У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе виоленты-«слоны».

В производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант IBM быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера по их выпуску. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейших фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее. Причина поражения эксплерента: IBM умело использовала внутрифирменные стандарты (знаменитый IBM-совместимый стандарт) и обеспечила совместимость с машинами более высокого класса, что дало возможность потребителям, в свою очередь, использовать наработанный за десятилетия банк программ. Преимуществ ветерана компьютеростроения перед новичками неоспоримо.

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие экплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.

Лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 80-х годов привело на грань банкротства или потери самостоятельности знаменитые фирмы Wang, Control Data, National Semiconductor, Nixdorf computer. А к 1997 г. стало ясно, что шансы на выживание утратила и последняя, самая знаменитая и удачливая из первооткрывателей персональных компьютеров - фирма Apple.

Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз, их оружием была финансовая мощь - они просто скупили пионеров. К середине 90-х годов почти все успешно действующие биотенологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов.

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

В настоящее время в отличие от того, что было сто лет назад, немногие компании-эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке, после того как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т. е. сменить стратегию. Он должен быть сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Одна из самых успешных компьютерных фирм США - Compaq Computer уже на самых рани этапах своего существования выдвинула лозунг: «Мы являемся не мелкой фирмой с большими планами, а крупной компанией в стадии формирования».

2.4.4 Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

- обслуживать локальные потребности;

- выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;

- наполнять инфраструктуры производственных процессов;

- стимулировать предприимчивость граждан страны;

- повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутанты».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведения, с другой - их рунитизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

В 1940 г. братья Мак и Дик Макдональды открыли на одной из оживленных магистралей небольшую забегаловку, точнее, заезжаловку - обычный ресторанчик с обычным годовым доходом. Братья стали закреплять успех. Само расположение ресторанчика диктовало новую концепцию обслуживания: водитель должен насытиться чуть ли не так же быстро, как его автомобиль заправиться. Братья решили ограничиться стандартным набором блюд. Были выдвинуты слагаемые успеха: качество; низкие цены; сервис. Нововведения заметно ускорили процесс. Далее были спроектированы особые производственные линии, позволяющие резко сократить время приготовления пищи. В 1948 г. был открыт уже обновленный ресторан. И сразу очередь в 150 человек. К середине 50-х годов заведение приносило 350 тыс. долл. дохода. Приглашенные специалисты довели обслуживание линий до автоматизма. В 1952 г. появилась статья о «фабрике гамбургеров» и братья стали получать до 350 предложений в месяц о деловом партнерстве. В 1954 г. с этой системой познакомился Рейнольд Крок, который сразу увидел в ней совершенно новую технологию, годную к массовому тиражированию. Сейчас под маркой McDonald's работают более 23 тыс. ресторанов быстрого питания в 111 странах мира.

2.4.4.1 Эволюционный путь развития

Становление.

Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

Зрелость.

Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Снижение глубины переработки - производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам - мелким коммутантам.

Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельности мелкого легального бизнеса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий программ). Клон - мейкеры - производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым, участвуя в процессе их распространения (диффузии).

Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения, проданного Франции, Чехии, Украине). Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике - в 1,5 - 2 раза, в российских условиях - еще ниже).

Спад и ликвидация.

Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

2.5 Специфика российских инновационных стратегий

Силовая стратегия массового и стандартного производства

Отечественные виоленты - это конечные производители сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов и соревновании с западными фирмами - узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.

Выпускающие современные универсальные истребители-бомбардировщики типа «Миг» и «Су» компании «МАПО» и АВПК «Сухой» - наиболее яркие представители отечественных виолентов. Их продукция на равных конкурирует на мировом рынке с аналогичными изделиями американских и европейских фирм.

то же можно сказать о российских производителях вертолетов «Ми» и «Ка». На рынках космической техники и услуг выделяются крупные отечественные виоленты первого звена - РКК «Энергия», НПО им. Лавочкина ГКНПЦ им. М.В. Хруничева, научно-промышленный потенциал, которых естественным образом выдвигает их в число ведущих мировых компаний в производстве ракетоносителей, околоземных спутников и космических станций.

Организациям - виолентам присущи две зоны конкуренции: производство традиционной продукции и инновационная стратегия - производство новой продукции (Таблица №3). Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизированная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба за счет эффекта масштаба и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).

Таблица № 3. Типология конкурентных стратегий оборонных стратегий оборонных компаний-виолентов

Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)

Зона сосредочения компаний-патиентов в оборонном комплексе России - это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие для военных систем или вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т.д.

Производственная специфика данных отраслей предопределяет широкие возможности нишевой специализации производителей. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занимать заметные конкурентные позиции на мировом рынке.

Стратегия мелких фирм

Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма специализированной рабочей силой и т.д. Однако масштабные конверсионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса. Например, рынок телефонной связи «проволочный» превращается в глобальный телекоммукационный. При этом определенные сегменты данного глобального рынка, например, рынок местной радиосвязи, могут с успехом осваиваться конверсионными предприятиями.

Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает тогда, когда оборонные предприятия адаптируют импортные технологии к конкретным местным или отраслевым потребностям. Здесь локальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.

Федеральный научный центр ГосНИИАС в прежние годы, будучи элитным оборонным научно-исследовательским учреждением, разрабатывал системы авиационных вооружений, имея 100%-ный государственный оборонный заказ. В начале 90-х годов, он одним из первых начал конверсионную кампанию, которая завершилась относительно успешно (по крайней мере, в сравнении со многими другими научными организациями авиапромышленности). Теперь госзаказ составляет 20-25% полученных доходов, приблизительно столько же дают субподрядные работы по зарубежным контрактам и примерно 50% - различные конверсионные и диверсификационные проекты.

Стратегический ориентир в процессе конверсии руководство Центра видит в создании собственных рыночных сегментов, а не в конкуренции на уже поделенных рынках. Например, вступая на рынок бортовой электроники, компания осознавала его сверхконкурентный характер, особенно в условиях глобализации российской экономики. Поэтому фирма выбрала себе узкую незанятую нишу: интеграция авионики американской компании Collins на отечественные пассажирские лайнеры «Ту-204» и «Ил-96».

Таким образом, ГосНИИАС за относительно короткий срок (5-7 лет) испытал резкий поворот своей конкурентной стратегии. Из компании-виолента, действующей в области авиационных вооружений, он превратился в диверсифицированного коммутанта, играющего на глобальном рынке связующую роль. Предоставляя свои наукоемкие и уникальные в некотором роде технологические услуги, фирма соединяет усилия западных и отечественных виолентов авиационного рынка.

Комбинация стратегий

Российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим многочисленным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.

Известное НПО «Машиностроение» - государственное унитарное предприятие, расположенное в подмосковном городе Реутово, гордится тем, что не стало разбрасываться на сомнительные конверсионные затеи и сохранило передовые позиции в космической индустрии.

Во главу угла своей стратегии фирма ставит производство уникальной наукоемкой продукции ее традиционного профиля. Проект космической станции «Алмаз-1Бис», чрезвычайно наукоемкой системы, продолжает разрабатываться благодаря перераспределению доходов от других видов деятельности - гражданских разработок, осуществляемых в результате конверсии коренных военных разработок, осуществляемых в результате конверсии коренных военных технологий (например, на устройство для очистки воды имеется огромный спрос, в том числе и в зарубежных странах).

Фирма в состоянии продуцировать новейшие технологические разработки, может организовать их опытное изготовление, но и запустить их в серийное производство не в состоянии. Это совершенно естественная стратегия поведения для компании-патиента, чей узкоспециализированный профиль заключается в производстве уникальных космических спутников.

Само НПО «Машиностроение» не в состоянии стать виолентом, но оно вынуждено использовать комбинацию патиентных (на космическом рынке), эксплерентных (на рынке очистных устройств и других разработок) и коммутантных (в строительстве) стратегий.

Заключение

В данной работе мы рассмотрели следующие виды инновационных стратегий:

- Виолентная стратегия

Этот вид стратегии характерен для крупных компаний и предприятий, являющихся технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства. На их долю приходится до половины всего ВНД и объема выпускаемой продукции. Крупные фирмы и компании проводят НИОКР, осваивают наукоемкие технологии и выпускают продукцию высокого качества по доступным ценам. В то же время значительная часть крупных производителей продукции не всегда идет на риск и предпочитает оставаться на вторых ролях, уделяя основное внимание снижению издержек производства за счет применения ресурсосберегающих технологий и модернизации выпускаемой продукции.

- Патиентная стратегия

Многие промышленные организации проводят специализацию производства с целью дифференциации продукции в интересах потребителя и занятия своей ниши в узком сегменте рынка. Специализированное производство организуется в условиях высокой потребительской ценности товара, подкрепляемой хорошим сервисом и рекламой.

- Эксплерентная стратегия

Рискованные прорывы в ранее неизвестные или малоизвестные области знаний в соответствии с классификацией конкурентного поведения осуществляют фирмы-экплеренты, в основном небольшие по размеру организации. Их главная роль в экономике - инновации в области создания принципиально новых продуктов и наукоемких технологий во всех отраслях общественного производства. В настоящее время шансов выжить у эксплерентов очень мало. Они должны либо перейти к патиентной стратегии, либо к виолентной, четко обозначив свою миссию.

- Коммутантная стратегия

Типична для мелких и малых организаций. Конкурентными преимуществами малых форм инновационной деятельности таких организаций являются:

1. высокая эффективность управления и прозрачность производственно-хозяйственной деятельности;

2. хорошая приспосабливаемость мелких фирм и организаций в силу уникальных и нетипичных мотивов предпринимательства;

3. низкие издержки производства и затраты на НИОКР, управление, складские и рекламные работы;

4. легкость ухода с рынка в связи с переходом к новому бизнесу;

5. поддержка государства и/или местных органов.

Таким образом, Российская экономика сможет занять достойное место в мировом хозяйстве лишь тогда, когда в стране сформируется круг мощных конкурентоспособных глобальных компаний, которые в состоянии на равных соперничать с ведущими зарубежными фирмами.

При этом внимание должно быть обращено главным образом на организации оборонного комплекса, где имеются современные наукоемкие технологии, в ряде случаев не имеющие аналогов в зарубежной практике. К началу 1997 г. государство курировало оборонный комплекс, охватывающий более 2000 организаций. Из них в полной государственной собственности было более 400, около 500 - с контрольным пакетом акций и 500 - с «золотой» акцией у государства. Имеется также примерно 800 организаций с преобладанием негосударственной собственности. Многочисленность оборонных организаций и разнообразие их функций в процессе создания конечной продукции предопределяют потенциальное множество стратегий конкурентного поведения при интеграции в общемировой рынок. От этого же зависят инновационные преобразования и выбор организационных форм инновационной деятельности.

Надо отметить, что доля инновационно-активных организаций в промышленности России в 2001 г. составила 9,2% - это невысокий показатель по сравнению с 40 % в США. Такой низкий показатель можно объяснить низкой инвестиционной привлекательностью российских предприятий для коммерческих банков и инвестиционных компаний. К сожалению, в ближайшие годы ситуация едва ли изменится в лучшую сторону пока не будут разработаны эффективные правительственные программы по развитию промышленности в России и не будет снижен инвестиционный риск инновационных проектов.

Рис. 2.: Классификация новаций и инновационных процессов

Рис. 3: Основные этапы инновационного процесса

Таблица № 1. Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Таблица № 2. Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Список литературы

1. Курс экономической теории, А.В. Сидорович, учебное пособие - Москва: издательство «ДИС», 1997.

2. Основы менеджмента, А.А. Радугин, учебное пособие - Москва: издательство «Центр», 1998.

3. Инновационный менеджмент, С.Д. Ильенкова, учебно-практическое пособие, - Москва: МЭСИ, 1999.

4. Управление инновациями, В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев, - Москва: издательство «ИНФРА-М»,2000

5. «Экономика и жизнь» №41, №43, 2002 г.

6. «ПЛ: компьютеры» октябрь, 2002 г.

Размещено на Allbest.ru