Материальное стимулирование труда

Подготовка и обучение руководящих кадров осуществляется следующим образом: направление на курсы повышения квалификации, организованные при Московском университете связи и информатики; обучение в высших и средне-специальных учебных заведениях; в случае внедрения новой техники и технологий составляются классы обучения персонала в каждом подразделении и организуются экзамены.

За 2006г. затраты на обучение кадров составили: зарплата ст. инструктора + зарплата ученикам = 3600*12мес+1100*12мес*11чел= 43200+145200=188400 руб. Обучается в ВУЗах 47 чел. На уровень текучести рабочие силы воздействуют множество факторов, но в основном род деятельности предприятия. По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую. Высокий уровень оборота рабочей силы может объясниться либо особенностями работы, либо неудачей кадровой политики.

Существует ряд мер для исправления такого положения. Среди них следует выделить: использование необходимых процедур отбора работников; обеспечение выполнения менеджерами задач, связанных с кадрами; максимально широкое использование способностей работников; анализ качества работы сотрудников; анализ кадровой политики и затраты; совершенствование обучения; совершенствование коммуникаций; максимально возможное улучшение условий труда.

Для руководства важно знать причины увольнения работников. Причины увольнения подразделяются на: добровольное и по инициативе администрации. Добровольно увольняющиеся работники чаще всего указывают на то, что они не удовлетворены характером работы, зарплатой или условиями, не видят перспектив роста и надеются устроиться на лучшее место.

Увольнение по инициативе администрации происходит из-за профессиональной непригодности (неэффективность работы, несовместимость с другими сотрудниками, недоверие со стороны администрации и т.д.). Причины добровольного увольнения работников устранимы. Работу можно сделать более привлекательной, увеличить заработную плату, улучшить условия труда и т.д. Влияние сокращения может быть минимизировано заключением с работниками других контрактов.

Заключение

Отдел управления персоналом осуществляет наём и увольнение работников, контролирует соблюдение режима рабочего дня и трудовой дисциплины, контролирует соблюдение трудового законодательства, нормирует и рассчитывает штат предприятия, производит расстановку штата в отделениях почтовой связи, разрабатывает порядок нормирования труда персонала. Одной из важнейших задач службы управления персоналом является полное раскрытие потенциала сотрудников и создание благоприятных условий для его реализации. И здесь не обойтись без серьезного кадрового резерва.

Сегодня Почта России заинтересована в квалификационных работниках, обладающих высоким творческим и профессиональным потенциалом, способных решать сложнейшие управленческие задачи. Опыт показывает, что у сотрудников, зачисленных в резерв, наблюдается: повышение уровня профессиональных знаний и профессионального мастерства; целенаправленное и систематическое обновлений знаний; способность к использованию оптимальных решений.

С 1 февраля 2005 года в филиале ведется работа по внедрению международных стандартов качества ИСО 9000. В соответствии с политикой предприятия в области качества, большое значение уделяется непрерывному повышению квалификации персонала. Молодые дипломированные специалисты обладают амбициями.

Для таких работников в филиале разработан план карьерного роста и последующая возможность обучения в Колледже телекоммуникаций (КТ МТУСИ) и Московском техническом университете связи и информатики (МТУСИ). Преподаватели данных учебных заведений привлекаются к участию в семинарах, проводимых в филиале. За последнее время произошло увеличение доли нематериальных стимулов в системе мотивации персонала филиала: заключены договоры добровольного медицинского страхования, приобретено большое количество льготных путевок для летнего отдыха детей работников филиала, проводятся различные конкурсы для сотрудников.

В числе безусловных достижений можно назвать внедрение единой системы оплаты труда (ЕСОТ), которая позволяет предприятию повысить производительность и качество труда, а сотрудникам - увеличить доходы пропорционально их вкладу в общее дело.

Среди нефинансовых способов мотивации персонала можно отметить проведение профессиональных конкурсов, в том числе Конкурса кадрового резерва, позволяющего талантливым сотрудникам подниматься по карьерной лестнице.

Профессиональному посту почтовиков способствуют разработанные на предприятии программы повышения квалификации работников всех уровней, а также возможность получать профильное образование в отраслевых средних и высших учебных заведениях. Именно эти три составляющие: грамотная система оплаты труда, возможность обучения и повышения квалификации и, как следствие, возможность карьерного роста, позволяют предприятию выглядеть привлекательно в глазах потенциальных работников и повысить престиж труда почтовиков.

Общие подходы к предлагаемой системе оплаты труда: 1. Переход от использования отраслевой тарифной сетки, при расчете должностных окладов на оценочное установление размеров оплаты труда работников в зависимости от иерархического уровня занимаемой должности и уровня ключевых компетенций работника. 2. Отказ от минимальной тарифной ставки рабочего 1-го разряда в качестве расчетной базовой ставки, определяющей размер оплаты труда всех остальных категорий работников. Взамен предлагается установление окладов в зависимости от: - категории филиала почтамта - класса отделения почтовой связи - иерархического уровня должности - объема и качества выполняемых работ - уровня профессионализма и квалификации работников - клиентоориентированности работника, умения оказать услугу - отношения к труду и уровня коммуникативных качеств. 3. Увеличение доли поощрительной (переменной части) заработной платы с установлением премирования в зависимости от трудового вклада работников и результатов деятельности подразделений.

Ожидаемый эффект от введения ЕСОТ: 1. Нивелирование отрицательного эффекта от использования ныне действующих систем оплаты труда. 2. Повышение производительности труда в связи с увеличением стимулирующей (переменной) составляющей заработной платы. Рост уровня заработной платы примерно на 20% за 2005 год и 30% за 2006 год, обусловленный повышением производительности и доходов предприятия.

Главное и принципиальное отличие новой системы - это то, что каждый работник, который реально влияет на результат своего труда, твердо знает, что если он приложит больше усилий, то получит больше денег. Подводя итог, можно отметить, что формирование и развитие персонала - процесс длительный и сложный. И от того, как Екатеринбургские почтовики наладят работу с персоналом, будет зависеть результат деятельности филиала в дальнейшем.

Список используемой литературы

1. Грузинов В.Г. Экономика предприятия: Учебное пособие - М.: Финансы и статистика, 2006. - 336 с.

2. Зайцев Н.Л. Экономика организации: Учебник. - М.: «Экзамен», 2004. - 624с.

3. Кондраков И.П. Бухгалтерский учёт: Учебник - М.: ИНФРА М, - 2005 - 515 с.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

5. Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник - М.: «Дашков и К», - 2004 - 462 с.

6. Чуев И.Н. Экономика предприятия: Учебник - М.: «Дик», - 2004 - 416 с.

7. Экономика предприятия: Учебник \ под. ред. И.Э. Берзинь - М.: Дрофа, - 2004 - 368 с.

8. Экономика предприятия: Учебник \ под. ред. проф. О.И. Волков - М.: ИНФРА-М, - 2001 - 416 с.

9. Экономика предприятия: Учебник \ под. ред. А.И. Ильина - М.: Новое знание, - 2005 - 698 с.

Размещено на Allbest.ru