Система закупок: место и роль в деятельности предприятия

В подобных условиях единственный способ расчета показателя эффективности системы при установленных параметрах x = {x1, x2,…, xn }, состоит в оценке суммарной доходности сделок, проведенных с использованием этой стратегии, смоделированных на установленном историческом периоде. Очевидно, что данный показатель эффективности будет носить вероятностный характер.

Показатель эффективности системы с параметрами x, может быть оценен с помощью статистических данных по N - последовательно заключенным сырьевым сделкам в определенный временной период по формуле (2).

 (2)

где: - показатель эффективности системы с параметрами x;

N - количество последовательно заключенных сырьевых сделок;

- показатель эффективности j -ой сделки.

Подобную оценку систем принятия решения в процессе закупки сырья, обращающихся на организованных товарных рынках, способны производить программные продукты Equis MetaStock, Omega Research TradeStation 2000.

Подводя итог, отметим, что задачи, поставленные перед службой закупок, формы и методы взаимодействия с поставщиками, а также эффективность процесса во многом зависят от того, насколько развито межфункциональное взаимодействие между различными службами предприятия (закупки, производство, маркетинг и сбыт), и каким образом построены взаимоотношения предприятия с заказчиками готовой продукции. Действуя в совокупности, указанные обстоятельства являются определяющими в отношении того, сколько времени отводится службе закупок на поиск и отбор контрагентов, объективен ли этот процесс или работа ведется формально, насколько качественно оцениваются при этом потенциальные поставщики.

Во многих компаниях роль подразделения по закупкам по-прежнему ограничена узким набором рутинных операций, таких как приобретение сырья, комплектующих и услуг.

В то же время в некоторых компаниях подразделения по управлению закупками и снабжением выводят свою деятельность на качественно новый уровень.

Благодаря более тесному сотрудничеству с внутренними заказчиками некоторые отделы закупок добились значительного снижения затрат в нетрадиционных для них областях (таких, как проведение маркетинговых мероприятий и выплата пособий по болезни) - там, где усилия по оптимизации затрат прежде не приносили результата. Другие подразделения по управлению закупками идут еще дальше, включая в круг своих интересов вопросы производства и административные функции. Наконец, третьи превращают закупки в полигон для инноваций: привлекая новых поставщиков материальных и нематериальных товаров, эти подразделения способствуют расширению деятельности в области разработки новых продуктов. Ни одной из компаний, опыт которых мы изучили, не удалось в полной мере реализовать имеющийся потенциал в области управления закупками и снабжением. Тем не менее анализ опыта наиболее эффективных предприятий может пролить свет на то, как добиться максимальных результатов в этой сфере.

Во-первых, компании, преуспевшие в оптимизации закупок, уделяют больше внимания работе с персоналом: они прилагают усилия для развития навыков специалистов по снабжению и одновременно ищут эффективные пути к тому, чтобы объединить всех сотрудников организации общей целью.

Во-вторых, эти компании ставят перед собой масштабные задачи, при планировании которых не только учитывается стратегическая концепция будущего развития, но и определяются конкретные пути достижения намеченных результатов.

Наконец, предприятия с наиболее высокими показателями в области управления закупками и поставками уделяют особое внимание тому, чтобы задачи подразделений по снабжению соответствовали корпоративным стратегическим приоритетам. Это не только позволяет компаниям более эффективно использовать существующие возможности снижения затрат, но и создает условия для получения еще большей выгоды в будущем, по мере усиления тенденций глобализации. Такие предприятия-первопроходцы формируют новый подход к снабжению - подход, к которому стоило бы присмотреться менее успешным компаниям.

Размещено на Allbest.ru