Формы и системы оплаты труда на примере ТОО "Токката"

Приведенные аргументы убеждают в неэффективности тарифных ставок и должностных окладов, нецелесообразности их применения в условиях рыночных отношений.

Однако, чем можно заменить данный элемент организации оплаты труда работников предприятий торговли? Если не по тарифу, то, как распределять заработанные средства между работниками?

Что же нужно делать, отказавшись от использования гарантированных ставок и окладов в практике организации оплаты труда на предприятиях торговли?

Внедрять бестарифную систему заработной платы. Такие модели разработаны и довольно успешно применялись на ряде предприятий. Они во многом схожи и основаны на долевом распределении средств, предназначенных на оплату труда, в зависимости от различных критериев.

Заработная плата торговых представителей ТОО «Токката» является средней по городу Павлодару, есть многие компании, где оплата более высокая, в то же время, требования, предъявляемые к сотрудникам торговой команды в ТОО «Токката» являются достаточно высокими, кроме того, торговые представители постоянно проходят обучение и повышение квалификации, таким образом проработав в компании некоторое время и приобретя дополнительный опыт наиболее квалифицированные сотрудники легко находят себе работу в других компаниях с более высоким уровнем оплаты труда. Кроме того в компании нет перспектив быстрого карьерного роста и работники не видят для себя перспектив повышения своего профессионального уровня.

Это создает для компании ТОО «Токката» проблемы с набором и обучением персонала, падает уровень продаж, клиенты недовольны постоянной сменой торговых представителей, в то же время нужно отметить, что это проблема является общей для всех торговых компаний.

Система стимулирования в компании должна быть направлена:

- управление мотивацией сотрудников;

- стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

- повышение личной и командной результативности работников;

- установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;

- привлечение и удержание работников, необходимых компании;

- позиционирование компании как “лучшего работодателя”.

Также необходимо пересмотреть тарификационную сетку по оплаты торговых представителей.

Если руководитель хочет, чтобы люди думали не только о собственных интересах, но и не забывали интересы фирмы, в которой они работают, необходимо учитывать особенности людей, их характеры. Для того, чтобы было легче мотивировать человека выполнить определенное действие, нужно понять, что хочет сам человек, сформулировать задачу, которую вы хотите перед ним поставить, и уже потом показать ему как он, решив задачу, удовлетворит свои потребности.

Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.

Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум их трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же заблуждение думать, что заработная плата - единственный фактор мотивации персонала. Существует еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и на уровень их профессиональной мотивации (социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами, возможность получить и увидеть результаты своего труда, возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником, возможность повышать свою профессиональную квалификацию).

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной системы компании (система стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило снижается.

Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап: построение сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На этом этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования.

Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап: проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы компании.

Наиболее точно эффективность труда работников отражает прибыль предприятия.

Для эффективной мотивации руководитель должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия.

Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс перехода к рыночной экономике происходит, хотя и не без трудностей, становление нового механизма регулирования заработной платы посредством установления необходимых гарантий и налоговых регуляторов со стороны государства и установления условий оплаты через систему соглашений и коллективных договоров между работниками и работодателями. Практика перехода к рыночной экономике выдвинула два основных типа организации заработной платы на предприятиях торговли: тарифный и бестарифный. Наиболее распространенным и в известном смысле традиционным является тарифный способ организации заработной платы. Внутри него наиболее эффективна организация заработной платы на основе Единой тарифной сетки. Тарифный тип организации заработной платы предпочтительнее для работников тем, что он предполагает установление условий оплаты до начала процесса производства и не связан напрямую с конечными результатами деятельности. Бестарифный вариант организации заработной платы, напротив, предпочтительнее для работодателя, поскольку оплата работнику производится после того, как становится известен конечный результат деятельности.

Организация оплаты труда работников предприятий торговли включает в себя, прежде всего, установление условий (норм) оплаты труда за работу в пределах определенных трудовых обязанностей (норм труда): минимальной тарифной ставки, тарифной сетки (схемы), дифференциации ставок (окладов) по сложности, дифференциации ставок (окладов) по месту работников в производственном процессе, дифференциации оплаты по тяжести и интенсивности труда. Необходимо также определить условия оплаты за работу сверх нормы труда (трудовых обязанностей), доплаты за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников торговых предприятий, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п. К условиям относится также и ряд гарантийных и компенсационных выплат работнику работодателем.

Помимо установления условий оплаты в организацию заработной платы входят также нормирование труда и применение разнообразных систем оплаты, устанавливающих связь между условиями оплаты и нормами труда, с одной стороны, и результатами труда каждого работника -- с другой. Выбор систем оплаты не является произвольным. Каждая система оплаты эффективна только в том случае, если она отвечает конкретным условиям предприятия торговли (техническим, организационным, экономическим, социально-психологическим и т.д.).

Выбор систем оплаты целиком и полностью является прерогативой работодателя.

Главными требованиями к организации заработной платы и соответственно критерием ее эффективности являются обеспечение реального роста заработной платы при снижении ее затрат на единицу продукции и гарантия повышения оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия торговли в целом.

Совершенствование систем оплаты труда может дать нам уже сейчас рост заинтересованности работников в эффективном труде. В последнее время появилась необходимость такой системы оплаты труда, которая сформировала бы мощные стимулы усиления эффективности труда

Проведенное исследование показывает, что эффективность труда и увеличение объема товарооборота зависит от выбранной предприятием формы материального стимулирования и оплаты труда.

Усиление зависимости оплаты труда от конечных результатов работы коллектива и каждого работника, повышение ее стимулирующей роли вот залог успеха для предприятий торговли.

В работе были исследованы основные проблемы оплаты труда на торговом предприятии и предложены рекомендации по их совершенствованию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Адамчук В.В. и др. Организация и нормирование труда. М. 2009.

2 Алехина О., «Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы» // Человек и труд. , 2010 г., № 1.стр.90-92.

3 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 1998

4 Евсеева Т. Р., «Организация и виды материального стимулирования работников»,2011г., том 1, стр. 65

5 Кондраков Н. П. «Бухгалтерский учет. Учебное пособие» - М: ИНФРА-М, 2011 - 560 с

6 Ойнер К. Ф., Жданович Э. Ф., «Оплата труда и материальное стимулирование.», 2012г., том 1, стр.90-115.

5 Хибовская Е.А., «Динамика и фактор оплаты труда» // Общество и экономика, 2011г., № 10-11. стр.100-108

6 Шкурко С.И., «Стимулирование качества и эффективности производства», 2011г.,том 1,стр. 269.

7 Яковлев Р., «Реформирование оплаты труда, возрождение ее основных функций» // Человек и труд, 2012г., №7.стр.67-70.

8 Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2009, №4.

9 Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2008, №9.

10 Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2007.

11 В.И.Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2008

12 Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я., М.,2009

ПРИЛОЖЕНИЕ А

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС за 2012 год

Наименование организации Вид деятельности организации Организационно-правовая форма Юридический адрес организации

Товарищество с ограниченной ответственностью «Токката» реализация и производство товаров

Товарищество с ограниченной ответственностью

Северная промзона, п/я 1034 Павлодар, Z

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Форма 2

Утверждена приказом Министра финансов Республики Казахстан от 24 июня 2003 года № 241

ОТЧЕТ О ДОХОДАХ И РАСХОДАХ за 2012 год.

Наименование организации Вид деятельности организации Организационно-правовая форма Юридический адрес организации

Товарищество с ограниченной ответственностью «Токката» реализация и производство товаров

Товарищество с ограниченной ответственностью

Размещено на Allbest.ru