Ключевые проблемы и решения логистики в государственном и частном секторах изложены в таблице 2.



Таблица 19 Ключевые проблемы логистики и их решенияв государственном и частном секторах.

	Частный сектор	Государственный сектор
Поставщик - обслуживающее агентство	Управление запасами, ценообразование, перевозки собственным или нанимаемым транс-портом, планирование производства, размеще-ние предприятия	Укомплектованность штата, ценообразование, перевозки собственным или нанимаемым транс-портом, предлагаемые услуги, размещение предприятий
Транспортное агентство	Маршрутизация перево-зок, уровень обслужива-ния, тип парка	То же
Правительство	Ценообразование (налогообложение), инфраструктура и ее обслуживание	Уровень субсидирования, обслуживание инфраструктуры, степень и природа регулирования и обеспечение обслуживания

Коммерческая логистика рассматривается в двух аспектах: управленческом и технологическом. Организация управления снабжением, продвижение материального потока и обеспечение сбыта относится к организационному управлению; совершенствование технологий транспортных перевозок складского хозяйства, информационного обеспечения, планирования и контроля, а также оптимизация затрат на эффективное функционирование каждой из этих служб - к технологическому направлению.

9.1.5 Постановка задачи оптимизации логистической схемы организации ПЭС/СКК и исходные данные

Основной задачей оптимизации логистической схемы ПЭС/СКК является снижение издержек капитала, что означает снижение материальных запасов и потерь времени на всех стадиях движения товаров.

Важнейшим оптимизационным показателем является велечина, показывающая сколько раз материалы оборачиваются на складе в течении отчетного периода. За отчетный период принимаем год. Ниже приведена формула для расчета данного показателя:

COST OF SALES FOR THE PRESENT MONTH x 12 MONTHS

TOR=

TOTAL INVENTORY FOR THE PRESENT MONTH

В настоящее время велечина TOR для предприятия ПЭС/СКК равняется 3. Руководством компании была поставлена задача оптимизмровать логистическую схему таким образом ,чтобы данная велечина достигла значения 12.

В таблице приведены основные оптимизационные задачи и пути их решения:

Таблица 20

Основные задачи	Пути решения
Разработка единой концепции ответственности за товарно-материальные запасы. Введение единицы учета запасов	Внедрение с помощью системы SCALA обратной связи в системе производственных запасов
Снижение стоимости “единицы учета запасов”	Оптимизация управления закупками. Локализация производства импортных комплектующих.
Снижение запаса “единицы учета запасов” на складе	Оптимизация управления заказами
Снижение запаса “единицы учета запасов” в производстве	Оптимизация управления планированием производства
Снижение затрат на транспортировку	Оптимизация управления грузоперевозками
Сведение до 0 погрешностей складирования	Оптим управления складским

9.2 Функциональный логистический менеджмент в оптимизации бизнес процесса организации



9.2.1 Оптимизация управления закупками.

Снижение цен на импортные и отечественные комплектующие

Основной задачей на данном этапе оптимизации велечины TOR является уменьщение стоимости складских запасов за счет снижения цены импортных комплектующих.

В настоящее время закупка основной массы импортных материалов ведется через посреднидника. Стандпртная цена складывается из следующих компонент:

1. Цена завода изготовителя

2. 40% накрутка посредника

3. 5-25 % таможенные пошлины

Необходимые мероприятия по снижению цены:

1. Отказ от услуг посредника

2. Заключение прямых контрактов с заводами изготовителями.

3. Локализация производства импортных комплектующих на Российских заводах(бизнес-план локализации производства представлен в сдедующем параграфе)

9.2.2 Бизнес-план локализации производства импортных комплектующих.

9.2.2.1 Введение

Суть проекта: увеличение объема прибыли и оптимизация основного логистического показателя (TOR) за счет локализации производства импортных комплектующих

Форма участия государства в финансовом обеспечении проекта - инвестиционный кредит Администрации Самарской области в размере 55500 $ сроком на 6 лет под 7-10 % процентов годовых.

Финансирование проекта:

-Заемные средства - 100%

Сметная стоимость проекта - $55500

Срок жизни проекта 8 лет

9.2.2.2 Резюме

ЗАО “ПЭС/СКК” планирует увеличение объема прибыли , оптимизации основного логистического показателя(TOR) и увеличение производства жгутов проводов для семейства автомобилей FIAT, увеличение объемов производства жгутов проводов для электронных систем управления двигателем (ЭСУД) на базе новейших технологий с использованием современного оборудования посредством локализации производства импортных комплектующих.

План продвижения товаров на рынок. Применяется подход к ценообразованию цена такая же как и у конкурентов, но качество намного выше чем у конкурентов. Упор делается на близость работы с потребителем и качественном послепродажном обслуживании.

Каналы сбыта. Планируется продажа готовой продукции напрямую заказчику со склада компании.

Необходимо инвестиций. $55500 .

9.2.2.3 История бизнеса

В настоящее время ЗАО “ПЭС/СКК” производит и поставляет на АО “FIAT” жгугы проводов для автомобилей семейства “Гамма” (ВАЗ- 2110/11/15) “Самара” (ВАЗ-2108/09). В ближайшие 5 лет это производство сохранится в существующих объемах, однако, на повестке дня стоит вопрос о переходе на экологически чистые автомобили.

Настоящий проект преследует цель локализации производства импортных комплектующих по 3 темам:

Достижение оптимизационной велечины TOR

Увеличение объемов производства жгутов проводов для семейства автомобилей ВАЗ- 2110/11/15 с 18 тысяч комплектов в год (уровень 1998 года) до 110 тысяч комплектов в год к 2000 году (что соответствует программе выпуска 900 тысяч изделий в год).

Увеличение объемов производства жгутов проводов для электронных систем управления двигателем (ЭСУД) автомобилей ВАЗ с 30 тысяч комплектов в год (уровень 1998 года) до 360 тысяч комплектов в год к 2000 году (что соответствует программе выпуска 1300 тысяч изделий в год).

Основанием для развития данных проектов являются следующие документы и решения:

протокол о намерениях по созданию совместного предприятия от 21.21.21 и ориентировочная программа производства жгутов проводов для АО “АвтоВАЗ” на совместном предприятии.

Договор № 00001 от 36.12.29 между ЗАО “XYZ» и АО “FIAT” на подготовку производства жгутов проводов ЭСУД

Протокол №888888 от 05.25.95 между ЗАО “ZYZ”и АО “FIAT” о закреплении для освоения номенклатуры оригинальных комплектующих

Договоры № 5666 от 30.15.99 между ЗАО “XYZ» и АО “FIAT” на подготовку производства комплектующих изделий для автомобилей семейства ВАЗ 2110

Данные документы подтверждают будующий спрос на продукцию производимую на нашем предприятии, однако не являются юридической гарантией.

Актуальность данных проектов продиктована необходимостью производства в России и в первую очередь на АО “FIAT” новых совренменных моделей автомобилей, удовлетворяющих требованиям нового российского законодательства по экологии.

Внедрение ЭСУД на автомобилях позволит обеспечить выполнение норм по выбросу вредных веществ, вводимых в России с 01.01.1999 года.

Обоснование объема инвестиций, рассчитано исходя из следующих документов:

Договор № 14269 от 06.12.95 между ЗАО “XYZ”и АО “FIAT” на подготовку производства жгутов проводов ЭСУД

Благодаря данным документам известна программа производства продукции на период до 2002 года, а исходя из данной программы подобран перечень оборудования, указанный в п. 5 настоящего проекта, далее совместно со специалистами компании “PPPPPP”и“MMMM”, Германия разработан план размещения оборудования в используемом помещении с учетом стоимости реконструкции имеющегося здания.

9.2.2.4 Прогноз коньюктуры рынка

Продукция аналогичная планируемой:

4. Выпускается за рубежом

5. Происходит интенсивное освоение производства данных комплектующих отечественными производителями

Таким образом, ЗАО “ПЭС/СКК” не является мнонополистом в изготовлении данной продукции.

Данная продукция не защищена патентами, что дает возможность конкурентам производить ее без каких либо нарушений патентных прав.

Конечный потребитель продукции - АО “АвтоВАЗ”

ЗАО “ПЭС/СКК” имеет очевидное преимущество перед конкурентами ввиду наличия в Самаре необходимых производственных площадей, близости расположения к покупателю и отсутствия таможенных барьеров. Данное расположение нашего предприятия позволяет оперативно реагировать на изменения заказа со стороны покупателя, вести ритмичные плановые поставки, также весьма сокращаются расходы на транспортировку.

Благодаря более современной технологии производства ЗАО “XYZ” обеспечивает более высокий уровень качества продукции относительно конкурентов, что подтверждается обследованием предприятия со стороны специалистов концерна “АвтоВАЗ” .

Сбыт продукции производится на основании двустороннего договора на поставку между ЗАО “ПЭС/СКК”и АО “АвтоВАЗ”, процедура отгрузки и оплаты отработана.

Благодаря наличию современных технологий, обладания опытом ведущих мировых фирм, ЗАО “ПЭС/СКК” на сегодняшний день является единственным российским предприятием, способным локализовать производство импортных комплектующих. Эти изделия по своим конструктивным параметрам находятся на уровне лучших зарубежных аналогов.

Для реализации проекта потребуется инвестиции в объеме 55500 долларов США, которые при ставке 16% годовых будут возвращены через 2.5 года.

Реализация проекта позволит создать более 1000 рабочих мест по условиям труда и культуре производства соответствующие мировым стандартам.

9.2.2.5 План маркетинга

Перед фирмой стоит задача занять лидирующее положение на рынке жгутов атопроводов и комплектующих к ним. Основным потребителем нашей продукции в Росси является - АО “АвтоВАЗ”. На сегодняшний день потребности АО “АвтоВАЗ”в комплектующих удовлетворяются 5 крупными поставщиками. За счет плантруемой локализации производства импортных комплектующих наша компания предлагает выход на рынок жгутов с ценой продукции намного меньшей цене конкурентовт и высоким качеством готовой продукции. Это мы считаем позволит нам несколько потеснить конкурентов.

Цена на продукцию рассчитана исходя из нормативной материалоемкости изделий, утвержденных конструкторскими службами АО “АвтоВАЗ”и ЗАО “ПЭС.СКК”, на основании накопленных статистических данных исходя из двух летнего опыта производства жгутов автопроводов и исходя из нормативной трудоёмкости изделия, которая калькулируется и хронометрируется на ежемесячной основе.

Близость по географическому расположению с покупателем даёт нам преимущество перед конкурентами в связи доставки готовой продукции к покупателю. Покупатель может самостоятельно забирать готовую продукцию со склада ЗАО “XYZ”как автомобильным транспортом так и железнодорожным. Склад вмещает двух дневной запас готовой продукции, который необходим покупателю и соответствует перечню необходимой номенклатуры.

9.2.2.6 Производственный план

Требования к организации производства и технологии, приняты в соответствии с действующими требованиями фирмы “PPPPP”,являющимся мировым лидером по производству подобной продукции, обеспечивающем жгутами проводов все ведущие автомобилестроительные компании Европы и Америки.

Таблица 21Cостав основного оборудования является следующим.

№ п/п	Наименование оборудования	Кол-во ед.	Цена за ед.	Поставщик
1	Машина для резки провода	15	160000	Комакс (Швейцария)
2	Сборочный конвейер	14	27000	Инка макина (Турция)
3	Пресс	47	3500	Мекал (Италия)
4	Тест-компьютер	142	2600	WEE (Германия)
5	Принтер для бирок	142	1200	Епсон (Япония)
6	Разрывная машина	3	4000	МАВ (Германия)
7	Гидростанция для конвейера	3	10800	МАГ Турция
8	Вешало для заготовок	520	300	Инка Макина (Турция)
9	Литьевая машина	3	16200	Россия
10	Штамп	560	2700	Рейнсхаген (Германия)
11	Контрольно сборочный стенд	760	1300	Элопар (Турция)
12	Сплайс- апликатор	92	2600	Юникаблес (Испания)
13	Пресс-форма	31	5400	Россия
14	Оборудование для мехобработки	6	1600	Россия
15	Электропогрузчик	3	13500	Балканкар (Болгария)

Практически все оборудование планируется импортировать.

Сведения об основных поставщиках материалов и комплектующих представлены ниже:

Таблица 22

Наименование сырья, материала	Основной поставщик	Альтернативный поставщик
Кабель-провод		ДРАКА Германия
Трубка ПВХ		Самарская Кабельная Компания, г. Самара
Трубка гофрированная		АСМ Югославия
Соединители электрические		Атлант г. Изобильный Ставропольский край
Резинотехнические изделия		Балаковорезинотехника г. Балаково Саратовская обл.
Лента липкая		Трубоизоляция г. Новокуйбышевск Самарская обл.
Предохранители и реле		Бош Германия

Требования по качеству выпускаемой продукции соответствуют мировому уровню, о чем свидетельствует сертификат качества ИСО- 9000 выданный нашему предприятию независимой фирмой “Веритас”.

Производственные рабочие проходят один раз в три месяца контрольные тесты на профпригодность и обучаются по мере введения в производство нового оборудования, и технологических процессов.

9.2.2.7 Организационный план

Инициатором проекта является ЗАО “XYZ” предприятие зарегистрированное как юридическое лицо Российской Федерации в 1005 году (регистрационное свидетельство Р-5105.16.2, выдано 04 марта 1997 года (дата внесения последних изменений в Уставе предприятия Государственной Регистрационной Палатой при Министерстве Экономике Российской Федерации.)

Учредителями предприятия являются:

General Konus Corporation

3044, West Grand Street, Washington , Michigan 45523, USA

51% уставного капитала

Самарская Компания “qqq”

443022, Россия, г. Самара, ул. Гая 9 .

49% уставного капитала

Руководитель предприятия - Конусов Иван Иванович, тел. (8462) 29-30-65,

Факс (8462) 30-45-69

Уставной капитал предприятия-$1.95

В настоящее время численность работников предприятия составляет 501 человек.

На предприятии имеются отделы:

Административный

Финансовый

Главного инженера

Кадров

Качества

Производственный

Материально-технического снабжения

Склад

Финансовое положение предприятия определяется в основном из общероссийских условий хозяйствования, основной проблемой которых являются неплатежи со стороны заказчика, тем не менее предприятие, работая уже 4 года на российском рынке, не допустило задержек в выплате заработной платы и социальных выплат, средний уровень задолженности оплаты по поставщикам составляет не более 60 дней.

Форма собственности предприятия - смешанная.

Члены совета директоров ЗАО “XYZ”:

Q- Директор по операциям развития предприятий фирмы “PPPP”

- Генеральный директор ЗАО “ПЭС/СКК”

R- Финансовый директор ЗАО “ПЭС/СКК”

K _ Генеральный директор ЗАО “MMM”

Правом подписи финансовых документов предприятия обладают:

Конусов Иван Иванович - Генеральный директор ЗАО “XYZ”

Конусов Иван Владимирович Финансовый директор ЗАО “XYZ”

Конусов Иван Александрович - Главный бухгалтер ЗАО “XYZ”

Распределение обязанностей между членами руководящего состава являются следующими:

Генеральный директор несет ответственность за все операции предприятия, осуществляет оперативный контроль и руководство предприятием в целом, действует без доверенности от имени предприятия в пределах своих полномочий, указанных в Уставе предприятия и решения Общего собрания акционеров и Совета директоров, распоряжается имуществом общества в соответствии с действующим законодательством, устанавливает порядок заключения и подписания контрактов и принятия обязательств предприятием, нанимает и увольняет сотрудников, утверждает штатное расписание и заработную плату сотрудников.

Финансовый директор предприятия отвечает за финансовые операции предприятия, их учет и контроль, осуществляет непосредственное руководство финансовым отделом предприятия, контролирует денежные потоки предприятия, отвечает за подготовку отчетов предприятия, отвечает за подготовку и оценку финансовой информации, требуемой для принятия решений Генеральным директором, Советом директоров и Общим собранием акционеров.

9.2.2.8 ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Для финансовой оценки инвестиционного проекта необходимо учесть следующие факторы:

Стоимость старой действующей производственной линии составляет $32000. Срок жизни этого проекта предполагался быть равным 10 лет, в конце которого линия должна быть утилизована. Текущая рыночная стоимость данной модели составляет $15000 , и найдена компания, заинтересованная в покупке.

Новая производственная линия отличается от действующей более сложным механизмом действия, поэтому срок жизни предполагается быть равным 8 годам, после чего она будет утилизована. Ее текущая стоимость составляет $55500.Стоимость утилизации составит $1500 и ее необходимо учесть расчетах.

В таблице 1 представлены наиболее существенные различия между старой и новой производственными линиями. Расходы на электроэнергию, переналадку и т.д. в обоих случаях несущественны по сравнению с их стоимостью.



Таблица 23

	Действующая производственная линия	Новая производственная линия
объем годового выпуска, шт	200000	230000
стоимость рабочей силы/ ед.пр., $	0.12	0.08
стоимость материалов/ ед.пр., $	0.48	0.46
Дополнительные расходы/ед.пр., $	0.24	0.16

Дополнительный годовой объем выпуска на новой линии предполагается продавать по $0.95/ шт. При этом расходы на продажу и продвижение товара составят $5500/год.

Принимаем i=16%

1. Рассчитываем начальные чистые инвестиции необходимые для реализации проекта:

Таблица 24

Действующая производственная линия(original production line)	$32000
Текущая остаточная стоимость(current book value)	$25600
Текущая рыночная стоимость(relevant market value)	15000
Потери на продаже(loss on sale)	$10600
Налог на прибыль(relevant tax savings on loss 30%)	3816
Чистые потери(net loss)	$6784
Чистые инвестиции(net investment)	$55500
Стоимость утилизации(scrap value, value on eight years)	$1500
Расчет чистых инвестиций(calculation of net investment)
Новая производственная линия(new production line)	$55500
Дополнительные средства от продажи старой линии(less cash on old)	15000
	$40500
Экономия по налогу на прибыль(less tax savings)	3816
Начальные инвестиции	$36684

2.Рассчитываем (operating savings and benefits)



Таблица 25

	Действующая производст. линия(original production line)	Новая производст. линия(new production line)	Годовая разница (annual difference)
Операционная экономия и потери(operating savings-current volume)
Рабочая сила(labour)	$24000	$16000	$8000
Материалы (materials)	96000	92000	4000
Накладные расходы 200% рабочей силы (overhead 200%of labour)	48000	32000	не применимо
	$168000	$140000	$12000
Дополнительные расходы (additional volume)
30000 едениц @0.95	$28500
Рабочая сила(labour)@0.08	-2400
Материалы (materials)@0.46	-13800
Продажа и продвижение товара(sales and promotion)	-5500	6800
Суммарная экономия(total savings and contribution)		$18800
Амортизация (depreciation)	$3200	$6750	-3550
Операционная прибыль(taxable benefits)			$15250
Налог на прибыль(taxes at 36%)			5490
Прибыль после уплаты налога(aftertax benefits)			$9760
Возврат амортизационных затрат(add back depreciation)		3550
Чистый денежный поток(aftertax cash flow)			$13260

Новая произ.линия	55500
	-1500	утилизация(scrap)
	$54000+8=$6750/год

3.Рассчитываем срок окупаемости инвестиций(payback):

Payback=[Начальные инвестиции(initial investment)- стоимость утилизации(scrap value in eight years) ]/чистый денежный поток(aftertax cash flow)=($36684-$1500)/$13260=2.65 г

Так как Payback(2.65г)<времени жизни проекта(8 лет), то проект соответствует стандартам

4.Рассчитываем чистую рентабельность инвестиций(return on investment):

ROI=чистый денежный поток(aftertax cash flow)/ [Начальные инвестиции(initial investment)- стоимость утилизации (scrap value in eight years) ]=$13260/($36684-$1500)=37.7%

5.Рассчитываем чистую настоящую стоимость проекта(net present value):

Таблица 27

Период времени	Инвестиции	Входящий денежный поток(Benefits(inflows))	PV factor at 16 %	Настоящая стоимость	Совокупная чистая настоящая стоимость
0	$36684	-	1	-36684	-36684
1-8	-	$13260	4.344	57601	20917
8	-	$1500	0.305	458	21375
	$36684	$107580		$21375

Так как NPV >0, то проект соответствует стандартам

6. Рассчитываем индекс прибыльности(Benefit Cost Ratio (BCR))

Profitability index =настоящая стоимость притока денежных средств(present value of operating inflows (benefit))/настоящая стоимость оттока денежных средств(Present value of net investment outlays (cost))=

=$57601/($36684-$458)=1.59

7. Рассчитываем Benefit Cost Ratio (BCR) без стоимости утилизации(terminal value)

=($57601+$458)/$36684=1.58

Так как BCR >1, то проект соответствует стандартам

8. Рассчитываем настоящий срок окупаемости( present value payback) при аннуитете:

Annuity factor=$(36684-$458)/$13260=2.732

9.Annualized NPV

Annuity = NPV / Factor = $21375/4.344=$4920

10. Рассчитываем внутреннюю норму рентабельности( iternal rate of return):

Так как Anuity factor получился 2,732, то из таблицы 7 находим, что IRR лежит в пределах от 30-35%.

IRR=Present value(net investment)/Annuity

Таблица 28

Период времени	Инвестиции	Benefits (inflows)	PV factor at 35%	PV factor at 30 %	Настоящая стоимость (35%)	Настоящая стоимость (30%)
0	$36684	-	1	1	-36684	-36684
1-8	-	$13260	4.344	2.925	34449	38786
8	-	$1500	0.305	0.123	136	184
	$36684				-'$2098	$2286

IRR=32%

Так как IRR (32%)>I(16%), то проект соответствует стандартам.

Риски	Эксперты 12	Сред вероя	Мероприятия снижающие воздейст- вие риска
Удаление от транспортных узлов	0	0	0
Отношение местных властей	25	25	25
Платежеспособность заказчика	50	75	62,5	Совместные решения по оплатам
Непредвиденные затраты в том числе из за инфляции	50	50	50	Занимать средства в твердой валюте
Несвоевременная поставка комплектующих	25	50	37,5	Минизировать контакты с малоизвестными поставщиками
Увеличение производства у конкурентов	0	25	12,5
Отсутствие резерва мощности	75	75	75	Заключение договоров, инвестиции
Нестабильность качества сырья и материалов	25	75	50	Работа с поставщиками по улучшению качества
Изношенность оборудования	25	25	25	Своевременное проведение ремонтов
Трудности с набором квалифицированных работников	0	0	0
Рост цен на сырье материалы	25	75	50
Снижение цен конкурентами	0	0	0
Угроза забастовки	25	0	12,5

9.2.3 Оптимизация управления заказами на комплектующие.

Процесс планирования материалов и выдача заказов на производство комплектующих поставщикам является наиважнейшим этапом оптимизации велечины “Total inventory”, уменьшение которой приводит к значительному увеличению TOR. Именно на этом этапе оптимизации логистической схемы необходимо принимать наиболее продуманные решения, так на более поздних этапах ошибки и просчеты планирования могут вылиться в значительные убытки для компании и замораживанию значительных денежных средств.

Процесс планирования и выдачи заказов поставщикам базируется на спецификации изделий, которые необходимо произвести, которая является неотьемлемой частью контракта на производство подписываемого между заказчиком и производителем. Спецификация обычно корректируется в течении каждого месяца.

Процесс оптимизации планирования и выдачи заказов поставщикам состоит из следующих этапов:

1. Исходными даннами при планировании являются данные спецификации на производство.

На данном этапе необходимо получать от заказчика вовремя и точно в срок уточненную программу производства с точностью до недели. Это позволяет производить готовую продукцию точно в срок в соответствии с производственными планами заказчика, а так же организовывать поставки комплектующих точно в срок и избегать заказа ненужных для производства в данный момент времени комплектующей.

2. Разрабатывается специльная программа на базе билей материалов находящихся в SCALA, которая позволяет ссумировать потребность одинаковых комплектующих, входящих в разные изделия и осуществляет их разбивку по недельным потребностям для каждой в отдельности.

SCALA



Расчет потребностей комплектующих по неделям.



3. На базе недельных потребностей комплектующих составляется заказ на закупку каждому поставщику на каждую комплектующую отдельно ,тоесть на данном этапе каждая комплектующая начинает учитываться как “единица учета запасов”(в дальнейшем е.у.з.). При оформлении заказа необходимо учитывать следующие важные факторы:

· “Lead time”-технологическое время, которое необходимо каждому поставщику для производства того или иного вида комплектующей. Здесь очень важно знать весь технологический процесс изготовления комплектующей на заводе поставщика, вовремя реагировать и получать информацию о его производственных и материальных проблемах, оказывать посильную помощь для своевременного выполнения заказа(в большей степени это касается отечественных поставщиков).

· “Transportation time”- время необходимое доставки готовой комплектующей от поставщика к заказчику. Это время складывается из времени доставки от суб-поставщика на консолидационный склад посреднической организации плюс время доставки от посредника на склад ПЭС/СКК. Это время рассчитывается для каждой е.у.з отдельно и зависит от географического местарасположения поставщика.

· “Packing unit”- стандартное количество комплектующих в упаковке

· “Safety stock”-величина страхового запаса. Рассчитывается и выбирается исходя из специфики каждой комплектующей, отдаленности месторасположения поставщика, цены и стоимости транспортировки. Страховой запас является величиной неизменной и постоянно поддерживаемой, позволяющий гибко реагировать на непредвиденные обстоятельства



Safety stock

4. Заказ оформляется и отправляется заказчику в специально разработанной форме, содержащей всю необходимую для поставщика информацию:

· Номер заказа

· Контактные лица обеих сторон

· Номер изменения

· Обозначение изготовителя

· Обозначение заказчика

· Всего получено данной детали с начала первой поставки

· Подтверждении о последнем приходе

· Номер контракта

Эта форма позволяет существенно сократить время и расходы на телефонные переговоры по поводу подтверждении о принятии последнего прихода на склад.

5. Заказ оформляется и отсылается поставщику каждую неделю на каждую комплектующую отдельно. Автоматически специальная программа поставщика SAP R/3 всасывает данный заказ и автоматически выдает подтверждение о принятии к исполнению и датами отгрузки.

6. Главным преимуществом такой формы заказов является то, что поставщик имеет перед глазами четкую картину потребности на данную комплектующую на текущую неделю и прогноз с недельным графиком поставок на будущее. Промежуток времени на который дается прогноз напрямую зависит от технологической производственной схемы работы поставщика. Так как выполнение заказа происходит на последней недели определенной Lead Time(основным для поставщика так же являются факторы производства точно в срок, заказ материалов для производства и производство только необходимой продукции) , то это делает данную систему гибкой по отношению изменения заказов. Изменение заказа так же происходит автоматически посредством электронной почты.

7. После оформления заказа и получения подтверждения о принятии к исполнению, начинается процесс отслеживания заказов, который включает в себя учет нахождения материалов на следующих этапах:

· “Stock sub-supplier”- количество материалов находящихся в статусе открытого заказа

· “Stock Third Party”- количество материалов готвых к отгрузке с консолидационного сллада

· “Truck shipment”- количество материалов находящиеся в транзите, отгруженные грузовиком

· “Airport third party”- количество материалов находящиеся у Freight forwarder поставщика, готовые к отгрузке самолетом(используется только в экстренных случаях )

· “Custom airport temporary stock”-количество материалов находящихся на таможенном складе в аэропоррте Самара

· “Custom temporary warehouse” -количество материалов находящихся на таможенном складе

8. Для улучшения визуального отслеживания строится специальный график, который показывает статус положения каждой заказанной комплектующей в соответствии с недельными потребностями для безостановочной работы производства. Данная схема позволяет более гибко принимать решения о статусе комплектующей и выбора вида транспортировки.

Статус материалов



Заказ на закупку в системе SAP R/3



Статус материалов



9.2.4 Оптимизация управления финансовыми потоками.

На данном этапе логистического администрирования внедряется четкая система прогнозирования движения денежных потоков. Прогноз делается на 8 месяцев вперед, так как заказ на закупку импортных комплектующих отправляется поставщику за 20 недель до момерта оплаты из-за большой велечины Lead Time.

Необходимо своевременно получать информацию о задержках опдаты готовой продукции заказчиком и согласовывать графики погашения долга.

9.2.5 Оптимизация управления складским хозяйством.

Основной задачей оптимизации управления складскими запасами является введение ежедневного физического пересчета заданной номенклатуры комплектующих с целью выявления расхождений между данными SCALA и реальным количеством находящимся на складе.

Total materials counted



9.2.6 Дистрибьюция и транспортировка

Когда продукт достигает конечной точки в цепи внутрипроизводственной логистики, т.е. является пригодным для физического распределения в дистрибутивной сети и конечного потребления, с этого момента продукт будет проходить через так называемые центры консолидации.

Каждый центр консолидации может быть определен как центр, товары которого сгруппированы или разделены на части, либо в котором выполняются операции, как группирования, так и разделения. Каждой передачей груза будет осуществляться:

либо группирование товаров для получения более крупных единиц в целях снижения расходов на хранение, погрузочно-разгрузочные работы и перевозку;

либо операции по разделению на части, так чтобы полученная единица измерения продукта в конце логистической цепи была пригодна для потребления.

Одно из основных правил логистики в дистрибьюции заключается в транспортировке как можно дальше и как можно чаще самых крупных из возможных производственных или транспортных единиц. Для достижения этой цели до конца логистической цепи необходимо "консолидировать", насколько это возможно, все различные предметы материального потока, направляемого к конечной точке этой цепи. Примерами такой консолидации являются сортировочные станции в железнодорожных перевозках и грузовые терминалы - в автомобильных. На протяжении всей логистической сети внешней или интегрированной должна быть обеспечена связность и непрерывность материального потока независимо от единиц измерения продукта или транспортных единиц, участвующих в перемещении.

Роль и значение учетно-договорных единиц

Любая единица является результатом согласований и определений в соответствующих звеньях логистической сети. По этой причине в западной литературе по логистике они называются "transaction units" - учетно-договорные единицы. Эти единицы являются соглашением по обмену между партнерами внутри дистрибутивного канала какой-либо продукции. Как только такая единица определена, она будет иметь снабженческо-сбытовые характеристики, достаточно долго закрепленные, чтобы облегчить повторные логистические операции физического распределения. Эти характеристики многочисленны и различны: вес брутто, вес нетто, высота, ширина, длина, прочность на раздавливание, климатическая стойкость, вес тары, полезная нагрузка, высота груза, объем груза, различные способы защиты, скорость транспортировки, взаимозависимость или независимость единиц измерений продукции и транспортных единиц при любом способе транспортировки, пригодность единицы для любых способов погрузки, разгрузки и хранения и т. д.

Многообразие характеристик вызывает необходимость постоянного согласования (гармонизации) между ними в логистических каналах продвижения не только одного товара, но всех товаров вместе на определенных рынках и в коммерческих товаропроводящих структурах. Продуктивная гармонизация означает не только договоренность (соглашение) о характеристиках, но и в большей степени рационализацию и стандартизацию учетно-договорных единиц во всех логистических активностях. Стандартизация приводит к экономии за счет эффекта масштаба в логистике. Фактически стандартизация должна начинаться, когда товар проектируется, с тем чтобы, например, размерыупаковки соответствовали объемным модулям транспортных средств для экономичного физического распределения.

Продуктивная гармонизация должна быть найдена между различными учетно-договорными единицами, например, упаковки, продажи, конечного потребления, грузовых единиц физического перемещения, грузовых и транспортных документов, информационных характеристик и т.п. Эти единицы образуют иерархию, причем переход от наименьшей учетно-договорной единицы к наибольшей должен осуществляться гармонически. Особое значение приобретает гармонизация и стандартизация при осуществлении перевозок различными видами транспорта, например, стандартизация грузовместимости контейнеров в смешанных (мультимодальных) перевозках.

В физическом распределении важную роль играет стандартизация и гармонизация продуктовых и транспортных учетно-договорных единиц. В пределах заданного дистрибутивного канала логистические характеристики должны быть определены для транспортных средств, имеющих наибольшую грузовместимость (грузоподъемность). Затем можно вывести учетно-договорные единицы, кратные различным вместимостям меньших транспортных средств и упаковочным характеристикам продукции. Аналогично можно определить продуктивную гармонизацию между различными видами транспорта в физическом распределении, требующем смешанных перевозок (например, в транспортных узлах).

Основой такой гармонизации являются стандартные учетно-договорные единицы продукции и тары, такие как паллет (поддон) и контейнер. Применение паллетов для перевозок продукции явилось первой необратимой тенденцией, которая изменила в мировом бизнесе все процессы физического распределения, получив название "паллетизация".

Вторая необратимая тенденция, которая коренным образом изменила логистику, вызвана применением контейнеров в физическом распределении - "контейнеризация". Стандартизация грузовместимости универсальных контейнеров, регламентированная ISO привела к появлению новой учетно-договорных единиц продукции (тары) и вызвала настоящую революцию в логистике, так как следующая за паллетом грузовая единица - контейнер - превратилась в стандарт, который необходимо было интегрировать на все виды транспорта.

Продуктивная гармонизация должна быть найдена также между иерархической лестницей учетно-договорных единиц продукции и иерархической лестницей транспортных учетно-договорных единиц для всех видов транспорта. Основной особенностью, связывающей эти две шкалы единиц, является тот факт, что транспортные единицы, характеризуются имеющимися у них конструктивными параметрами и возможностями: грузоподъемностью, грузовместимостью, надежностью, скоростью и т. д., а учетно-договорные единицы продукции должны быть приспособлены к этим возможностям. Задачей логистики в физическом распределении должно быть нахождение баланса между имеющимися возможностями транспортных средств и возможностью их оптимального использования с точки зрения учетно-договорных единиц продукции.

В любом виде транспорта каждая учетно-договорная единица продукции будет рассчитываться в отношении транспортной единицы либо через соотношение т/м3, либо наоборот - м3/т.

При организации физического распределения необходимо рационально интегрировать учетно-договорные единицы измерения продукции и их возможности, а также транспортные учетно-договорные единицы и их вместимости до конца логистического канала. Кроме того, возникает потребность в многочисленных согласованиях в звеньях логистической сети между учетно-договорными единицами различных этапов физического распределения. Управление подобным согласованием и координация работы на всех этапах физического распределения должны быть прерогативой верхнего уровня руководства фирмы-изготовителя продукции (интегрального менеджера, отдела логистики).

Задачи физического распределения должны быть точно ориентированы на те цели, которые оптимизируют результаты интегрированной логистики. В этом плане современные тенденции физического распределения связаны с концепцией контейнеризации перевозок грузов. В странах ЕС принято несколько программ, направленных на создание межнациональных логистических центров перевозок и консолидации грузов на основе использования контейнеров в смешанных перевозках (программы Collomodul, UNCTAD). Одной из главных задач этих программ является отыскание продуктивного согласования (гармонизации) внутри иерархии учетно-договорных единиц измерения продукции и использования контейнеров в большей части учетно-договорных единиц межвидовых перевозок грузов.

Если раньше контейнеризация была проблемой лишь экономики транспорта, то сейчас она рассматривается с точки зрения логистики, а именно: различные виды транспорта должны интегрировать стандартную учетно-договорную единицу измерения продукции - контейнер - в межвидовые перевозки. Кроме того, каждый вид транспорта должен обладать новой техникой и необходимыми параметрами транспортных средств, которые позволяли бы ему экономично перевозить контейнеры (в соответствии со стандартами ISO). Фактически именно контейнер должен иметь возможность выбирать, на каком участке логистической цепи он намерен использовать тот или иной вид транспорта.

Как следует из вышеизложенного, особо актуальным является использование контейнеров в процессах физического распределения для макрологистических систем (региональных, республиканских и межнациональных), требующих применения нескольких видов транспорта или включающих в свою сферу деятельности транспортные узлы. Однако и на уровне микрологистических интегрированных систем будущее в физическом распределении принадлежит контейнеризации. При этом необходимо обеспечить гармонизацию трех основных учетно-договорных единиц продукции, принятых при заключении сделок по дистрибьюции или продаже:

единица груза - упаковка;

единица груза - паллет (поддон);

единица груза - контейнер.

При физическом распределении, кроме того, могут использоваться учетно-договорные единицы продукции, кратные этим трем единицам.

Например,

паллет половинной высоты, мини-паллеты, контейнеры типа "Roll";

мини-контейнеры, которые после их установки бок о бок снова будут образовывать контейнерную единицу груза.

Главной задачей для каждого из этих трех основных уровней является нахождение технологии, которая позволяет производить действия по группированию и разделению грузов наиболее экономичным образом. Это означает: начиная с какой-то однородной единицы воссоздать идентичную с точки зрения перевозок и снабжения единицу, но состоящую из различных изделий, которые все направляются в одно и то же место назначения. Отправляющаяся единица будет идентичной, но разнородной с точки зрения изделий, поэтому ее называют гетерогенной.

В дистрибутивном канале самые высокие расходы по физическому распределению вниз и вверх по материальному потоку от центра своей деятельности несут посредники, стоящие перед конечными потребителями. Только после оптимизации их функционирования можно рассматривать продуктивные организационные схемы для других посредников и направлять их на то, чтобы в конечном итоге сократить логистические затраты вверх и вниз по потоку от центров по производству, консолидации или упаковки товаров.

В дистрибутивных сетях физического распределения необходимо определить размещение центров обработки грузов (дистрибутивных платформ), применяющих автоматизированное оборудование для трех уровней учетно-договорных единиц продукции: пакетного, паллетного и контейнерного. Исследования показывают, что учетно-договорной единицей между производственными центрами, работающими без складов, и дистрибутивными платформами должен быть контейнер. Дистрибутивные платформы в этом случае должны содержать высокомеханизированное оборудование для обработки крупномасштабных запасов на уровне контейнерной единицы.

Второй уровень консолидации, нацеленный на автоматизированную обработку паллетов, должен располагаться, как правило, на местных рынках и представлять собой складской консолидационный центр, работающий со всеми типами производственных центров и грузополучателей. В таком центре осуществляется переход от контейнеров, загружаемых однородными паллетами с изделиями одного наименования к отгрузочным единицам - паллетам, загружаемым коробками (пакетами) с одними и теми же изделиями, но способным быть транспортированными в контейнерах, содержащих различные изделия. При перевозках автомобильным транспортом отгрузочная партия должна состоять из одного контейнера в один пункт назначения.

Третий уровень консолидации, непосредственно приближенный к конечному потребителю, - это сортировочная линия на уровне паллетной единицы, загруженной упаковками, содержащими различные изделия. Эта сортировочная линия должна быть оборудована таким образом, чтобы принимать однородные паллетные единицы, питаясь от автоматизированного склада. На этом паллетном уровне сортировочная линия должна выдавать однородные паллетные единицы, которые должны загружаться в контейнеры для доставки, например, в супермаркеты.

Изложенная схема физического распределения продукции (вниз по потоку) может применяться в обратном порядке на всех трех уровнях для пустой оборотной тары.

В идеальном случае местные центры консолидации могут быть использованы для выполнения сбытовых функций поставки продукции потребителям на локальном рынке с использованием учетно-договорных единиц контейнеров. При этом вся логистическая цепь должна быть построена и оборудована таким образом, чтобы осуществить обработку и хранение грузов на уровне этой единицы.

Золотые правила физического распределения

Сформулируем три "золотых" правила логистики в физическом распределении.

Правило 1

Для наиболее эффективного удовлетворения потребителей дистрибутивная логистическая цепь должна проникать возможно глубже к точкам конечного сбыта, использоваться возможно чаще и осуществлять транспортировку на возможно большее расстояние путем использования грузовых единиц продукции и грузовых транспортных единиц, обеспечивающих получение возможно больших вместимостей.

Для применения этого правила необходимо первоначально ранжировать критерии построения дистрибутивной сети. При этом "возможно большие расстояния" означают длину логистического участка, а не расстояние в км, причем время превалирует над пройденным расстоянием, а надежность и качество перевозок над скоростью транспортировки.

Грузовые единицы должны рассматриваться с точки зрения перевозки многими видами транспорта, т.е. с точки зрения максимальной вместимости стандартизированных контейнеров, которые возможно могут быть предложены каждым из видов транспорта.

Правило 2

Для наиболее эффективного решения задачи физического распределения в логистической цепи необходимо использовать минимальное количество учетно-договорных единиц измерения продукции и минимальное количество учетно-договорных единиц транспорта, независимо от их вместимостей.

Данная концепция "минимального количества учетно-договорных единиц" согласуется, независимо от вместимости, с концепцией количества оборота этих единиц, т.е. количества раз, когда эти учетно-договорные единицы могут быть предоставлены потребителям вовремя. Это подразумевает интенсивное использование оборудования для технологической обработки указанных единиц и наличие инфраструктур, заинтересованных в эксплуатации учетно-договорных единиц при перевозках многими видами транспорта.

Применение этого правила требует, чтобы в сфере физического распределения производились сравнительные оценки эффективности возможных сценариев на макро- и микроэкономическом уровне, в частности, по используемому технологическому оборудованию.

Правило 3

Если нельзя избежать создания стационарного склада. Он должен располагаться из логистической цепи в центре консолидации, который размещается возможно ближе к конечным торговым точкам, если это касается физического распределения в плане транспортировки. И в центре консолидации, расположенном возможно ближе к исходному производственному процессу, если это касается сортировки.

Этому правилу должны подчиняться все уровни групповых единиц продукции. В идеальном случае, когда существует адекватность между темпами производства и потребления, можно было бы действовать уплотненными потоками с нулевым запасом во всех звеньев логистической цепи, через которые проходит дистрибутивный канал, и минимальным запасом в конечных торговых точках сбыта.

В реальных же условиях всегда имеется расхождение между темпами производства продукции и темпами местного (на локальном рынке) потребления. Поэтому наличия стационарного склада в дистрибутивной сети, как правило, избежать нельзя. Правило 3 как раз и отвечает на вопрос, где должен быть расположен стационарный склад.

Применение этого правила открывает новые перспективы относительно выбора, который должен быть сделан между созданием стационарного склада, размещенного на местном рынке, и концепцией мобильного, подвижного запаса. Другими словами, мы должны выбиратьмежду скоростью распределения и надежностью распределения.

9.2.7 Информационное обеспечение логистического процесса.

Основной задачей является внедрение информационной системы SAP R/3, которая позволяет более гибко чем SCALA вести учет движения материалов и денежных средств.

Достоинства:

1. Позволяет осуществлять ежедневное планирование материалов с автоматическим оформлением заказа на закупку и отправку его в электронном виде поставщику

2. Позволяет сделать систему заказов более гибкой к изменениям программы заказчика

3. Позволяет войти в европейскую систему аналогичных предприятий с целью получения информациио возможном приминение “мертвого склада” и неиспользуемых материалах с целью повышения велечины TOR.

4.

9.3 Оценка эффективности проведенной работы

Произведен рассчет экономического эффекта перехода на новую логистическую схему, представленного в таблице 13 и таблице 14 и на рисунке 38.

Таблица 39.

	January	February	March	April	May	June	July	August	September	October	November	December	Total
Draka
Weight per week,kg	6015	4602	5515	4862	4367	3762	4288	5872	4168	4868	4516	4024	56859
Volume per week,m^3	24.04	17.28	21.05	18.45	16.10	13.93	14.86	21.27	15.05	17.80	15.98	14.46	210
Cost CIP per week,DM	101152	75198	88190.1	80819	70666	62433.4	72374.7	97261	68674	80454	75901	64762	937885
Cost EX per week,DM	60691.1	45119	52914.1	48492	42400	37460	43424.8	58356	41205	48272	45541	38857	562731
Cost save,DM	40460.7	30079	35276	32328	28266	24973.4	28949.9	38904	27470	32181	30360	25905	375154
GNW
Weight per week,kg	429	416	527	407	392	280	290	355	246	281	240	192	4055
Volume per week,m^3	1.07	1.03	1.31	1.01	0.97	0.70	0.72	0.88	0.61	0.70	0.59	0.47	10
Cost CIP per week,DM	34266	30312	37001	29345	27555	21539	22034	29800	20652	24408	25589	19490	321992
Cost EX per week,DM	20560	18187	22200	17607	16533	12924	13220	17880	12391	14645	15354	11694	193195
Cost save,DM	13707	12125	14800	11738	11022	8616	8813	11920	8261	9763	10236	7796	128797
Delphi PED(USA)
Weight per week,kg	7847	7173	9288	7157	7527	5535	6402	8296	5770	6453	6832	5984	84263
Volume per week,m^3	25.48	23.76	30.20	23.76	24.46	18.84	20.84	26.86	18.75	20.67	22.61	19.10	275
Cost CIP per week,DM	352623	322065	411100	327143	338503	269264	297831	380978	251704	287059	317939	271183	3827392
Cost EX per week,DM	246836	225445	287770	229000	236952	188485	208482	266684	176193	200941	222558	189828	2679174
Cost save,DM	105787	96619	123330	98143	101551	80779	89349	114293	75511	86118	95382	81355	1148218
Таблица 13 AMP
Weight per week,kg	1993	1901	2408	1947	1694	1250	1378	1834	1289	1450	1372	1114	19629
Volume per week,m^3	9.59	9.18	11.67	9.301	8.10	5.90	6.43	8.41	6.10	6.78	6.27	5	93
Cost CIP per week,DM	151761	144534	182267	147483	127804	93952	104597	137799	96269	104958	95072	78647	1465143
Cost EX per week,DM	151761	144534	182267	147483	127804	93952	104597	137799	96269	104958	95072	78647	1465143
Cost save,DM	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Sofanau
Weight per week,kg	2986	2775	3680	2625	2725	2169	2311	3167	2162	2614	2642	2274	32129
Volume per week,m^3	44.83	41.79	55.47	39.51	41.03	32.67	34.95	47.87	32.67	39.51	39.51	34.19	484
Quantity of places,pcs	59	55	73	52	54	43	46	63	43	52	52	45	637
Cost CIP per week,DM	25022	23011	30661	21807	22640	17741	18989	25596	17491	21560	22046	18627	265189
Cost EX per week,DM	15013	13806	18397	13084	13584	10644	11394	15358	10494	12936	13227	11176	159114
Cost save,DM	10009	9204	12265	8723	9056	7096	7596	10239	6996	8624	8818	7451	106076
Delphi Neumarkt
Weight per week,kg	867	742	905	704	689	510	506	657	464	532	562	443	7581
Volume per week,m^3	6.53	5.78	6.96	5.67	5.35	4.17	4.28	5.89	3.96	4.71	5.03	4.07	62
Cost CIP per week,DM	34266	30312	37001	29345	27555	21539	22034	29800	20652	24408	26421	20322	323655
Cost EX per week,DM	20560	18187	22200	17607	16533	12924	13220	17880	12391	14645	15853	12193	194193
Cost save,DM	13707	12125	14800	11738	11022	8616	8813	11920	8261	9763	10568	8129	129462
Plymouth
Weight per week,kg	2310	2310	2888	2299	2074	1503	1601	2143	1565	1806	1938	1565	24004
Volume per week,m^3	3.51	3.51	4.38	3.49	3.15	2.28	2.43	3.25	2.38	2.74	2.94	2.38	36
Cost CIP per week,DM	25125	25125	31406	24997	22555	16348	17416	23304	17022	19645	21073	17023	261038
Cost EX per week,DM	15075	15075	18844	14998	13533	9809	10450	13982	10213	11787	12644	10214	156623
Cost save,DM	10050	10050	12562	9999	9022	6539	6966	9322	6809	7858	8429	6809	104415
Delphi Wuppertal
Delphi Bochum
Weight per week,kg	1100	1100	1375	1100	1175	925	1175	1600	1200	1350	1550	1275	14925
Volume per week,m^3	0.57	0.57	0.71	0.57	0.60	0.48	0.60	0.82	0.62	0.69	0.80	0.66	8
Cost CIP per week,DM	25252	25252	31565	25252	26973	21234	26973	36730	27547	30991	35582	29269	342618
Cost EX per week,DM	25252	25252	31565	25252	26973	21234	26973	36730	27547	30991	35582	29269	342618
Cost save,DM	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Delphi Wuppertal
Weight per week,kg	3547	4261	4261	3394	2987	2156	2222	2789	1920	2134	2064	1725	33461
Volume per week,m^3	16.54	19.86	19.84	15.80	13.76	9.93	10.56	13.19	8.89	9.98	9.64	8.03	156
Cost CIP per week,DM	121226	145713	145027	114944	99401	71005	77151	97492	63868	72575	69810	58674	1136886
Cost EX per week,DM	121226	145713	145027	114944	99401	71005	77151	97492	63868	72575	69810	58674	1136886
Cost save,DM	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Grand total
Total Weight per week,kg	27093	25280	30848	24494	23630	18092	20174	26713	18784	21488	21714	18596	276906
Total Volume per week,m^3	132	123	152	118	114	89	96	128	89	104	103	89	1335
Total Cost CIP per week,DM	845730	798564	963629	779380	741067	577358	640457	833226	566432	644550	667439	559415	8617246
Total Cost EX per week,DM	686982	660522	793448	637190	602769	465532	516507	672400	457568	520375	534457	448003	6995753
Total Cost save,DM	198724	174804	219166	177030	174467	140168	154286	201717	136806	158620	168203	141170	2045159
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, ПОЛУЧЕННЫЙ ВСЛЕДСТВИИ ОПТИМИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СХЕМЫ ПЭС/СКК
ПОСТАВЩИК	СТОИМОСТЬ МАТЕРИАЛОВ, (ДЕЙСТВУЮЩАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СХЕМА), DM	СТОИМОСТЬ МАТЕРИАЛОВ, (ОПТИМИЗАЦИОННАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СХЕМА), DM	ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, DM	ДОЛЯ В ОБЩЕЙ СТОИМОСТИ, %
PED	3827392	2679174	1148218	84%
DRAKA	11722	7033	4689	0.3%
DELPHI NEUMARKT	138257	138257	0	0.0%
DELPHI WUPPERTAL	1136886	1136886	0	0.0%
DELPHI BOCHUM	342618	342618	0	0.0%
PLYMOUTH	261038	156623	104415	7.6%
SOFANAU	265189	159114	106076	7.8%
AMP	1465143	1465143	0	0.0%
GNW	4143	2486	1657	0.1%
ИТОГО	7452389	6087334	1365055	100%

Заключение

В настоящее время российская экономика функционирует по законам рынка. Каждое предприятие в таких условиях ведет абсолютно самостоятельную политику и только на нем лежит ответственность за результаты его деятельности.