Анализ и оценка стратегического развития компании ОАО "МТС"

Благодаря проведенным в 2010 году мероприятиям удалось:

· увеличить эффективность расходов на персонал;

· расширить пакет компенсаций и льгот работников, усилив его социальную составляющую;

· сохранить имидж привлекательного работодателя, нанимать и удерживать лучших работников.

Основные изменения организационной структуры ОАО «МТС» в 2010 году были направлены на централизацию функций в подразделениях на всех уровнях от регионов до Корпоративного центра. Целью изменения организационной структуры было повышение эффективности работы функциональных подразделений за счет объединения уровней управления и исключения дублирования функций подразделений.

В ОАО «МТС» действует выстроенная системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели компании и цели в области управления персоналом. Система обучения также базируется на модели компетенций Группы МТС и требованиях к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников.

Социальная политика Компании.

ОАО «МТС», являясь крупнейшим оператором сотовой связи в России и странах СНГ, рассматривает социальную ответственность как ответственность за воздействие решений и действий МТС на общество и окружающую среду через прозрачное и этическое поведение, которое:

· содействует устойчивому развитию, укреплению здоровья и повышению благосостояния общества;

· учитывает ожидания заинтересованных сторон;

· соответствует применяемому законодательству и согласуется с международными нормами поведения;

· интегрировано в деятельность всей организации и реализуется ею на практике взаимоотношений;

· способствует повышению информационной прозрачности компании и совершенствованию ее корпоративного управления.

Одна из целей ОАО «МТС» -- интеграция данной ответственности во все уровни Компании, включая продукты, услуги и процессы.

Компания строит свою стратегию развития в соответствии с запросами общества и потребителей, главной целью стратегии является повышение качества жизни человека.

Под качеством жизни ОАО «МТС» понимает совокупность социально-экономических или иных критериев, отражающих уровень и степень достигнутого благосостояния человека в различных сферах его жизнедеятельности, как основного условия устойчивого социального развития гражданского общества и личности.

Принципы и стратегия корпоративной социальной ответственности в ОАО «МТС».

Ключевые принципы ведения социально ответственного бизнеса ОАО «МТС» направлены на обеспечение устойчивого развития Компании, роста ее благосостояния и формирования конкурентоспособной экономики. Политика корпоративной социальной ответственности (КСО) и благотворительности МТС, где были сформулированы принципы социальной и благотворительной деятельности с учетом ожиданий заинтересованных сторон, размещена на официальном сайте компании www.mts.ru в разделе «Корпоративная социальная ответственность». Там же представлены социальные отчеты Компании и основные проекты в рамках благотворительности и КСО МТС, информация для осуществления обратной связи. Таким образом, МТС поддерживает постоянный диалог с целевыми аудиториями и дает возможность получить всю информацию о социальной деятельности Группы.

2.5 Положение компании на рынке сотовой связи

По состоянию на 31 декабря 2010 года ОАО «МТС» обладала лицензиями на работу в 82 регионах Российской Федерации. Дочерние компании ОАО «МТС» в СНГ осуществляют свою деятельность на территории Украины (ПрАО «МТС УКРАИНА»), Республики Узбекистан (ИП «УЗДУНРОБИТА ООО»), Туркменистана (Корпорация «BarashCommunicationTechnologies, Inc.»), Республики Армения (ЗАО «К-Телеком»), а также Республики Беларусь (СООО «Мобильные ТелеСистемы»). Общая численность населения лицензионной территории ОАО «МТС» составляет более 230 млн. человек.

В России услуги сотовой связи оказывают три федеральных оператора: ОАО «МТС», ОАО «МегаФон» и ОАО «ВымпелКом», -- а также несколько десятков менее крупных региональных телекоммуникационных компаний, работающих в различных стандартах сотовой связи: GSM, NMT 450 и CDMA --1х, UMTS (3G). По состоянию на 31 декабря 2010 года, по данным AC&M (AdvancedCommunications&Media), проникновение услуг сотовой связи в России составило 151,0%, а общее число абонентов достигло 219,3 млн. При этом ОАО «МТС» занимает лидирующее положение в России по количеству абонентов и занимает долю рынка 32,6%, доли рынка ОАО «МегаФон» и ОАО «ВымпелКом» составляют 25,8% и 23,7% соответственно. Численность абонентов ОАО «МТС», а также его дочерних и зависимых обществ на территории России по состоянию на 31 декабря 2010 года составила 71,4 млн.

К концу IV квартала 2010 года лицензионный охват ОАО «МТС» достиг 82 регионов Российской Федерации из 83. Таким образом, ОАО «МТС» напрямую или через свои дочерние предприятия обладает лицензиями практически на всю территорию Российской Федерации, за исключением Пензенской области. ОАО «МегаФон» обладает лицензиями на все 83 субъекта Российской Федерации, ОАО «ВымпелКом» -- на 76. Лицензией 3G на всю территорию России обладают все три федеральных оператора.

Наиболее крупными рынками услуг сотовой связи на территории Российской Федерации (по количеству абонентов) являются Москва и Московская область, а также Санкт-Петербург и Ленинградская область. В Москве и Московской области, по данным AC&M, проникновение услуг сотовой связи по состоянию на 31 декабря 2010 года составило 201,1%. Общее число абонентов всех операторов в Москве и Московской области оценивается в 34,2 млн., при этом доля ОАО «МТС» достигает 38,6%.

Проникновение услуг сотовой связи в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, по данным AC&M, на 31 декабря 2010 года составило 203,3%, при этом общее количество абонентов составило 12,9 млн. Доля рынка ОАО «МТС» фиксируется на уровне 31,0%.

Наиболее значимым из региональных рынков (за исключением Москвы и Санкт-Петербурга) является Краснодарский край (с учетом Республики Адыгея), в котором количество абонентов сотовой связи по состоянию на 31 декабря 2010 года, по оценкам AC&M, превысило 9,3 млн., а уровень проникновения составил 181,4%. Кроме того, в пяти регионах Российской Федерации численность абонентов операторов сотовой связи превысила рубеж 5 млн.: Республика Татарстан, Республика Башкортостан, Самарская область, Ростовская область, Челябинская область, а в Свердловской области достигла уровня 6,7 млн. абонентов.

По итогам IV квартала 2010 года количество абонентов дочерних и зависимых компаний ОАО «МТС» в странах СНГ составило: Украина (ПрАО «МТС УКРАИНА») -- 18,2 млн., Республика Узбекистан (ИП «УЗДУНРОБИТА ООО») -- 8,8 млн., Туркменистан (Корпорация «BarashCommunicationTechnologies, Inc.»)* -- 2,4 млн., Республика Армения (ЗАО «К-Телеком») -- 2,5 млн., Республика Беларусь (СООО «МТС», не консолидируется в финансовую отчетность группы МТС) -- 4,7 млн. абонентов.

Положение компании на рынке сотовых услуг стабильное. Ещё раз отметим некоторые аспекты:

· ОАО «МТС» занимает лидирующее положение в России по количеству абонентов и занимает долю рынка 32,6%.

· Численность абонентов ОАО «МТС», а также его дочерних и зависимых обществ на территории России по состоянию на 31 декабря 2010 года составила 71,4 млн.

· К концу 2010 года лицензионный охват ОАО «МТС» достиг 82 регионов Российской Федерации из 83.

2.6 Результаты деятельности компании за 2010 год

Продолжительное время рынок услуг сотовой связи в России развивался очень высокими темпами, что было обусловлено постоянным расширением целевых сегментов и охватом все более широких слоев населения, а также снижением уровня цен как на услуги, так и на абонентское оборудование. В 2005 году впервые проявилась и в последующие годы продолжилась тенденция снижения темпов роста абонентской базы операторов сотовой связи. Это можно связать с постепенным насыщением рынка и концентрацией операторов на качестве абонентской базы. В соответствии с этим маркетинговые усилия операторов смещаются от привлечения новых абонентов в сторону обеспечения лояльности и повышения доходности существующих абонентов, а также привлечения в свою сеть абонентов компаний-конкурентов.

По итогам 2010 года уровень проникновения услуг сотовой связи достиг 151,0%, что ставит Россию в ряд наиболее развитых телекоммуникационных рынков мира. Являясь одним из ведущих игроков на телекоммуникационном рынке России и СНГ, МТС стремится использовать существующий потенциал роста во всех наиболее динамичных сегментах отрасли.

В традиционном для Компании сегменте мобильной телефонии важнейшими факторами роста являются повышение общего уровня пользования услугами связи и более активное потребление абонентами дополнительных услуг, имеющих большую доходность. В качестве основных инструментов стимуляции потребления МТС использует сегментно-ориентированные тарифные предложения, широкий спектр дополнительных услуг. На ряде рынков присутствия Компании сохраняется потенциал органического роста за счет увеличения численности абонентской базы и в этом отношении МТС фокусируется на обеспечении собственного лидерства в привлечении новых абонентов. Компания ОАО «МТС» нацелена на дальнейшее укрепление своих позиций, используя и развивая факторы, определяющие конкурентоспособность оператора на рынке. Среди основных факторов конкурентоспособности следует выделить: широту охвата сети и внутрисетевого роуминга, традиционно высокое качество услуг связи, выгодные, учитывающие потребности абонентов тарифные предложения и дополнительные услуги.

В 2009 году ОАО «МТС» осуществила приобретение контрольного пакета акций одного из ведущих операторов фиксированной связи ОАО «КОМСТАР-ОТС» и магистрального провайдера ОАО «Евротел», получив, таким образом, возможность предоставлять услуги передачи данных с использованием проводных и беспроводных технологий.

Основой для качественного роста уровня потребления услуг мобильной передачи данных является развитие сети 3G МТС, которая работает во всех федеральных округах России, Узбекистане, Армении, Беларуси, Туркменистане.

Кроме того, ОАО «МТС» активно развивает собственную сеть центров продаж и обслуживания, которые позволяют реализовывать собственные уникальные продукты и услуги, оказывать качественный сервис клиентам и положительно влияют на степень узнаваемости бренда МТС.

Эти факторы позволяют Компании постепенно увеличивать уровень доходов как за счет роста абонентской базы, так и за счет увеличения интенсивности потребления услуг.

Помимо перечисленного, Компания отслеживает возможности неорганического роста как на рынках присутствия, так и за его пределами. ОАО «МТС» обладаем достаточным опытом интеграции приобретенных компаний, что позволяет эффективно включать их в структуру бизнеса и максимально быстро получать положительный экономический эффект.

Рис. 3. Динамика роста абонентской базы Группы МТС

Численность абонентов Группы МТС превысила 108,1 млн. человек в конце 2010 года.

Абонентская база в России в 2010 году увеличилась на 5,7 млн. (+5,6%) абонентов за счет запуска привлекательных тарифов, сезонных маркетинговых предложений и использования различных каналов продаж (собственной розничной сети и мультибрендовых каналов дистрибуции).

В России доля МТС на мобильном рынке выросла до 32,6% в IV квартале 2010 года, благодаря инициативам Компании по усилению позиций на рынке на фоне обострившейся конкуренции в течение года.

Компания приобрела ряд альтернативных операторов в регионах России в течение 2010 года в рамках стратегии по развитию интегрированного бизнеса, что привело к увеличению числа пройденных домохозяйств, а также пользователей услуг фиксированного ШПД (шикорополосный доступ) и платного ТВ.

2.7 МТС в России

Российский телекоммуникационный рынок характеризуется быстрым ростом абонентской базы и доходов. На конец 2010 года, по данным AC&M, проникновение (в SIM-картах) составило 151,0% или 219,3 млн. абонентов. Наиболее высокий уровень проникновения наблюдается в Москве и Санкт-Петербурге -- более 201,1% и 203,3% соответственно.

Доля абонентов ОАО «МТС» в Москве, по данным AC&M, составляет 38,6%, в Санкт-Петербурге -- 31,0% и в целом по России -- 32,6%.

Для удержания лидирующих позиций на рынке Компания продолжает работу, направленную на предоставление абонентам не только высококачественных услуг, но и максимально выгодных тарифов, а также на увеличение роста качества связи, охвата сети и уровня обслуживания абонентов.

Кроме того, следует выделить перспективы, которые открывает перед Компанией наличие собственной монобрендовой розничной сети (ее активное строительство в России пришлось на 2009--2010 годы). Наличие собственного канала продаж позволяет увеличивать количество подключений, контролируя их качество и снижая уровень оттока.



Рис. 4. Россия: операционные показатели мобильного бизнеса 1

Основные выводы (рис. 4):

Снижение ARPU в IV кв. 2010 г. из-за сезонного снижения пользования роумингом и ростом уровня «чистых» подключений.

Рост потребления как результат запуска тарифов, направленных на стимулирование пользования.

Рис. 5. Россия: операционные показатели мобильного бизнеса 2

Основные инициативы в IV кв. 2010 года:

· Запуск нового комплекта «МТС Коннект» с модемом, поддерживающим скорость 7,2/14,4 Мбит/с и 3G Wi-Fi роутером.

· Развитие интернет-магазина МТС и его интеграция с социальными сетями.

· Запуск новых услуг по передаче данных, включая MMS RSS-рассылок и SMS-уведомления от популярных социальных сетей.

· Запуск брендированных приложений МТС.

· Продвижение сервиса GOOD'ok.

Мы рассмотрели в данной главе организационную структуру, текущее состояние, социальную и кадровую политику ОАО "МТС". Деятельность компании характеризуются не только текущими аспектами. Важнейшее значение для сохранения статуса компании и повышения её конкурентоспособности имеет стратегический анализ компании и разработанная на его основе стратегия развития предприятия. Данному аспекту посвящена третья глава нашей работы.

3. Анализ и оценка стратегического развития компании ОАО МТС

3.1 Определение места фирмы среди конкурентов

Конкуренция - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Сфера данного взаимодействия выделяет конкурентную среду рынка. Она оказывает прямое воздействие на действия менеджмента фирмы. А это непосредственно сказывается на позиции каждого участника сегмента рынка -- то есть видении им своего места на рынке и усилиях по его закреплению.

Каждая компания, которая хочет иметь шансы выстоять в случае каких-либо существенных изменений в конкурентной ситуации, должна постоянно анализировать свое конкурентное положение относительно членов своей стратегической группы и других групп.

Поэтому, прежде всего представим характерные черты основных конкурентных стратегий (широкой минимизации издержек, широкой дифференциации, сфокусированной минимизации издержек, сфокусированной дифференциации, и стратегии оптимальных издержек). Все эти характеристики оформим в виде таблицы 3.

Таблица 3. Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий

Вид стратегии /отличительная черта	широкой минимизации издержек	широкой дифференциации	оптимальных издержек	сфокусированной минимизации издержек	сфокусированной дифференциации
Стратегические цели	Расширение круга потенциальных покупателей, путем снижения цены на предлагаемую продукцию.	Поиск новых клиентов	Расширение ассортимента, поиск новых клиентов, поиск новых рынков, создание продукта, удовлетворяющего нескольким сегментам рынка.	Сбыт залежалого товара по минимальным ценам.	Предложение товара, с высокой потребительской ценностью, предложение инновационного товара по высоким ценам.
Основа конкурентного преимущества	Цена ниже конкурентной	Многофункциональность товара, удовлетворение широко круга потребностей покупателя.	Создание инновационных материалов, повышающих качество и ценность продукта	Продажа не пользующихся спросом товаров по низким ценам, а также товаров, вышедших на из потребления.	Высокое качество товаров; «имя» производителя - подтверждение качества; товар только для узкого круга.
Ассортимент товаров	Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор)	Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик	Широкий ассортимент, где цена соответствует качеству	Большой ассортимент ориентированный на определенный круг.	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Приоритеты в производстве	Товар дешевый, но качественный	Многофункциональность товара.	Производство товара, по ценам ниже, чем у конкурентов, или на равнее с ними, но качество выше конкурентного.	Продажа не пользующихся спросом товаров по низким ценам лицам, не способным купить товар по высоким ценам.	Товар, соответствующий фразе “цена = качество”.
Приоритеты в маркетинге	Ставка на цену товара, его доступность.	Частая реклама, оповещающая потребителя об эксклюзивности и доступности товара.	Постоянное напоминание о качестве товара.	Ставка на цену товара, его доступность.	Рекламирование фирмы и, соответственно, продукции, им производящейся.
Поддержка стратегии	Разумные цены/хорошая ценность	Опросы потребителей с целью выявления потребностей.	Различные сезонные скидки, специальные предложения, психологическая цена (999 руб).	Постоянные скидки, распродажи, акции для привлечения клиентов.	Появление новинок быстрее, чем у конкурентов.
Наиболее уязвимые места стратегии	Снижение качества товара, за счет дешевого сырья, которое не всегда является качественным.	Можно ошибиться в выборе действительно «нужных» потребителю свойств товара.	Риск оказаться зажатым между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам и дифференциации продукции.	Возможность потерять тот сегмент рынка, на котором действует данная стратегия.	Маленький круг потребителей, низкий спрос на товар, невозможность расширить клиентскую базу на этом сегменте.

Выделение вариантов конкурентных стратегий является для нас базой дальнейшего стратегического анализа Компании.

В представленной таблице были выделены основные отличительные черты каждой стратегии, а именно:

· стратегические цели,

· основа конкурентного преимущества,

· ассортимент товаров,

· приоритеты в производстве,

· приоритеты в маркетинге

· поддержка стратегии,

· наиболее уязвимые места стратегии.

Именно характеристики всех этих черт мы будем в дальнейшем использовать, чтобы сделать выводы о существующей стратегии Компании и наиболее подходящей на ближайшие периоды развития.

3.2 Проектирование и анализ цепочки ценности

Отметим, что на рынке сотовой связи очень жёсткая конкуренция. Если рассматривать всех основных конкурентов МТС, то к ним можно отнести:

ь Билайн.

ь Мегафон.

ь НСС.

ь Теле 2.

Главными конкурентами МТС в России являются так называемые операторы «большой тройки». Операторами «большой тройки» являются: МТС, Билайн, Мегафон.

Далее проведём анализ цепочки ценности операторов «большой тройки». Для этого в таблице 4 рассмотрим затраты на основные и вспомогательные виды деятельности.

Таблица 4. Анализ цепочки ценности организации ОАО «МТС» и ее конкурентов

Виды деятельности:	Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности (тыс.дол. США/мес.)
	ОАО «Вымпелком»	ОАО «МТС»	ОАО «МЕГАФОН»
1. Формирование портфеля новшеств	17 937	20 619	14 263
2. Формирование портфеля инноваций	15 344	16 700	8 677
3. Продажи	610 638	655 653	519 744
4. Развитие технологий	144 250	153 953	82900
5. Маркетинг	170 211	188 372	137 409

Таким образом, ОАО «МТС» имеет большие затраты в отношении:

· формирования портфеля новшеств,

· ресурсного обеспечения,

· технологического развития,

· маркетинга.

Это связано с необходимостью поддержания лидирующей позиции на рынке, а также постоянного совершенствования деятельности в целях опережения основных конкурентов ОАО «ВымпелКом» и ОАО «Мегафон».

3.3 Определение масштаба бизнеса

Для анализа бизнеса с точки зрения масштаба необходимо ответить на ряд вопросов по основным параметрам описания бизнеса на корпоративном уровне.

Определим вопросы, необходимые для составления таблицы-анализа:

Масштаб бизнеса:

Каким бизнесом занимается компания?

Какими видами бизнесов хочет заниматься?

Координата заинтересованных сторон:

Какие заинтересованные стороны может использовать компания для своих целей?

Взаимосвязанность.

Каким образом виды бизнеса компании должны быть связаны друг с другом, если это необходимо?

Средство для изменения масштабов.

Внутреннее развитие, поглощение других структур, создание союзов, изъятие капиталовложений, координирование действий с заинтересованными сторонами (игнорирование интересов отдельных заинтересованных сторон).

Стратегические вопросы.

В какие секторы бизнеса следует инвестировать?

Следует ли сохранить текущий уровень инвестиций?

Следует ли сократить инвестирование или даже отказаться от него?

Стратегические вызовы.

Как компания может повысить ценность для потребителей ее отдельных видов бизнеса?

Что может быть основой синергии между двумя и более видами бизнеса корпорации?

Представим анализ на корпоративном уровне в виде таблицы 5.

Таблица 5. Анализ на корпоративном уровне

Наименование рассматриваемого аспекта	Ответы на вопросы
Масштаб бизнеса:	Вид бизнеса - телекоммуникационная компания, оператор сотовой связи в форматах GSM и UMTS.
Координата заинтересованных сторон:	Заинтересованные стороны: акционеры, контент-провайдер, конкуренты, комплексные центры продаж и обслуживания, дилерские точки.
Взаимосвязанность	Виды бизнеса компании должны быть связаны друг с другом по средством взаимодополнения:GSM,3G, UMTS, HSDPA, HSUPA, HSPA+.
Средство для изменения масштабов	Внутреннее развитие, координирование действий с заинтересованными сторонами: акционерами, контент-провайдерами, комплексные центры продаж и обслуживания, дилерские точки.
Стратегические вопросы	Следует инвестировать в «Развитие технологий» и «Маркетинг».
Стратегические вызовы	Ценность для потребителей может повысить расширение ассортимента услуг(новые тарифы сотовой связи и мобильного Интернета, внедрение услуг LTE.), а также бонус-акции и скидки.

Из проведенного анализа можно сделать заключение, что основным направлением инвестирования средств, для повышения интереса к реализуемым услугам сотовой связи и мобильного Интернета, является технологическое усовершенствование. Это будет способствовать улучшению качества оказываемых услуг, появлению дополнительных или новых функций.

Следующим необходимым анализом для определения масштаба бизнеса служит анализ на уровне бизнес единицы, который так же заключается в ответе на ряд вопросов по наиболее важным аспектам.

Ассортимент продукции:

Какой ассортимент продукции компания хочет предложить на рынке?

Охват потребителей:

Какие категории потребителей компания хочет обслуживать?

Какие потребительские запросы планирует удовлетворять?

Географическая координата:

Где (в каких регионах) компания будет предлагать свою продукцию?

Вертикальный охват: Какие связи компания имеет (или хочет иметь) с поставщиками и заказчиками?

Координата заинтересованных сторон: Какие заинтересованные стороны компания может использовать для достижения своих целей?

Средства для изменения масштаба: Добавление/изъятие продукции, обслуживание новых потребителей или отказ в обслуживании прежних, выход на новые регионы или уход со старых, координирование действий с заинтересованными сторонами (или игнорирование интересов отдельных сторон).

Стратегические вопросы: В какие виды продукции следует инвестировать? Следует ли сохранить текущий уровень инвестиций, а может быть сократить инвестирование или вообще отказаться от него? Какие отношения компания хочет развивать с заинтересованными сторонами?

Стратегические вызовы: Каким образом можно выявлять и использовать возможности? Какова для этого наилучшая стратегия?

Анализ МТС на уровне бизнес-единицы приведён в таблице 6.

Таблица 6. Анализ на уровне бизнес-единицы

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы
Ассортимент продукции	-сотовая связь в форматах GSM и UMTS; - мобильные телефоны под брендом брендом МТС; -мобильные телефоны других мобильных компаний.
Охват потребителей	Компания обслуживает: частных клиентов, корпоративных клиентов, компании-партнеры.
Географическая координата	Компания работает в России, Армении, Узбекистане, на Украине, в Беларуси и Индии (стандарт CDMA)
Вертикальный охват	Прочные и долговременные связи с контент-провайдерами, комплексными центрами продаж и обслуживания, дилерскими точками
Координата заинтересованных сторон	Контент-провайдеры, комплексные центры продаж и обслуживания, дилерские точки
Средства для изменения масштаба	Разработка новых тарифов, обслуживание новых потребителей , координирование действий с заинтересованными сторонами.
Стратегические вопросы	Виды услуг в которые следует инвестировать: связь третьего поколения (3G, UMTS, HSDPA, HSUPA, HSPA+). Следует повысить текущий уровень инвестиций. Компания хочет развивать долговременные и прочные отношения с заинтересованными сторонами.
Стратегические вызовы	Выявлять и использовать возможности с помощью анализа внутренних резервов компании. Наилучшая стратегия - широкой дифференциации и концентрированного роста

Компания предлагает услуги сотовой связи и мобильного Интернета разного типа и функциональности. ОАО «МТС» стремится к увеличению числа своих абонентов, как в РФ, так и с странах СНГ. Наилучшими типами стратегий для компании является стратегия широкой дифференциации и концентрированного роста по следующим причинам:

· Товары компании многофункциональны

· Компания удовлетворяет широкий круг потребителей: частные клиенты, корпоративные клиенты, компании-партнеры.

· У Компании широкий географический охват и она стремится его расширить.

Проанализировав некоторые аспекты, определяющие масштаб бизнеса ОАО «МТС», можно сделать выводы о том, что у предприятия существует огромный потенциал для развития своей деятельности.

3.4 Анализ конкурентного облика организации

Мы уже отметили основных конкурентов МТС и провели анализ цепочки ценностей «большой тройки» операторов. Для дальнейшего исследования необходимо собрать всю информацию об аспектах важных при анализе конкурентного облика компании.

Для оценки конкурентного облика организации заполним таблицу 7, в которой отразим основные характеристики организации.

Таблица 7. Анализ конкурентного облика организации

Наименование рассматриваемого аспект	Ответы на вопросы
	ОАО «МТС»	ОАО «МЕГАФОН»	ОАО «ВЫМПЕЛКОМ»
Ширина товарной серии	6	5	6
Характеристики продукции	Дизайн- яркое оформление, акцент на красный цвет. Логотип- красный прямоугольник с красным квадратом, в котором нарисовано белое яйцо, рядом слово «МТС».	Дизайн - яркое оформление, акцент на зеленый цвет. Логотип - вертикальный, зеленый фон.	Дизайн - яркое оформление, акцент на желто-черный цвет (полоски).
Функциональность продукта	Высокое качество сотовой связи. Наличие дополнительных услуг (мелодии вместо гудка и т.д.). Высокая скорость передачи данных.	Высокое качество сотовой связи. Наличие дополнительных услуг (прогноз погоды, ожидание вызова и т.д.). Высокая скорость передачи данных.	Высокое качество сотовой связи. Наличие дополнительных услуг (авансовое пополнение баланса, мелодии вместо гудка и т.д.). Высокая скорость передачи данных.
Обслуживание	Наличие горячей линии; Наличие сервисного центра; Наличие гарантий.	Наличие горячей линии; Наличие сервисного центра. Наличие гарантий.	Отсутствие горячей линии; Наличие сервисного центра. Наличие гарантий.
Наличие	Доступ через комплексные центры продаж и обслуживания (300), дилерские точки(29000); Возможность корпоративного подключения.	Доступ через комплексные центры продаж и обслуживания, дилерские точки. Наличие партнерских программ.	Доступ через комплексные центры продаж и обслуживания, дилерские точки. Возможность корпоративного подключения.
Имидж и репутация	Самый дорогой российский бренд 2010 г.(213 198 млн. рублей). Репутация высокого качества обслуживания.	Репутация высокого качества обслуживания.	Репутация высокого качества обслуживания.
Продажи и отношение	Давние отношения с крупными комплексными центрами продаж и обслуживания, дилерскими точками.	Тесные связи с каналами дистрибьюции. Давние отношения с крупными комплексными центрами продаж и обслуживания, дилерскими точками.	Давние отношения с крупными комплексными центрами продаж и обслуживания, дилерскими точками.
Цена	Прейскурант: от 90 - 3200 руб. Скидки корпоративным клиентам, а также скидки по акциям. Цена соответствует параметрам, но присутствует принудительный съем денег за входящие (рекламные) sms	Прейскурант: от 110 - 4500 руб. Скидки корпоративным клиентам, а также скидки по акциям. Цена соответствует параметрам.	Прейскурант: от 80 - 4700 руб. Скидки корпоративным клиентам, а также скидки по акциям. Цена соответствует параметрам.

Как видно из приведенной таблицы, по многим показателям положение анализируемых фирм одинаково ввиду высокой стандартизированности оказываемых услуг.

3.5 Анализ цели организации

Во второй главе мы определили миссию Компании и её ценности. Для того чтобы определить чего компания может и хочет добиться на рынке сотовых услуг необходимо ответить на два важных вопроса:

1. Чего ОАО «МТС» хочет добиться на рынке?

2. Чего ОАО «МТС» хочет получить от своих заинтересованных сторон?

Представим ответы на данные вопросы в виде таблиц.

Таблица 8. Чего ОАО «МТС» хочет добиться на рынке?

Наименование рассматриваемого аспекта	Ответы на вопросы
Стратегическая перспектива:	Лидер на рынках сотовой связи и мобильного Интернета РФ (40%) и стран СНГ(24%).
Виды бизнеса:	Предоставлять услуги HSDPA категории 10 (до 14 Мбит/c) и HSPA+ категории 14 (до 21.6 Мбит/c), ввести услуги LTE.
Позиция	Быть лидирующим оператором сотовой связи и мобильного Интернета РФ и стран СНГ, сохраняя высокий уровень качества предоставляемых услуг.
Продукты	Сотовая связь- 40 % рынка к началу 2013 г. Мобильный Интернет - 35 % рынка к началу 2013 г. Приобретение части доли: ЗАО «Мультирегион»,«Интелека»,ОАО «КОМСТАР - Объединённые ТелеСистемы»,«Телефон.Ру», ЗАО «K-Telecom».
Дифференциация	Горизонтальная дифференциация услуг сотовой связи, мобильный Интернет.

Таким образом, через 3-5 лет ОАО «МТС» хочет значительно расширить охватываемую территорию и превзойти по всем аспектам своих конкурентов, с выходом на международный уровень, сохраняя при этом все свои виды бизнеса, занимать лидирующие позиции по производству и продаже оборудования и в дальнейшем занять лидирующие позиции в данной сфере деятельности, сохраняя при этом свои стратегии ведения бизнеса.

ОАО «МТС» стремиться, чтобы все ее сотрудники были профессионалами и аккредитованными специалистами. ОАО «МТС» хочет удовлетворить потребности своих абонентов в качестве услуг сотовой и мобильной связи при умеренности цен, и в дальнейшем заниматься благотворительностью. ОАО «МТС» не нарушает законы и своевременно выплачивает налоги. ОАО «МТС» планирует и дальше развиваться на пользу обществу, увеличивая долю рынка и собственную прибыль.

3.6 Стратегический анализ активов организации

Стратегический анализ активов организации очень важен для нашего исследования, так как отражает в комплексе все виды активов Компании. Представим данный анализ в Таблице 9.

Таблица 9. Категории активов ОАО «МТС»

Категории активов:	Обзор по активам организации
Финансовые	Размеры обязательств -9 940 663 тыс. долл США. размер капитала -4 397 181тыс. долл. США
Кадровые	Численность -24000. Навыки и умения - Все сотрудники проходят тренинги на мотивацию, основы менеджмента, time management и т.д.
Физические	Предприятие - телекоммуникационная компания, оператор сотовой связи в форматах GSM и UMTS. Выпускаемая продукция -1.услуг и в стандарте:GSM,3G, UMTS, HSDPA, HSUPA, HSPA+. 2.Мобильные телефоны под брендом МТС.
Знания	Маркетинговые исследования рынка и конкурентов; Типы покупательского поведения - привычное покупательское поведение.
Политические отношения	Отсутствуют.
Восприятие	Восприятие потребителей услуг компании ОАО «МТС», как высоко-качественных. Готовность компании отвечать на действия конкурентов - постоянное совершенствование тарифных ставок; внедрение инноваций; профессиональное развитие сотрудников; позиционирование своих услуг сотовой связи, как высоко-качественной при умеренных ценах.
Организационные	Система - административно-командная. Организационная структура: дивизиональная, тип - иерархическая. Культура -функционально-ориентированная.

Вывод: ОАО «МТС» достаточно сильная компания, которая за время своего существования выбилась в одного из лидеров рынка сотовой связи. Компания ОАО «МТС» вошла в одну из двух российских марок (наряду с «Билайном»), вошедших в список 100 крупнейших мировых торговых марок. Компания занимает 33,2 % российского рынка сотовой связи. Занимает 28 % российского рынка мобильного интернета (в денежном выражении, на начало 2009).В тоже время следует отметить, что компании необходимо увеличить свой уставной капитал в целях роста своей аукционной стоимости и привлечения дополнительных инвестиций.

3.7 Проведение SWOT - анализа

Всем известно, что как бы не была идеальна компания, всегда существуют и слабые стороны и весомые угрозы, но мы знаем, что при решении разного уровня задач необходимо четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, влияющие на развитие компании, можно назвать SWOT анализ.

Далее проведён SWOT анализ в виде таблицы. (Таблица 10).

Таблица 10. SWOT - анализ для ОАО «МТС»

S -- сильные стороны: 1. ОАО «МТС» с начала своего существования разрабатывает четкую стратегию действий на ближайший год. Тщательно оценивая каждый шаг, данная компания смогла добиться успеха. 2. В компании работают квалифицированные кад ры. 3. Большое внимание руководство компании уделяет маркетингу, исследования которого помогают находить потенциальных потребителей. 5. Для компании характерны тщательно налаженная технология работы.	W -- слабые стороны: 1. Повышение себестоимости оказываемых услуг. 2. Количество зарубежных дилеров недостаточно.
О -- возможности: 1. Расширение ассортиментной линии тарифов и услуг. 2. Повышение качества предоставляемых услуг сотовой связи. 3. Увеличение объема продаж, повышение прибыли.	Т -- угрозы: 1. Рост стоимости энергоносителей. 2. Общий спад в экономике России. 3. Усиление конкуренции со стороны существующих компаний-операторов сотовой связи (ОАО «Мегафон»,ОАО «Вымпелком» и т.д.)

Из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что S1-О1: четкая стратегия компании и S3- О3: продуманная маркетинговая политика компании дают возможности как расширения ассортиментной линии, так и увеличение объема продаж, что в целом ведет к повышению прибыли;

S2-О2: квалифицированные кадры дают возможность повышения качества предоставляемых услуг сотовой связи.

Т1 - W1: рост стоимости энергоносителей ведет к увеличению себестоимости услуг и издержек;

Т3-W2: усиление конкуренции со стороны существующих фирм свидетельствует о необходимости совершенствования как сбытовой политики, так и увеличения дилерской сети за рубежом.

Таким образом, дальнейшее развитие ОАО «МТС» связано со значительными капитальными вложениями и увеличением объема выпуска основной продукции, а также с уменьшением затрат, снижением себестоимости и дальнейшего повышения качества выпускаемой продукции.

3.8 Анализ дальней внешней среды

Относительно макросреды для данного проекта следует дать тщательный анализ каждого составляющего фактора макросреды проекта.

Важно определить составляющие 4 сфер:

· Политика.

· Экономика.

· Социум.

· Технология.

Для этого необходимо провести следующий анализ: PEST анализ. В отличие от SWOT-анализа, который изучает положение бизнес-единицы на рынке, концепцию продукции или идею, PEST анализ изучает рынок.

Представим данный анализ в таблице 11.

Таблица 11. PEST-анализ

Политика. Изменение налогового законодательства РФ. Государственное влияния в отрасли не велико, доля госсобственности отсутствует. Регулирование конкуренции в отрасли основывается на антимонопольном законодательстве РФ.	Экономика ВВП - 1.229 трлн. $. Инфляция - 8,8 %. ВВП (ППС) $2.110 трлн. Рост ВВП -7,9 %. Курса валют: 1$= 29.3 руб.; евро = 39.8. Ставка рефинансирования - 8,25 %. Инвестиционная активность - 1618.9 млрд. рублей. Издержки на энергоносители составляют 10 %. Повышение налоговых ставок. Комплектующие - 37%.
Социум. Дисбаланс в уровне жизни населения: увеличение людей, живущих за чертой бедности. Негативная экологическая обстановка. Более ответственное отношение к работе в условиях сокращения штатов сотрудников. Сокращение численности населения. Сокращение доходов населения, и расходов соответственно. Изменение в основных потребительских предпочтений с уклоном на более дешевую продукцию.	Технология. Государственная технологическая политика направлена на модернизацию производства и поддержания развития инноваций в отрасли. Удельный вес расходов на НИОКР составляет порядка 40%. Интернационализация НИОКР. Новые патенты: Генератор энергии; микропроцессор и т.д. Скорость изменения и адаптации к новым технологиям - от 1 года до 3 лет. Технологические изменения - внедрений инноваций (Связь третьего поколения (3G, UMTS, HSDPA, HSUPA, HSPA+) и т.д.).

Таким образом, наиболее значимые возможные изменения в отрасли (отдельно на внутреннем и внешнем рынках): рост стоимости энергоносителей, которые приводят к повышению стоимости услуг за счет расходов на содержание станций, отвечающих за наличие и качество сотовой связи. Кроме того, серьезное повышение налоговых ставок отразится на себестоимости сотовой связи, что повлечет за собой общее повышение стоимости сотовой связи для конечных потребителей.

3.9 Стратегии развития на основе матрицы БКГ

Для выбора стратегии матричным подходом, необходимо определить кем является компания «МТС». В матрице БКГ используются критерий темпа роста рынка и относительная доля на рынке.

В данной матрице «МТС» может являться одной из четырех групп на рынке: «Звезды» и «Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относительно развитой отрасли, а «Знаки вопроса» и «Собаки» занимают незначительную долю рынка на развивающемся и, соответственно, малопривлекательной отрасли. Т.к. компания «МТС» занимает лидирующее положение в относительно развитой отрасли - что говорит о ней как о компании «Звезда», необходима наступательная стратегия в данной отрасли. Долю рынка необходимо сохранять или увеличивать.

Распределим все продукты МТС в соответствии с матрицей БКГ:

· «Знаки вопроса» - это дополнительные услуги (это услуги, как правило, передачи данных и различные мультимедийные сервисы, от классической SMS до мобильного телевидения). Доля не самая высокая, темпы же роста велики в данном сегменте.

· «Звездами» будет являться продажа sim-карт, так как доля этой услуги достаточно высока, темп роста по данной категории тоже очень высок.

· «Дойные коровы»- это салоны связи, где производится продажа услуг оператора связи. Здесь темпы роста не столь высоки, хотя доля рынка достаточно велика.

· «Собаками» являются интеллектуальные услуги связи (это возможность самостоятельно перераспределять входящие телефонные вызовы, принимать и отправлять любое количество факсимильных сообщений без телефонных линий и специального оборудования, организовывать телеконференции с удаленными офисами, сотрудниками и партнерами и многое другое). Спрос этих услуг постоянен, роста нет. Доля рынка же по этой группе невелика.

3.10 Стратегия развития компании (приоритетные области)

На основе проведённых анализов мы делаем вывод, что основной стратегической целью ОАО «МТС» является сохранение и усиление позиции ведущего телекоммуникационного оператора на всех рынках присутствия. Это достигается с помощью предоставления широчайшего спектра телекоммуникационных сервисов -- услуг мобильной и фиксированной связи, доступа к высокоскоростному Интернету в дороге и дома, услуг кабельного телевидения и огромного выбора легального контента. ОАО «МТС» стремится к сохранению и усилению своей рыночной позиции, осуществляя инвестиции в развитие сети и разработку новых продуктов и услуг, передовые технологические решения и улучшение системы обслуживания своих абонентов.

В октябре 2010 года ОАО «МТС» приняла новую стратегию, которая во многом является логическим продолжением предыдущей и при этом учитывает происходящие на рынке изменения. Приобретение компании ОАО «КОМСТАР-ОТС», быстрое создание собственной розничной сети и запуск первой платформы онлайн-контента Omlet.ru позволили Компании выйти за пределы рынка мобильной связи.

Выход ОАО «МТС» за рамки мобильной телефонии является предпосылкой для новой стратегии «3i», которая должна охватить следующие направления.

Интеграция -- создание новых каналов связи и точек контакта с клиентами, включая дальнейшее развитие собственной монобрендовой сети дистрибуции. Цель данного направления- стать интегрированным игроком, предлагающим полный портфель продуктов, отвечающих всем потребностям клиентов, на основе как проводной, так и беспроводной связи. Созданные компанией сети и платформы позволят создать интегрированный и потому непревзойденный клиентский опыт.

Интернет -- предложение универсальной связи. Абоненты всегда рассчитывают на то, что операторы будут предоставлять все более высокие скорости доступа, поэтому все чаще работа оборудования и предоставление различных услуг стали зависеть от функциональности интегрированной, мобильной и фиксированной, сети. Цель данного направления -- создавать инфраструктуру, которая поможет клиентам осознать все преимущества современных технологий, что, в свою очередь, создаст дополнительную ценность для ОАО «МТС». Основная задача этого направления: предлагать лучшие в своем классе контентные приложения и самые передовые услуги на рынке.

Инновации -- дать возможность ОАО «МТС» выделиться на фоне конкурентов, предложив набор продуктов и услуг, который не смогут воспроизвести конкуренты. Цель - предлагать эксклюзивные аппараты, оригинальные пакеты услуг, адресованные всем покупательским сегментам, создавать лучший на рынке клиентский опыт пользования продуктами повсеместно: дома, на работе и в дороге.

Завершение интеграции с ОАО «КОМСТАР-ОТС» означает для Компании более высокие темпы роста, большую долю на российском рынке телекоммуникационных услуг при удовлетворении потребности и желаний своих абонентов. ОАО «МТС» стремится значительно увеличить свои доходы от конвергентных продуктов и сократить общие расходы благодаря реализации синергетических эффектов от интеграции с ОАО «КОМСТАР-ОТС». Это соответствует принципам эффективности и доходности, которые лежат в основе стратегии Компании уже несколько лет.

Кроме того, ОАО «МТС» по-прежнему верит в возможность развития Группы за счет расширения географии своего присутствия в случае появления интересных предложений. Компания оценивает такие проекты как с точки зрения финансовой эффективности, так и с точки зрения своих стратегических приоритетов.

Учитывая опыт ОАО «МТС» в части обеспечения роста и создания ценности для своих клиентов и акционеров, мы считаем, что цели стратегии «3i» позволят успешно развивать бизнес Компании и оставаться лидирующим телекоммуникационным оператором на всех рынках присутствия в течение продолжительного времени в будущем.

Заключение

В первой главе работы нами были рассмотрены вопросы, относящиеся к термину «стратегия», изучены теоретические исследования зарубежных и российских ученых по вопросам корпоративных стратегий услуг сотовой связи. Проанализированы базовые (эталонные) стратегии. Рассмотрели основные этапы, процедуры и факторы, определяющие стратегию организации. Из этого всего мы поняли, что стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой анализа и разработки стратегии.

Во второй главе была рассмотрена организационно-экономическая структура предприятия ОАО «МТС», которая в дальнейшем помогла нам достаточно полно проанализировать стратегическое состояние компании МТС и сделать выводы по текущей стратегии и её приоритетным направлениям. Мы также проанализировали рынок сотовых услуг на наличие определенных конкурентных сил, влияющих на компанию. Решив все поставленные в начале работы задачи, можно сделать ряд выводов.

МТС - один из крупнейших операторов сотовой связи в России, безусловный лидер по объему абонентской базы среди всех операторов сотовой связи, действующих на территории макрорегиона Поволжье.

При анализе компании МТС был определен следующий перечень сильных сторон.

· Лидер рынка.

· Высокое качество услуг.

· Постоянное внедрение новых услуг и технологий.

· Имидж марки.

· Удобные тарифы с сравнительно низкой ценой.

Выявлено множество событий, оказывающих благоприятное влияние на деятельность компании.

Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов Компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети.

Основываясь на проведенных в ходе написания дипломной работы анализах можно выделить ряд факторов, необходимых компании для повышения прибыли и конкурентоспособности:

· Активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги.

· Расширять перечень возможностей дистанционного обслуживания, для максимального привлечения абонентов.

· Разработать и реализовать основные направления деятельности в области оказания услуг.

· Продолжать мотивацию сотрудников на достижение высоких результатов и успеха.

· Определить пути вложения капитала, оценку эффективности его использования.

Таким образом, скомпоновав все полученные данные о возможных стратегиях и приоритетных областей развития Компании, мы сделали вывод о наиболее подходящих.

Стратегия, которую «МТС» может использовать в своей деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: «стратегия интенсивного роста» и «стратегия горизонтальной интеграции».

В рамках стратегии интенсивного роста нужно попытаться увеличить продажи за счет разработки улучшенных или абсолютно новых услуг. Обновить линейку тарифов, т.е. улучшить имеющиеся тарифы, повысить функциональность - добавить больше услуг. Улучшить качество приема, обслуживания в салонах.

Для усиления позиции компании на рынке может применяться стратегия горизонтальной интеграции. Усиления позиции компании можно добиться путем покупки более слабых конкурентов, т.е. путем поглощения.

Итак, Для успешного развития компании необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого требуется периодически проводить внутреннюю диагностику компании, а также анализ внешней среды т.е. поставщиков, потребителей и конкурентов. Кроме того, необходимо проводить анализ существующей позиции и возможностей самой организации, её финансовых, технологических, сырьевых, технических и иных ресурсов.

Список литературы

конкурентный диверсификация экономический

1. Стратегия социально-экономического развития Приволжского федерального округа на период до 2020 года.

2. Абрютина М.С. Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности российских компаний / М.С. Абрютина // Финансовый менеджмент. - 2009. - N 6. - С. 28-34.

3. Авраменко Н.Г. Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией / Н.Г. Авраменко // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. - N 6. - С. 49-56.

4. Александров Д.А. Разработка долгосрочной стратегии развития бренда / Д.А. Александров // Бренд-менеджмент. - 2009. - N 4. - С. 226-233.

5. Аткина Н.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия / Н.А. Аткина, В.Л. Ханжина, Е.В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - N2. - С. 3-12.

6. Вагин С. Корпоративные организационные стратегии и вопросы реорганизации./ С. Вагин // Экономика и управление, 2010. - N 6. - С. 79-82.

7. Веснин В.Р. Менеджмент : учебник для вузов / В.Р. Веснин. - 3-е изд, перераб. и доп. - М. : ТК Велби. - 2006. - 504с.

8. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М : Экономистъ, 2005. - 670с.

9. Вишневская О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия / О.В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - N 5. - С. 58-65.

10. Воловиков Б.П. Применение системного подхода к формированию корпоративных стратегий / Б.П. Воловиков, Н.П. Реброва // Практический маркетинг, 2010. - N 9. - С. 32-36.

Размещено на Allbest.ru