Ефективність оплати праці працівників АКБ "Приватбанк"

Третя група - складається з молодих людей 23 - 30 років, що обіймають у банках різні посади, від керуючого до операціоніста. Як правило, вони мають економічну освіту, здобуту за останні роки в Україні. Дехто закінчив спеціалізовані банківські школи, економічні факультети університетів.

Працівники цієї категорії впевнено почувають себе в нових економічних умовах, тож іноді виникає враження, що ця група банківських службовців - найблагополучніша. Проте це не зовсім так. Труднощі, які зазнають молоді банківські працівники, насамперед пов'язані з відсутністю сформованого професійного співтовариства, їм доводиться працювати в умовах гострого дефіциту або повної відсутності фахової спадкоємності. Немає необхідних і прийнятних усіма морально-етичних цінностей, що регламентують взаємодії в банківській сфері, не розроблено ефективних правових механізмів банківської справи, потребує суттєвої доробки комплекс банківських інструкцій.

Таким чином, враховуючи фахові та психосоціальні особливості наведених трьох груп банківського персоналу, перед менеджментом персоналу банку та банківським керівництвом стоять наступні проблеми:

- створення різних програм адаптації працівників трьох груп до єдиної банківської культури;

мінімізація конфліктних ситуацій між групами та направлення конфліктів в позитивне русло розвитку компетентності персоналу банку;

багатограневе професійне навчання працівників банку, як основа планування кар'єрного росту;

максимальна автоматизація банківських процесів для мінімізації суб'єктивного людського фактору, створення автоматизованих банків знань та систем комп'ютерного контролю, що накопичують професійні знання персоналу та залишаються в банку при звільненні працівників.

Проблемним питанням в банках є мотивація винагородою, що є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації. Тут простежуються декілька нових тенденцій:

- все більшого поширення набувають системи оплати праці за знання і компетенцію, коли винагороди працівника обумовлюються не значимістю його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для організації компетенціями (знаннями);

- збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні банки прагнуть тісніше пов'язати фінансові інтереси своїх працівників з власним фінансовим становищем. Більш як 70% із них використовують метод пільгового продажу акцій своїм співробітникам, 66% надають можливість брати участь у розподіл прибутку, 70% створюють спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;

- поступово знижується вплив на встановлені розміри заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія, на користь компетенцій та ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам “спочивати на лаврах”, і змушує займатися самовдосконаленням навіть “ветеранів” зі стажем роботи 20-30 років.

3.2 Методи удосконалення системи оплати праці персоналу АКБ “Приватбанк”

АКБ Приватбанк”, визнаний журналом Global Finance як кращий банк в Україні, більш 3-х років вирішує задачі керування персоналом і розрахунку заробітної плати в Головному банку і більш ніж 2300 філіях та відділеннях за допомогою інформаційної системи HRB, розробки компанії Robertson & Blums Corporation [58].

Компанія Robertson & Blums Corporation, заснована в 1990 році, поставляє сучасні рішення для керування підприємствами великого і середнього бізнесу. Пріоритетними напрямками діяльності компанії є продаж та інсталяції в Україні, Росії, країнах СНД і Балтії систем керування підприємством, визнаних у міжнародній практиці (Oracle JD Edwards, SunSystems, Cognos), а також розробка і впровадження власних програмних продуктів (HRB).

На сьогоднішній день клієнтами компанії є більш 500 компаній. Серед клієнтів HRB Rietumu Bank, Hipoteku un Zeme, Deutche Bank (Росія), Банк Москва, Народний банк Казахстану, Міжнародний банк Азербайджану, Капітал Банк, Банк Стандарт, Альфа Капітал (Україна), Brunswick Capital (Кіпр), Дер-жавне Агентство Страхування Латвійської Республіки, Сан Интербрю, Fintur Holdings B.V., DHL CIS, General Motors CIS, Glaverbel (Росія), Юнилевер СНД, Маrу Kay, Пилип Моррис СНД, Сладко, Swissotel Krasnye Holmy, The Ritz-Carlton Moscow і інші компанії.

Рішення про впровадження централізованої інформаційної системи керування персоналом і розрахунку заробітної плати в АКБ «Приватбанк» було прийнято в рамках підвищення ефективності банківських бізнес-процесів і оптимізації витрат.

Підтримка відособлених систем у кожній з філій банку вимагала істотних фінансових витрат, з огляду на часто мінливі законодавчі вимоги. Консолідація даних у Головному банку була проблематичною. Існувала необхідність автоматизації і стандартизації кадрових операцій по системі банку для підвищення ефективності роботи кадрових служб і їхньої взаємодії з розрахунковими відділами бухгалтерії. Також, було необхідно забезпечити можливість централізованого контролю витрат на персонал фахівцями в Головному банку і єдиному обліку кадрової інформації.

За підсумками проведеного тендера, проектна група банка прийняла рішення про впровадження системи HRB. На сьогоднішній день, після трирічної експлуатації інформаційної системи, керівники банку відзначають наступні досягнення використання HRB в АКБ “Приватбанк”:

- побудова єдиного централізованого взаємозалежного програмного комплексу з мінімізацією витрат на його підтримку;

- уніфікація й автоматизація кадрових операцій по персоналу;

- скорочення трудовитрат фахівців з роботи з персоналом і розрахункових відділів, виключення багаторазового введення тих самих даних різними відділами, організація комплексного обліку всієї необхідної інформації;

- одержання повної і цілісної інформації з кількісного і якісного складу персоналу банку, витратам на персонал у необхідних розрізах даних у будь-який момент часу для аналізу і звітності;

- повна автоматизація обліку робочого часу за винятком введення відхилень від графіків робочого часу, не передбачених наказами і документами кадрового обліку;

- автоматизація розрахунку заробітної плати і податків на основі відпрацьованого часу, премій, доплат, відпусток, лікарняних, командировочних і інших видів оплат для колективу банку, що перевищує 23 000 співробітників;

- формування законодавчо-регламентованих документів і звітів по персоналу і заробітній платі, зводів, аналітичних і робочих звітів, довідок спів робітникам;

- однаковий розрахунок заробітної плати по всій системі банку, контроль і аналіз витрат на фонд оплати праці на рівні Головного банку.

У планах на 2007 рік - перехід банку на нову версію HRB 3.5 з розширеними функціональними можливостями в області керування організаційною структурою і штатним розкладом, адміністрування даних про співробітників, поліпшеному інтерфейсі користувачів і технологічних удосконалень.

Метою побудови нової системи структури винагород і пільг в АКБ “Приватбанк” було підвищення її прозорості і конкурентноздатності. До того моменту усе було діаметрально протилежно. Після проведення досліджень у 2002 році стало ясно, що в банку існують дві основні проблеми - система мотивації і недолік навчання в регіонах.

У багатьох іноземних банках оклад складає всі 100% суми заробітної плати. Усі шість-сім основних складових старої системи було вирішено об'єднати в три групи, що складають грошовий пакет:

1) оклад;

2) елементи короткострокової мотивації (терміном до року);

3) елементи довгострокової мотивації (терміном більш року).

Окремо розглядалися пільги, що прийнято називати нематеріальною мотивацією, хоча усі вони вимагають визначених витрат, за винятком, мабуть, усної подяки. Зміна систему мотивації за формою підвищила зовнішню конкурентноздатність банку, після чого виникла задача забезпечити внутрішню справедливість, що повинна розглядатися з врахуванням двох пунктів:

1) оплати праці начальника стосовно підлеглих ("зверху вниз" або "знизу нагору");

2) оплати праці працівників, що розташовані на одній ступіні організаційної ієрархії (наприклад, начальника IT-відділу, начальника відділу продажів і начальника HR-відділу).

Існуюча в банку система внутрішньої кореляції оплати співробітників була визнана застарілої. Було прийняте рішення про проведення процедури грейдинга, що взяла на себе група HAY, що належить 70% світового ринку грейдинга. Оцінку 200 позицій провели експерти HAY, а ще 600 - співробітники внутрішніх служб банку. Раніш у банку було 17 посадових і 14 функціональних рівнів, що в сумі давало сітку в 238 типів оплати. По новій системі рівень грейда і рівень зарплати були взаємозалежні. У результаті в банку впроваджена таблиця з 21 грейда, що набагато спростило систему роботи.

Система грейдів дуже зручна. По ній працюють провідні компанії, у числі яких General Electric, де прийняте 18 грейдів. Також система грейдів використовується в ООН. Для великої компанії звичайне число грейдів - від 15 до 20. Якщо розширюється діапазон позицій, то нові позиції попадають у рамки існуючих грейдів.

Усі компоненти системи мотивації зав'язані на результат роботи. Тому розмір бонусних виплат і підвищені заробітної плати визначається тільки після проведення оцінки і розуміння результатів трудової діяльності. Зараз в банку оцінка співробітників іде по п'ятибальній системі (0-4). Таким чином, визначити розмір виплати стало набагато легше, адже чим більше шкал, тим складніше процес перерахувань.

Висновки

Питання нарахування заробітної плати і оплати праці займають особливе місце в роботі кожного підприємства.

З одного боку, це пов'язано з відношенням до таких питань самих робітників, для яких заробітна плата служить основним джерелом матеріальних благ.

З іншого боку, - з тою обставиною, що суми, що спрямовуються підприємством на оплату праці, так чи інакше служать мірою, що визначає надходження податків і обов'язкових зборів у бюджет і цільові фонди.

Заробітна плата - це точка перетину інтересів багатьох: підприємства; працівника, податкової, фондів тощо. Кожна з цих сторін оцінює значення заробітної плати , якщо не як найважливіших.

Організація оплати праці на підприємстві повинна забезпечувати: точний розрахунок заробітної плати кожного робітника відповідно до кількості і якості витраченої праці, що забезпечується формами і системами її оплати, правильний розрахунок утримань із заробітної плати; контроль за дисципліною праці, використанням часу і виконанням норм виробітку робітниками, своєчасним виявленням резервів подальшого росту продуктивності праці, витратою фонду заробітної плати (фонду споживання) і т.п.; правильне нарахування і розподіл по напрямках витрат відрахувань на соціальне страхування і відрахувань у Пенсійний фонд України.

Ми побачили, що організація заробітної плати визначається трьома елементами: тарифною системою, нормуванням праці і формами та системами оплати праці. Тарифна система, яка є основою організації оплати праці, включає в себе тарифну сітку, тарифну ставку і тарифно-кваліфікаційні довідники.

Існують 2 форми оплати праці - погодинна і відрядна. При погодинній заробіток залежить від кількості відпрацьованого часу і тарифної ставки (зарплата за одиницю часу); при відрядній - від кількості виробленої продукції і розцінок (зарплата за одиницю продукції) на неї.

Відрядна форма оплати праці має такі системи: пряма відрядна, відрядно-преміальна, відрядно-прогресивна і акордна.

Система заробітної плати має відповідати вимогам прискорення науково-технічного прогресу, переходу на інтенсивні методи господарювання, поліпшення якості продукції.

Об'єктивний процес встановлення і поширення в усіх галузях народного господарства умов праці, адаптованих до сучасних вимог науково-технічного та організаційного прогресу й ринкових взаємовідносин між суб'єктами господарювання, зумовлює тенденцію поступового збільшення частки почасової оплати праці в загальному фонді заробітної плати підприємств. Започатковано процес удосконалення форм і систем оплати праці. Характерним у цьому процесі є намагання позбутися негативних і поєднати позитивні елементи почасової та відрядної форм оплати праці.

З метою підвищення ефективності суспільного виробництва система заробітної плати повинна стимулювати зацікавленість робітників, спеціалістів і службовців у результатах праці, сприяти розповсюдженню диференціації оплати праці залежно від її кількості та якості, раціональному витрачанню коштів на заробітну плату, дотримання встановлених співвідношень між зростанням продуктивності праці та середньої заробітної плати.

Фонд оплати праці є важливою складовою будь якого підприємства. Так як на будь якому підприємстві, навіть на автоматизованому, працюють робітники, яким потрібно виплачувати заробітну плату, оскільки, як відомо, саме заробітна плата є єдиним стимулом праці працівників.

Важливою частиною витрачання фонду заробітної плати підприємства є аналіз співвідношення темпів зростання середньої заробітної плати і продуктивності праці. Однією з умов зниження витрат заробітної плати на виробництво продукції, зниження її собівартості і збільшення внутрішніх нагромаджень є випереджаюче зростання продуктивності праці порівняно з підвищенням середньої заробітної плати. Недотримання цієї умови неминуче викликає зростання собівартості продукції через перевитрати фондів заробітної плати.

Перевитрата фонду заробітної плати свідчить про певні вади в існуючій організації виробництва і праці, маркетинговій діяльності. Тому необхідно з'ясувати причини і вжити конкретні заходи щодо їх усунення.

Список використаної літератури

1.Економіка підприємств : навчальний посібник А.В. Шегда , Т.М. Литвиненко та інші. За ред. А.В. Шегди -3е видання; Знання - Прес ,2011 - 335с.

2.Крищенко К.І. Удосконалення організаційно-економічного механізму управління оплатою праці. -- Україна: аспекти праці. -- 2011 -- №6

3.Економіка виробничого підприємства: Навч. посібник / За ред. Й.М. Петровича. - 2-ге вид., пер. та доп. - К., 2010

4.Економіка підприємства: Підручник. За ред. акад. С.Ф. Покропивного. - Вид. 2-ге, перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2010. -528с

5.Закон України “Про Національний банк України” // від 20 травня 1999 року N 679-XIV (станом на 10.01. 2010 року N 2922-III).

6.Положення про порядок видачі банкам банківських ліцензій, письмових дозволів та ліцензій на виконання окремих операцій //Постанова Правління Національного банку України від 17 липня 2001 року N 275 (Із змінами і доповненнями, внесеними постановами Правління Національного банку України станом від 25 вересня 2006 року N 374).

7.Положення “Про порядок створення і державної реєстрації банків, відкриття їх філій, представництв, відділень” // Постанова Правління Національного банку України від 31 серпня 2001 року N 375, із змінами і доповненнями, внесеними постановами Правління Національного банку України станом від 17 березня 2009 року N 111).

8.Банківський менеджмент: Навч. посібник / За ред. О.А. Кириченка. - К.: Знання-Прес, 2009. - 438 с

9.Грабовецький Б.Є. Економічний аналіз. Навчальний посібник. - Вінниця: ВНТУ. 2012. - 191 с.

10.Офіційний сайт НБУ - HTTP://www.bank.gov.ua

11.Офіційний сайт Асоціації банків України - HTTP:// WWW.AUB.COM.UA

12.Офіційний сайт АКБ “Приватбанк” - http://www.privatbank.dp.ua

13.Законодавчо-довідкова система законодавства України - HTTP:// WWW.LIGA-ZAKON.COM.UA

Размещено на Allbest.ru