и налаживания работы службы бюджетного планирования, необходимо исходя из объема информации и требуемой оперативности.

Возглавлять созданный отдел будет руководитель службы бюджетного планирования и контроля.

1. Руководитель службы функционально подчиняется заместителю генерального директора по экономике и финансам.

2. В непосредственном подчинении у руководителя службы находятся:

- Специалист по планированию бюджетов;

- Специалист по контролю над исполнением бюджетов.

3. Деятельность руководителя отдела бюджетирования направлена на достижение следующих целей: осуществление бюджетирования ООО «ЮНИРОН»в соответствии с утвержденными нормативными документами.

4. Для достижения установленных целей руководитель службы бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов исполняет следующие обязанности представленные на рис 2.6



Рис. 2.5 Фрагмент оргструктуры ООО «ЮНИРОН» при организации отдела бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

Рис. 2.6 Должностные обязанности руководителя службы бюджетного планирования и контроля

В компетенцию Начальника службы входит принятие управленческих решений по рекомендациям, представленным внешними консультантами, а также по целесообразности, срокам и условиям их внедрения в практику деятельности.

Предлагаемый штат сотрудников состоит из 3 человек. В штат службы бюджетного планирования и контроля над исполнением бюджетов вводятся - руководитель службы -1 ед., специалисты 1 и 2 категории вводятся в штат в из существующих сотрудников бухгалтерии и планово-экономического отдела.

2.3 Организация центров ответственности на предприятии

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - подразделение компании, менеджер которого контролирует определенные ресурсы (затраты, прибыль, инвестиции) и несет персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей. Реализация на практике основных функций управленческого учета (планирование, учет и контроль) требует осуществлять контроль бюджетных заданий, установленных для каждого подразделения. За эффективность их выполнения должен отвечать руководитель подразделения.

В противном случае бюджетный процесс будет заформализован и вышестоящий менеджер не сможет повлиять на результаты деятельности подразделений. Прежде чем внедрять учет по ЦФО, необходимо оценить риски и эффект от его введения. Организация должна располагать менеджерами, способными организовать учет по ЦФО, и персоналом (экономисты, нормировщики или бухгалтеры), который сможет вести такой учет в рамках ЦФО.

Кроме того, необходимо определиться с методической базой учета (например, могут потребоваться регламенты трансфертного ценообразования и распределения косвенных затрат между ЦФО) и технологическим оснащением ЦФО (уровень компьютеризации, наличие единой сети).

Оценка поможет определить, необходимо ли внедрение учета по ЦФО, какое количество ресурсов для этого потребуется, какова будет степень детализации данных. В любом случае менеджерам полезно иметь четкое представление о структуре затрат и местах их возникновения.

В большинстве случаев распределение ЦФО совпадает со сложившейся организационной структурой на предприятии, однако более целесообразно руководствоваться функциональными признаками и ресурсами, которыми наделено структурное подразделение. К ним могут относиться:

1. Особенности производственных или технологических процессов

С учетом данного признака ЦФО создается на основе существующего технологического процесса. Это позволяет объединять несколько структурных подразделений в один ЦФО или, наоборот разделять подразделение на несколько ЦФО. Последнее дает возможность более точно распределить затраты, связанные с содержанием и эксплуатацией оборудования, работой вспомогательных рабочих, и как результат получить более точную информацию о себестоимости полуфабриката, производимого для конкретного вида продукции.

Пример: цикл производства готовой продукции технологически разделен по видам продукции и по цехам. При этом каждый цех обеспечивает отдельную стадию процесса, а для получения разных видов готовой продукции или полуфабриката в одном цехе может использоваться одно и то же оборудование.

2. Возможность получения необходимых данных по структурному подразделению

В соответствии с этим признаком структурное подразделение должно располагать специалистами и инструментарием для формирования плановых и фактических показателей.

3. Наличие разных уровней иерархии в организации

В зависимости от сложности организационной структуры имеет смысл рассмотреть комбинированную систему ЦФО, основанную на соподчиненности структурных подразделений компании.

Таким образом, количество ЦФО будет зависеть от того, нужны ли будут данные в разрезе служб или нет. Для того, чтобы отнести структурное подразделение к конкретному типу ЦФО, необходимо рассмотреть его функции, определить возможности влияния на финансовый результат, распределение ресурсов и степень обособленности от других подразделений. В бюджетной системе предприятия ЦФО классифицируются следующим образом:

бюджетный центр - подразделение, в котором есть возможность составить отдельный бюджет.

При этом в полномочия менеджера ЦФО может входить как контроль ресурсов, так и доходных поступлений;

центр затрат - в функции подразделения входит формирование бюджета затрат и его контроль. Менеджер подразделения должен добиться определенного результата при ограниченном количестве ресурсов (фонд оплаты труда, нормы расхода сырья);

центр прибыли ЦФО - в нем имеется возможность вести обособленный учет доходов и расходов и, следовательно, определять результативность его деятельности на основании величины полученной прибыли.

К указанному виду ЦФО имеет смысл относить вспомогательные подразделения, выделенные на отдельный баланс, такие как столовые, ремонтно-строительные цеха, автотранспортные участки и др.;

центр инвестиций - эффективность его работы оценивается отдачей на инвестированный капитал. Менеджер такого подразделения, как правило, может влиять на степень капитализации своего подразделения за счет использования собственной прибыли центра инвестиций. Такой тип ЦФО характерен для предприятий, входящих в состав крупных компаний или дочерних обществ.

Учет по ЦФО является мощным средством для воплощения стратегических целей компании (при наличии формализованной стратегии). У менеджмента компании появляется возможность оценивать результаты деятельности не только с позиций максимизации прибыли в текущем периоде или конъюнктуры на рынке, но и сверять каждое действие ЦФО с задачами ее долгосрочного развития. Для этого потребуется разработать систему показателей отчетности ЦФО, верно сформулировать бюджетные задания, проконтролировать их исполнение и провести анализ фактического исполнения бюджета.

Разработка системы показателей на отчетный период производится в соответствии со стратегическими целями компании. При этом в равной мере должны быть учтены стоимостные, качественные и объемные показатели.

Ориентация только на стоимостные показатели дает компании преимущество в краткосрочной перспективе, кроме того, как показывает практика, они не всегда объективно отражают реальное положение дел.

Например, увеличение объема прибыли от реализации может свидетельствовать как об успешной работе служб сбыта, так и о падении продаж низкорентабельной, но стратегически важной с точки зрения присутствия на рынке продукции. А снижение показателя выработки в стоимостном выражении может свидетельствовать как о неэффективной работе персонала, так и о снижении нормы рентабельности основной деятельности компании.

Определение бюджетных заданий на текущий период производится централизованно для составления бюджетов подразделений и в соответствии с программой стратегического развития. Бюджетное задание определяет полномочия конкретного подразделения и степень свободы маневра ответственного менеджера ЦФО. Например, в бюджетном задании может содержаться итоговая сумма затрат, а их дальнейшее распределение уже прерогатива ЦФО. При распределении бюджетных заданий необходимо, учитывая тип ЦФО, обеспечить единство методики их формирования в нижестоящих и вышестоящих подразделениях.

Контроль выполнения бюджетных заданий. Подразделения при составлении бюджетов используют полученные контрольные показатели для составления собственного бюджета - если данный параметр планируется в бюджете на данном уровне, либо для формирования бюджетных заданий для нижестоящих подразделений - если показатель складывается из бюджетов нижестоящих уровней. При этом консолидированные бюджетные задания нижестоящих подразделений должны соответствовать бюджетному заданию, полученному от вышестоящего подразделения. При наличии отклонений от установленного бюджетного задания бюджет ЦФО не проходит утверждение.

Анализ выполнения бюджета. При получении отчетных данных проводится планфактный анализ, дополнением к которому может выступать факторный анализ. Его результаты ложатся в основу управленческих решений. Также определяется уровень выполнимости бюджетного задания и, если требуется, проводится корректировка стратегических параметров развития. Планфактный анализ по каждому ЦФО в сочетании с факторным анализом дает достаточную картину по вкладу каждого центра в полученный результат.

По существенным отклонениям фактических показателей от плановых, полученных за счет норм, отчет должны представить специалисты-технологи, и если произошел перерасход, то принимается решение о снижении коэффициента премирования. Коэффициент премирования служит для определения величины премиального фонда и рассчитывается умножением величины коэффициента на базу начисления премии. Аналогичный порядок применяется при определении причин отклонений за счет цен. Снабженческие подразделения должны представить обоснования отклонений фактических цен поставщиков от запланированных. При определении коэффициента премирования при факторном анализе в учет должны приниматься «вклад в результат» каждого ЦФО.

Перечисленные выше функции, их распределение и ответственность должны быть четко прописаны. Документом, обеспечивающим указанный процесс, является регламент бюджетного управления. С его помощью обеспечивается распределение бюджетных заданий и формирование бюджетов нижестоящих подразделений и консолидированного бюджета компании.

В регламенте должны содержаться данные об участниках бюджетного процесса с указанием их ролей, то есть перечень ЦФО, их функции и возможности использования ресурсов компании, описание входящих и исходящих информационных потоков для каждого ЦФО, сроков предоставления информации, этапов бюджетного процесса.

Регламентировав таким образом процедуры бюджетного процесса и перечень ЦФО, менеджер получит четкое понимание работы всех подразделений компании.

Предлагаемая структура центров ответственности включает: центр продаж, центр прямых затрат, центр маржинального дохода, центр налоговых платежей, центр косвенных затрат, центр инвестиций, центр инноваций, центр прибылей, которые взаимообусловлены и находятся во взаимосвязи (рис. 2.7).

Рисунок 2.7 - Взаимосвязь центров ответственности предприятия

В результате анализа структуры доходов и расходов определяются центры ответственности, обеспечивающие формирование финансовых показателей, из которых складывается конечный финансовый результат. Таким образом определяются центры доходов, затрат, прибыли и др. Формирующаяся при этом финансовая структура ставит в соответствие каждому элементу организационной структуры те или иные финансовые показатели.

При организации учета по центрам ответственности следует уделять внимание выполнению обязательств, предусмотренных в бюджетах. При нарушении основных бюджетных показателей, которые привели к экономическим потерям необходимо предусмотреть ответственность руководителей конкретных центров ответственности. Поэтому следует уточнить порядок определения размера возмещения потерь, их документального оформления и отражения в учете. В условиях внутренних расчетов между центрами ответственности важно отразить суммы внутренних претензий (санкций), что непосредственно скажется на интересах соответствующего центра ответственности и на системе материального стимулирования (мотивации) их работников. Для этого финансовой службе необходимо разработать систему показателей премирования и штрафных санкций, предъявляемых конкретному центру ответственности и содержащий информацию:

- предъявитель претензии; виновник и причина отрицательного отклонения;

- документ, подтверждающий обоснованность претензий (журнал простоев, акт о браке, извещение о внутренней претензии и пр.) и др.

Наряду с составлением первичных документов предлагается составлять извещение о внутренней претензии. Данная форма документа является основным внутренним документом, подтверждающим факт нарушения соответствующим центром ответственности бюджетных показателей. Данное извещение о претензии будет являться основанием для увеличения или уменьшения дохода соответствующих виновных центров ответственности за счет других или для корректировки фонда оплаты труда по центрам ответственности. В случае же отказа в удовлетворении претензии вопрос об ее оплате решается с привлечением руководителя предприятия, решение которого, должно стать для сторон окончательным. Осуществление внутренней претензионной работы предлагается возложить на службу внутреннего контроля. Рассмотрим отдельные части организационной структуры с целью выявления в структуре ООО «ЮНИРОН» центров ответственности (ЦО) - а именно, центров затрат, центров прибыли, центров инвестиций и центров дохода.

Таблица 3.1

Центры финансовой ответственности ООО «ЮНИРОН»

№	Наименование и структура подразделения	Ответственность подразделения	Вид ЦО
0	ООО «ЮНИРОН»	За инвестиции За прибыль	ЦИ ЦП
1	Отдел кадров Отдел кадров	За затраты	ЦЗ
2	Коммерческое управление Отдел сбыта Отдел снабжения Складское хозяйство	за доход за затраты	ЦД ЦЗ
3	Техническое управление Технический отдел Служба главного механика Служба главного энергетика	за затраты	ЦЗ
4	Производственное управление Цехи предприятия	за затраты	ЦЗ
5	Финансово-экономическое управление Планово-экономический отдел Бухгалтерия Отдел труда и заработной платы	за затраты	ЦЗ

Центр ответственности ООО «ЮНИРОН» является центром прибыли и центром инвестиций и инноваций, ответственность за его деятельность лежит на генеральном директоре завода. На уровне предприятия в целом определяется прибыль, инновационная и инвестиционная политика. ЦО «Коммерческое управление» - является центром дохода, его руководитель (заместитель директора по коммерческим вопросам) отвечает за доходы от сбыта продукции. В структуре этого центра есть также центры затрат это отдел сбыта, отдел снабжения, склады их руководители отвечают за затраты своих подразделений.

Техническое управление является центром затрат, в котором учитываются затраты на техническое обеспечение производства, по статьям: технический отдел, служба главного механика, служба главного энергетика. Ответственными за исполнение статей являются руководители соответствующих подразделений, а за бюджет всего ЦО - главный инженер.

Центр затрат «Производственное управление» подразделяется на несколько независимых центра затрат более низкого уровня - это производственные цеха предприятия. Это необходимо для определения затрат по каждому цеху отдельно и определения ответственных за эти затраты начальников соответствующих производств.

Общее отнесение этих центров ответственности к производственному управлению позволяет сосредоточить затраты на производство в целом, в одном бюджете за который отвечает заместитель генерального директора по производству. Это позволяет с одной стороны получать детальные отчеты о затратах на производство по каждому виду продукции, а с другой предоставлять высшему руководству консолидированную информацию не перегруженную подробностями ненужными на стратегическом уровне управления.

2.4 Разработка регламента бюджетного планирования

Бюджетирование - это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

Основные функции бюджетного планирования представим на рис. 2.8

Рис. 2.8 Функции бюджетного планирования

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости ООО «ЮНИРОН» из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде. Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

В ООО «ЮНИРОН» необходимо разработать руководство по бюджету. Руководство по бюджету - это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей.

Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как и в какой форме нужно делать. В этих целях на предприятии необходимо разработать регламент бюджетного планирования, который:

- Определяет механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия по производственно-финансовому планированию;

- Устанавливает сроки предоставления необходимых документов для формирования операционных и финансового бюджетов предприятия;

- Устанавливает порядок внесения изменений в разработанный бюджет предприятия;

- Распределяет ответственность за последовательное и своевременное выполнение регламентированных процедур.

Предлагаем следующую структуру регламента бюджетного планирования.

Таблица 2.2

Рекомендуемый регламент бюджетного планирования ООО «ЮНИРОН»

№ п/п	Наименование показателя / документа	Ответственный за подготовку и предоставление	Сроки предоставл. (дней до начала года)
1	Формулирование основных задач и целей деятельности предприятия на предстоящий год	Генеральный директор	120
2	Формулирование целевых показателей и предположений (инфляция, тенденции, цены и тарифы, стоимость кредитов и др.)	Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов	110
3	Прогноз и ранжирование спроса продукции в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по конкретным потребителям в трех вариантах: базовый, оптимистический, пессимистический.	Отдел продаж, Отдел снабжения	110
4	Определение величины нормируемых запасов	ПЭО. Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов	110
5	Анализ мощностей предприятия с учетом графика остановочных ремонтов. Анализ производственных норм предприятия	Зам. директора по производству	110
6	Бюджет продаж продукции на основе базового прогноза, отдельно на экспорт и внутренний рынок в натуральных и стоимостных показателях. Составляется отдельно по номенклатуре и покупателям	Отдел продаж	110
7	Программа производства продукции в натуральных показателях с разбивкой по подразделениям (цехам)	ПЭО	95
8	Бюджет оплаты труда и численность работающих по категориям персонала, в разбивке по подразделениям	ОТиЗ	95
9	Расчет потребности в сырье и материалах на программу производства и прочие нужды с разбивкой по основной номенклатуре	Отдел снабжения, ПЭО	95
10	Бюджет накладных расходов	Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов	90
11	Бюджет коммерческих расходов	Отдел продаж, Отдел сбыта	90
12	Бюджет управленческих расходов	Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов	90
13	Бюджеты инвестиционных проектов, программы развития	Главные специалисты	60
14	Бюджет налогов и отчислений, с указанием налогооблагаемой базы, ставок и суммы начисленных штрафов и пени	Бухгалтерия. Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов	50
15	Бюджет доходов и расходов	Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов	40
16	Прогнозный отчет о прибыли и убытках в полном формате (т.е. включая распределение прибыли по фондам потребления и на дивиденды)	Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов	30
17	Бюджет движения денежных средств	Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов	25
18	Прогнозный баланс, расчет изменений в оборотном капитале, анализ финансовых показателей	Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов	15
19	Утверждение бюджета на Совете директоров ООО «ЮНИРОН»	Генеральный директор	10

В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень - контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово-экономической службой предприятия и его бухгалтерией. Основные элементы системы контроля:

- объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;

- предметы контроля - отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.);

- субъекты контроля - структурные подразделения организации, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;

- технология контроля бюджетов - осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Предлагаемая система контроля за формированием и исполнением сводного бюджета предприятия представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Система контроля за формированием и исполнением сводного бюджета ООО «ЮНИРОН»

Этапы бюджета	Подразделения, ответственные по этапам

Подобные документы

• Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности ООО "Рубин"

  Анализ ресурсного потенциала организации, производства и объема продаж, затрат и себестоимости продукции, финансовых результатов деятельности организации, финансового положения организации. Комплексная экономическая оценка деятельности организации.
  
  курсовая работа [131,6 K], добавлен 18.03.2012
  

• Анализ хозяйственной деятельности предприятия

  Анализ ресурсного потенциала организации. Оценка производства и объёма продаж, затрат и себестоимости продукции, доходов и расходов предприятия. Комплексная характеристика финансового положения и производственно-хозяйственной деятельности фирмы.
  
  курсовая работа [111,5 K], добавлен 19.01.2015
  

• Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности

  Анализ трудовых ресурсов и ресурсного потенциала организации, производства товара и объема продаж, затрат и себестоимости продукции, финансовых результатов деятельности и финансового положения организации. Комплексная оценка деятельности организации.
  
  контрольная работа [99,9 K], добавлен 03.12.2010
  

• Комплексный экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности медицинской организации

  Основные принципы проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности. Анализ прибыли и рентабельности медицинских услуг, труда и заработной платы, использования оборотных средств. Оценка результатов деятельности предприятия по выполнению плана.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 10.12.2012
  

• Комплексный анализ хозяйственной деятельности

  Оценка основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ финансового состояния предприятия, показателей рентабельности, прибыли, объема производства и использования производственных ресурсов. Факторный анализ прибыли.
  
  контрольная работа [25,2 K], добавлен 15.11.2010
  

• Совершенствование производственно-хозяйственной деятельности предприятия (на примере ОАО "Связьинвест")

  Общая характеристика предприятия, его организационно-управленческая структура. Анализ финансового, экономического состояния предприятия, продукции. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
  
  дипломная работа [300,5 K], добавлен 11.09.2009
  

• Комплексный анализ хозяйственной деятельности

  Характеристика основных показателей производственно-хозяйственной деятельности ООО "Салаватский пищевик". Анализ финансового состояния предприятия, показателей рентабельности, прибыли, объема производства и использования производственных ресурсов.
  
  курсовая работа [60,5 K], добавлен 01.12.2010
  

• Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности

  Оценка основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия на примере ОАО "Автоколонна 1932". Анализ финансового состояния и показателей рентабельности. Анализ показателей объема производства и использования основных средств.
  
  курсовая работа [239,4 K], добавлен 15.11.2010
  

• Анализ производственно-хозяйственной деятельности ПРУП "Транзистор"

  Оценка экономического состояния и производственно-хозяйственной деятельности ПРУП "Транзистор". Анализ объемов производства и реализации продукции, структуры и динамики ее себестоимости. Рентабельность предприятия, использование основных фондов.
  
  реферат [270,4 K], добавлен 10.11.2009
  

• Комплексный анализ финансового состояния предприятия

  Характеристика комплексного анализа финансово-хозяйственной деятельности в современных условиях. Комплексная оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия на примере ОАО "ЧМК". Оценка платежеспособности и ликвидности.
  
  курсовая работа [44,1 K], добавлен 04.09.2007
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам