Антикризисное управление

Современное состояние работы с персоналом на российских предприятиях. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации. Упрощенные процедуры банкротства. Государственное регулирование процессов санации экономики. Деловые игры в подготовке руководителей.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид учебное пособие
Язык русский
Дата добавления 23.05.2013
Размер файла 741,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Задание.

1. Рассчитать оптимальную партию поставки сырья, используя модель оптимизации запасов.

2. Выполнить те же расчеты с учетом ограниченных размеров складских помещений и возможности изменения партий закупок с использованием скидок.

Кадровый состав и управление персоналом.

Из общего количества работающих на предприятии 56% составляют основные производственные рабочие, 24% -- вспомогательные. Показатель соотношения основных и вспомогательных рабочих на предприятии в три раза ниже, чем в Италии и в четыре, чем в ФРГ. Уровень производительности труда на предприятии примерно одинаков с другими предприятиями города, но в четыре раза ниже, чем на аналогичных предприятиях развитых зарубежных стран.

Потери рабочего времени в смену достигают 23%. Коэффициент загрузки основных производственных рабочих не превышает 0,7. Значительная часть работников постоянно находится в отпусках без сохранения содержания.

В периоды работы простои рабочих по организационно-техническим причинам составляют 9%, из-за неисправности оборудования и низкого качества ремонтных работ -- 6%, из-за нерационально организованного трудового процесса -- 4%, из-за отсутствия системы обслуживания рабочих мест -- 3%. Заработная плата работников относительно низкая < и составляет 20% объема реализации продукции.

На предприятии используется сдельная и повременная системы оплаты труда. Методы мотивации труда примитивны: только премирование рабочих за выполнение производственных заданий и бездефектный труд. Рабочие -- акционеры предприятия дивиденды по акциям практически не получают.

Уровень нормирования труда низкий. Технически обоснованные нормы для основных рабочих составляют 35%; работа слесарей по ремонту оборудования оплачивается сдельно.

Плохо организованы рабочие места основных и вспомогательных рабочих. Потери рабочего времени на получение материалов, заготовок и инструмента велики и составляют 2% сменного фонда времени. Более 300 основных рабочих заняты ручным трудом, а среди вспомогательных эта доля достигает 97%. Технологические инструкции по выполнению ремонтных работ не используются.

Руководство предприятия не допускает массового сокращения работников, предпочитая направлять их в отпуска без сохранения содержания. При этом в одинаковом положении находятся высококвалифицированные специалисты, крайне необходимые предприятию, и те, кто работает непроизводительно.

На предприятии действует профсоюзная организация, работа которой ограничивается протестами при задержке выплаты заработной платы и попытках администрации провести сокращение персонала.

Задание.

1. Обосновать целесообразность сокращения части состава работающих на предприятии и рассмотреть возможные пути сокращения.

2. Предложить мероприятия организационно- экономического характера, направленные на повышение производительности труда работающих.

3. Разработать рекомендации по улучшению мотивации труда рабочих и специалистов.

Планирование. Система экономических отношений между подразделениями.

Для вывода предприятия из кризиса необходимо пронести оптимизацию функций планирования на уровне высшего звена и в производственных подразделениях.

Задание.

1. Разработать структуру и содержание сводного голоного плана предприятия с учетом его функционирования в условиях рыночных отношений.

2. Установить функции ПЭО в формировании токарного ассортимента, определить характер его взаимодействия со службой маркетинга.

3. Обосновать систему показателей для установления рейтинга продукции и выбора оптимального ассортимента. Привести возможную систему таких показателей.

4. Обосновать задачи ПЭО в формировании плана использования производственных мощностей. Разработать методы выявления производственных диспропорций и возможные пути их устранения. Привести важнейшие показатели использования производственных мощностей и обосновать организационные меры по систематическому контролю за их исполнением.

5. Обосновать новые подходы к планированию технического и организационного развития предприятия. Учесть роль бизнес-планов, сферу их применения, организацию разработки.

6. Развить и реализовать новые принципы планирования (гибкость, оптимальность) и отразить их в системе показателей эффективности. Использовать систему нормативов и укрупненных удельных показателей при учете численности сотрудников и фондов оплаты труда.

7. Определить характер взаимодействия службы маркетинга и ПЭО в области политики ценообразования.

8. Обосновать новые подходы к организации внутрипроизводственных экономических отношений.

Маркетинг и сбыт продукции.

Предприятие специализируется на выпуске трех основных групп оборудования:

группа А -- расфасовочные автоматы;

группа Б -- автоматы для склеивания пакетов;

группа В -- вальцевые станки.

В каждой группе оборудования выпускается базовая модель с возможностью пяти модификаций.

Результаты маркетингового исследования показали, что следует ориентироваться на рынки сбыта России, стран СНГ, зарубежных партнеров и даже на индивидуальных предпринимателей (табл. 6.4).

Таблица 6.4 Прогноз емкости рынков и цен на оборудование на 2000 г.

Вид оборудования

Емкость рынка, шт.

Цены за единицу, млн. руб.

Российская Федерация

страны СНГ

зарубежные страны

Российская Федерация

страны СНГ

зарубежные страны

Группа А

120

90

70

40-45

38-42

45-50

Группа Б

40

40

30

25-30

25-30

27-32

Группа В

120

80

100

32-40

32-40

35-45

Отдел маркетинга разработал четыре варианта стратегии продаж. Доля рынка сбыта зависит от конкурентоспособности продукции и принятой ценовой стратегии.

Существенное значение для рынка имеет возможность модификации продукции. Переход на выпуск новой модификации продукции позволяет повысить цену примерно на 5%, при увеличении дополнительных затрат не более чем на 3 %. Возрастает заинтересованность потребителей в получении сервисных услуг.

На зарубежных рынках прослеживается зависимость между конкурентоспособностью продукции и ее ценой: повышение конкурентоспособности на 10% позволяет увеличить цену на 20--25%.

Задание.

1. Разработать товарную политику предприятия на различных рынках.

2. Оценить конкурентоспособность продукции и разработать рекомендации по ее повышению.

3. Разработать варианты стратегии маркетинга.

Оценка финансового положения предприятия и диагностика банкротства.

Предприятие находится и сложном финансовом состоянии. Ухудшаются его платежеспособность и ликвидность. Большая дебиторская задолженность с длительными сроками, затоваренность складов готовой продукцией вызывают хроническую нехватку собственных средств.

Предприятию все больше требуется кредитов и займов, однако низкая деловая активность вызывает сомнения в его кредитоспособности. Стремясь к увеличению объемов реализации, предприятие отгружает большой объем неоплаченной продукции. Дли покрытия недостатка оборотных средств используются в основном краткосрочные активы, так как собственных источников хватает только на 10-- 15% оборота.

В финансовом отделе нет специалиста по анализу деятельности предприятия, поэтому отдельные аналитические работы проводятся по мере необходимости и, как правило, носят ретроспективный характер. Автоматизация финансовых расчетов включает только составление бухгалтерской отчетности без проведения аналитических и оптимизационных работ.

Задание.

Этап 1. На основании исходной информации по финансовому положению предприятия:

1) дать общую оценку финансового положения и наметить первоочередные меры по стабилизации;

2) предложить мероприятия по совершенствованию работы финансово-экономических служб.

Этап 2. Используя ПК, выполнить расчет основных показателей оценки финансового положения предприятия:

1) определить показатели:

финансовой устойчивости,

платежеспособности предприятия,

рентабельности производства;

2) провести анализ показателей и сравнить их с нормативными значениями. Выявить факторы, влияющие на финансовое положение предприятия;

3) предложить и обосновать мероприятия по восстановлению платежеспособности и выводу предприятия из кризиса.

Инновационная деятельность предприятия.

На предприятии проведена работа по совершенствованию инновационной деятельности, в результате которой:

Ш разработана серия базовых моделей упаковочных машин;

Ш установлена последовательность выполнения проектно-конструкторских работ;

Ш совмещены отдельные стадии и этапы конструкторской подготовки производства;

Ш предусмотрено параллельное проектирование и изготовление моделей;

Ш обеспечены активное авторское сопровождение проекта и совместная работа конструкторов и технологов с производственниками.

Производственно-техническая база предприятия обладает высокой степенью гибкости и позволяет выполнять индивидуальные заказы потребителей упаковочной техники.

Руководство предприятия определило следующие направления инновационной деятельности:

1) разработку и освоение принципиально новых базовых моделей упаковочных машин в нескольких модификациях;

2) модернизацию старых базовых моделей в виде 10--12 модификаций.

Планируется, таким образом, освоить производство четырех-пяти модификаций выпускаемых изделий и одного-двух новых изделий и довести выпуск продукции до серийного производства.

Себестоимость одного изделия в начале освоения определяется ориентировочно путем опытно-статистических расчетов. В конце освоения затраты должны соответствовать проектной себестоимости серийного производства, определенной с учетом конъюнктуры рынка и конкурентоспособности изделия. Условно-переменные расходы составляют 50--70%, условно-постоянные -- 30--50% себестоимости продукции.

Основные технико-экономические условия для оценки вариантов инновационных решений базируются на том, что производственных площадей достаточно даже при значительном увеличении выпуска (в 2--4 раза); оборудование используется современное, достаточно универсальное.

При переходе на новые базовые изделия потребуется заменить не более 1/20 имеющегося машинооборудования, а для выпуска новых модификаций ранее освоенных базовых моделей вообще не нужно нового оборудования.

По составу затрат при разработке и освоении новых базовых моделей наибольший объем изменений в конструкции составит 20%. Времени на разработку принципиально новой модели требуется не более одного года, а для новой модификации примерно 1--3 месяца. При разработке новых модификаций освоенных моделей затраты вырастут не более чем на 3--5%. Технология разработки инноваций собственными силами обойдется на 30--40% дешевле.

Потребность в рабочей силе при сохранении выпуска на базовом уровне будет удовлетворена; увеличение выпуска более чем на 20% приведет к необходимости подготовки новых кадров.

Задание.

1. Выбрать стратегию формирования программы выпуска и оценить ее инвестиционную привлекательность.

2. Разработать мероприятия по реализации инновационной стратегии с учетом финансовых возможностей и приоритетов.

3. При отборе мероприятий использовать критерии чистой текущей стоимости, внутренней нормы доходности, периода возврата инвестиций, финансовой состоятельности.

4. Рассчитать затраты на инновации и на период их освоения. Определить динамику затрат и необходимые ежемесячные инвестиции для финансирования инноваций.

5. Разработать рекомендации по снижению затрат I» период освоения новых изделий.

6. Определить пути активизации инновационной деятельности на основе развития внутреннего и внешнего предпринимательства.

Биржевые торги.

Целью биржевых торгов является организация инвестирования в результате привлечения свободных денежных средств путем выпуска ценных бумаг.

Участники игры выступают, с одной стороны, как инвесторы, целью которых является выгодное размещение капитала, а с другой -- ведут поиск потенциальных инвесторов путем продажи собственных ценных бумаг, обеспечивая дополнительное финансирование собственного производства.

Игра проходит в три -- пять этапов, каждый из которых включает:

1) определение потребности в капитале;

2) торги на фондовой бирже;

3) подведение итогов торгов и анализ результатов.

Для участия в игре каждая команда направляет финансового менеджера и специалиста по инвестициям.

Каждая бригада -- представитель предприятия решает задачи привлечения финансовых средств путем эмиссии и получения дополнительного дохода от покупки и продажи акций других предприятий.

Бригады по очереди выполняют роль курсовых маклеров.

Инвесторы -- лица, владеющие свободными денежными средствами. Каждый инвестор имеет равный стартовый капитал, который вкладывает в ценные бумаги эмитентов по своему усмотрению. В ходе игры инвесторы используют биржевую информацию, а для участия в торгах представляют письменные заявки.

Эмитенты -- юридические лица, осуществляющие эмиссию ценных бумаг с целью привлечения инвестиций. Каждый эмитент выбирает способ внешнего финансирования (эмиссия акций, облигаций), проводит рекламную кампанию и разрабатывает проспект эмиссии. Обязательная функция эмитента -- ведение реестра держателей ценных бумаг, а также принятие решений и выплата дивидендов.

Курсовой маклер -- лицо, в чьи обязанности входит получение заявок на покупку и продажу ценных бумаг, установление исходной цены и совершение сделок. По их результатам рассчитывается курсовая стоимость ценных бумаг.

Исходная информация о предприятиях, предложивших акции на бирже. Предприятие «Рыболов» занимается производством рыболовных снастей. Работает стабильно, прибыльно. Недавно получило патент на изобретенную карманную удочку, для производства которой требуются инвестиции.

Предприятие «Экопродукт» производит продукты питания, имеет небольшие фирменные магазины и кафе, где реализует продукцию постоянным клиентам. Предприятие разработало стратегию развития, ориентированную на производство экологически чистых продуктов.

Предприятие «Полет» производит легкие летательные аппараты, которые приобретают частные лица, а также небольшие фирмы. Высокое качество изделий, гибкая ценовая политика позволяют ему чувствовать себя уверенно, несмотря на жесткую конкуренцию. Специалисты предприятия разработали новую модель самолета, выпуск которой требует дополнительных инвестиций.

Каждая бригада -- участник игры получает кроме общей еще и конфиденциальную информацию.

Начальный капитал каждого участника 10 000 руб. Заявочные цены не должны быть ниже или выше 1 руб. Принимается к заявке лот, цена которого кратна 10 руб.

Порядок проведения биржевых торгов:

1) участники игры получают исходные данные по биржевым торгам;

2) биржевые торги проводятся в три -- пять этапов;

3) подводятся итоги биржевых торгов;

4) участники игры определяют потребность в капитале и готовят документы для эмиссии ценных бумаг;

5) документы представляются в комиссию, состоящую из преподавателей, ведущих игру, для оценки качества подготовки и определения размера инвестиций;

6) подводятся итоги эмиссии собственных ценных бумаг.

Сценарий деловой игры.

Все студенты разбиваются на пять команд, каждая из которых самостоятельно проводит деловую игру. У каждой команды есть преподаватель-куратор.

Команды распределяют роли руководителя -- директора предприятия, руководителей соответствующих служб, внешних консультантов.

Директор предприятия -- это руководитель команды по кризисному управлению.

Руководители соответствующих служб -- это технический директор предприятия, начальник производства, главный бухгалтер, начальник финансового отдела, начальник службы персонала, начальник отдела маркетинга и сбыта, начальник отдела прогнозирования и планирования.

Внешние консультанты -- это консультант по менеджменту, консультант по инвестиционному проектированию.

Все члены команды анализируют состояние дел на предприятии с использованием представленной информации, а также информации, полученной в информационно-поисковой системе, и разрабатывают предложения и рекомендации по выводу предприятия из кризиса.

Игра ведется в два этапа, в течение которых должны быть решены задачи, предусматривающие:

1) выработку мер по стабилизации экономического состояния предприятия;

2) разработку плана вывода предприятия из кризиса за шесть месяцев.

Игра предполагает индивидуальную работу каждого студента по закрепленному разделу, а также коллективное обсуждение и принятие решений по всем разделам задания.

По итогам проведения деловой игры команда представляет краткий отчет с указанием исполнителей каждого раздела. Работой по составлению отчета руководит директор предприятия.

В соответствие с результатом оценки представленного раздела отчета каждый студент получает индивидуальную оценку.

6.3 Деловые игры в подготовке руководителей

Исходные данные по теме «Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием»

В 1946 г. в Калининградской области была создана Пионерская база океанического рыболовного флота (ПБОРФ), основную часть работников которой составляют жители г. Пионерского и практически вся администрация города, включая мэра.

За период полувековой деятельности ПБОРФ превратилась в крупное предприятие, суда которого ловили и перерабатывали рыбу и морепродукты практически во всех промысловых районах Мирового океана.

Система управления флотом включала организацию экспедиций групп судов в отдаленные районы промысла, а также участие в работе смешанных компаний стран Африки и Латинской Америки, где кроме вылова требовалось осуществлять снабжение топливом, водой, продовольствием, промысловым вооружением, производить судоремонт, подмену судоэкипажей и др.

В акватории ПБОРФ был создан порт для обработки судов малого и среднего водоизмещения, оснащенный необходимыми причальными сооружениями, холодильником, складскими помещениями, крановым хозяйством, автопогрузчиками, автотранспортом и др.

Был построен судоремонтный цех, одним из первых перешедший на условия хозрасчета и бригадных подрядов.

Был создан современный рыбоперерабатывающий комплекс (консервы, пресервы, посол, копчение и др.), широко использующий экспериментальные технологии, организованы научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по выращиванию товарной рыбы -- карпа, форели в искусственных условиях -- садках, прудах, чанах и др.

Значительная часть жилого фонда г. Пионерского, включая инженерные коммуникации, котельные, дошкольные учреждения, пионерские лагеря, кафе и др. принадлежит ПБОРФ. Практически все жизнеобеспечение г. Пионерского, включая бюджет и занятость населения, определяется ПБОРФ.

Экономические реформы последнего десятилетия при отсутствии соответствующего управленческого опыта негативным образом отразились на рыбной отрасли, поставив ПБОРФ на грань банкротства.

К числу объективных причин можно отнести резкий рост стоимости топлива и судоремонта, что повлекло за собой снижение эффективности работы судов в отдаленных районах промысла. Старение флота увеличило эксплуатационные затраты, а общие неплатежи привели к отсутствию оборотных средств. Нестабильность экономической и правовой базы страны и области резко ограничила возможность получения необходимых кредитов.

Тяжким бременем для предприятия оказалась социальная сфера, передача которой городу откладывалась из-за отсутствия у мэрии необходимых средств, а остродефицитный городской бюджет в полной мере определялся неплатежеспособностью предприятия.

Группа промысловых судов (свыше 10% списочного состава) была отправлена в США на переоборудование, но отсутствие финансирования этих работ вероятно вызовет утерю права собственности на них. В периодической печати, в том числе центральной, неоднократно освещались случаи ареста промысловых судов в иностранных портах и многомесячного пребывания там экипажей судов по причине задолженности ПБОРФ зарубежным компаниям.

Перемещение активной деятельности флота в промысловые районы Балтики признано эффективным лишь при оснащении его малотоннажными судами, для приобретения которых ПБОРФ не имеет средств, а главный их производитель -- завод промыслового судостроения в г. Советске недавно ликвидирован в результате банкротства.

Уровень неплатежеспособности ПБОРФ значительно превысил нормативы, допускающие применение процедуры банкротства. Однако даже весьма приближенная экономическая оценка возможных последствий ликвидации предприятия свидетельствует о нецелесообразности такого шага.

Общая оценка хозяйственной деятельности предприятия, выполненная аудиторской фирмой, была неудовлетворительной.

Собрание акционеров сменило руководство ПБОРФ.

Задача нового руководства заключалась в разработке условий выхода из кризисной ситуации. На первом этапе была определена структура управления предприятием, в основу которой заложена идея формирования управленческой команды, способной обеспечивать планомерную реализацию стратегии и ее корректировку по мере изменения ситуации.

Для реализации указанной программы был организован проблемный семинар совета капитанов, на котором обсуждались варианты новой структуры управления и функции предлагаемых подразделений.

Основной целью разработчиков структуры управления было формирование дееспособной, психологически совместимой рабочей команды, имеющей общие цели и понимающей стратегию и политику развития предприятия.

Руководство предприятия по результатам выполненных управленческих мероприятий осуществило ряд радикальных шагов:

Ш сумело погасить задолженность по заработной плате и обеспечить ее регулярную выплату;

Ш обеспечило компьютеризацию управления;

Ш разработало показатели соревнования для экипажей судов;

Ш ужесточило требования к производственной дисциплине, пропускному режиму;

Ш разработало программу анализа всех производственных затрат;

Ш оптимизировало кадровый состав, сумев оставить работников высокой квалификации, а также жителей г. Пионерского;

Ш организовало факультативные занятия учеников школы с привлечением своих специалистов и преподавателей вуза с целью их последующего трудоустройства на предприятие;

Ш разработало квалификационные требования к специалистам, с учетом знания английского языка и умения работать на компьютере;

Ш улучшило финансовое положение, обеспечив получение банковских кредитов и квот на вылов в продуктивных районах промысла;

Ш обеспечило регулярные выплаты налогов.

Задание.

1. Провести классификацию проблем предприятия по сферам деятельности (экономической, административной, психологической, социальной и т.п.), масштабам (стратегическому, тактическому) и временным периодам (перспективному, текущему).

2. Установить причинно-следственные связи внешних и внутренних конфликтов целей.

3. Провести анализ финансовой деятельности предприятия.

4. Оценить степень обоснованности заключения аудиторской фирмы.

«Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием».

Предлагаемые материалы не могут претендовать на эталонное решение, а служат лишь ориентиром для преподавателя, ведущего занятие.

Для установления причинно-следственных связей конфликтов целей может быть использован принцип матричного анализа, когда строками и столбцами матрицы будут проблемы, обозначенные в табл. 6.5, в ячейках матрицы -- причины конфликтов, обозначенные порядковой цифрой:

1 -- ограниченность ресурсов;

2 -- различия в целях;

3 -- неэффективные коммуникации;

4 -- взаимозависимость;

5 -- различия в представлениях и ценностях;

6 -- различия в манере поведения и опыте.

Анализ результатов финансовой (РФД) и производственно-хозяйственной деятельности (РХД/РФХД) целесообразно проводить с использованием матрицы финансовой стратегии.

Таблица 6.5 Примерная классификация проблем ПБОРФ

Проблема

Характеристика проблемы

Масштаб

Временной период

экономическая

общегосударственная

административная

социальная

психологическая

стратегический

тактический

текущий

перспективный

1. Рост стоимости топлива

+

+

+

+

+

2. Рост стоимости судоремонта

+

+

+

3. Старение флота

+

+

+

4. Удаленность районов промысла

+

+

+

+

+

5. Отсутствие оборотных средств

+

+

+

+

+

6. Нестабильность экономики региона

+

+

+

7. Нестабильность правовой базы региона

+

+

+

+

8. Изменение формы собственности

+

+

+

+

+

+

+

+

+

9. Сдача судов в аренду

+

+

+

+

10. Низкий уровень профессионализма

+

+

+

+

+

+

11. Наличие социальной сферы

+

+

+

12. Сокращение персонала и рост безработицы

+

+

+

+

+

13. Командирование группы судов в США

+

+

+

+

+

+

14. Аресты судов

+

+

+

+

+

15. Отсутствие малотоннажных судов для Балтики

+

+

16. Дефицит городского бюджета

+

+

+

+

+

+

+

17. Конфликтные взаимоотношения городской и управленческой администрации

+

+

+

Матрица финансовой стратегии

Область деятельности

РФД << 0 (торможение)

РФД = 0 (стабилизация)

РФД >>0 (ускорение)

РХД << 00 (замедленный рост)

1 . РФХД = 0

4. РФХД > 0

6. РФХД >> 0

РХД = 0 (оптимальный рост)

7. РФХД < 0

2. РФХД = 0

5. РФХД > 0

РХД >> 0 (форсированный рост)

9. РФХД << 0

8. РФХД < 0

3. РФХД = 0

Диагональ матрицы представляет границу между зоной успеха (над диагональю положительные значения РФХД) и зоной дефицита (под диагональю отрицательные значения РФХД). В зоне успехов создаются ликвидные средства, а в зоне дефицита происходит их потребление. Использование такой матрицы дает возможность прогнозировать критический путь развития организации, определить допустимые пределы риска и порог возможностей предприятия.

Итоговые расчеты определяют нахождение объекта исследования -- ПБОРФ в зоне дефицита (квадрат 9).

6.4 Деловые игры в подготовке антикризисных управляющих

Деловая игра «Стратегия и тактика деятельности антикризисного управляющего» представляет собой имитацию работы управляющего в процессе подготовки к утверждению на должность в период наблюдения .(3 месяца) и в течение внешнего управления предприятием (12--18 месяцев) в соответствии с Законом о несостоятельности (банкротстве).

В игре моделируются экономические, юридические и социально-психологические условия деятельности арбитражного управляющего на предприятии. Игровые задачи управляющего -- принимать оперативные и стратегические решения, организовывать эффективную работу команды по разработке планов и отчетов, вести переговоры с представителями кредиторов. Главная задача управляющего -- восстановить платежеспособность предприятия, обеспечить его выход из кризиса.

Решение игровых задач проводится в условиях конкуренции между командами, ограничения времени, недостаточной определенности ситуации и периодических изменений внешней среды.

Цели игры:

1. актуализация знаний, полученных в процессе обучения; отработка профессиональных умений в области анализа состояния предприятия, стратегического и оперативного планирования, а также контроля и оценки эффективности мероприятий;

2. освоение и отработка навыков делового взаимодействия в команде, коллективного принятия решений, тактики ведения переговоров, презентации докладов.

Матрица проблем

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

1

1

1

2

2

1

5

5

2

4

2

1

5

5

2

5

5

1

5

4

3

1

2

2

5

1

2

4

1

2

2

1

5

5

2

2

5

2

1

2

1

1

5

1

1

1

1

5

5

2

2

5

1

2

1

1

1

1

6

1

1

1

1

1

5

5

1

1

1

1

7

5

8

1

1

2

5

1

2

5

2

5

2

5

5

1

1

5

9

1

1

5

2

1

1

5

2

2

2

1

5

10

5

5

5

2

1

5

5

2

2

5

2

2

3

1

2

6

11

1

1

1

1

1

2

2

2

2

5

1

5

1

1

6

12

1

1

1

1

1

2

2

2

2

5

1

1

2

1

1

6

13

1

1

1

1

1

2

5

5

1

1

14

1

1

1

1

1

2

5

2

2

5

6

15

2

2

2

2

1

1

5

2

2

5

1

6

16

1

1

1

1

1

1

5

2

2

5

1

1

1

1

1

6

17

5

4

2

2

3

1

6

По итогам игры участник должен:

Ш представлять реальные возможности и границы деятельности арбитражного управляющего, основные трудности его работы на предприятии;

Ш определить свои сильные и слабые стороны как специалиста по антикризисному управлению;

Ш представлять, в каких областях знаний ему необходимо совершенствоваться как будущему управляющему;

Ш научиться принимать решения в условиях недостатка информационных и временных ресурсов, прогнозировать последствия своих решений;

Ш уметь устанавливать оптимальные взаимоотношения с различными заинтересованными сторонами -- кредиторами, коллегами-специалистами по антикризисному управлению;

Ш понимать важность командной работы, ценность специалистов разных специальностей, уметь организовывать взаимодействие внутри рабочей группы.

Игра проводится по графику, приведенному в табл. 6.6.

Таблица 6.6 График проведения игры

Этапы проведения

Время проведения

Подготовка к игре. Знакомство с целями, задачами и правилами игры

10.00--10.40

Индивидуальная работа с документами предприятия. Предварительный анализ информации

10.40--11.10

Подготовка к ведению временного управления

Работа в группах.

Подготовка к представлению команд антикризисного управления

11.10--11.40

Собрание.

Представление команд и кандидатов в управляющие, ответы на вопросы кредиторов

11.50-12.50

Принятие решений кредиторами

12.50--13.00

Временное управление -- наблюдение

Работа в группах.

Анализ состояния предприятия и реестра требований кредиторов, планирование мероприятий по обеспечению сохранности имущества, подготовка отчета для собрания кредиторов

14.00--14.50

Собрание.

Отчеты управляющих по итогам периода временного управления, предложения о введении внешнего управления

15.00--16.00

Принятие решений кредиторами

16.00--16.10

Внешнее управление: разработка плана

Работа в группах.

Создание бизнес-плана на период внешнего управления, планирование первоочередных мероприятий, переговоры с кредиторами по текущим проблемам

16.10--17.10

Собрание.

Представление бизнес-планов и отчетов управляющих по итогам первого месяца внешнего управления

17.20-18.20

Принятие решений кредиторами

18.20--18.30

Подведение итогов первого дня игры

18.30--19.00

Анализ первого дня игры. Задачи второго дня

10.00--10.30

Внешнее управление: реализация планов

Работа в группах.

Расчет и оценка эффекта проводимых мероприятий. Переговоры с кредиторами по поводу изменения ситуации. Планирование следующего этапа. Подготовка промежуточного отчета для собрания кредиторов

10.30--11.40

Собрание. Представление промежуточных результатов внешнего управления и планов завершающего этапа. Ответы на вопросы кредиторов

11.50--12.50

Принятие решений кредиторами

12.50--13.00

Внешнее управление: подведение итогов

Работа в группах.

Расчет и оценка эффекта проводимых мероприятий.

Переговоры с кредиторами. Анализ состояния предприятия,

уточнение реестра требований кредиторов. Подготовка итогового отчета

для собрания кредиторов

14.00--14.50

Собрание.

Отчеты по итогам внешнего управления, обсуждение выводов с кредиторами для передачи дела в арбитражный суд

15.00--16.20

Принятие решения кредиторами

16.20-- 16.40

Подведение итогов игры

Анализ результатов работы команд и отдельных игроков. Сравнение эффективности различных стратегических и тактических приемов игры

16.40--17.40

Обобщение мнений участников игры о деятельности арбитражного управляющего

17.50--18.50

Завершение игры

Ответы на вопросы участников

18.50--19.00

Игровой бюджет.

Каждый участник получает стартовый капитал в размере 250 баллов. В игре можно заработать до 1500 баллов.

Основной источник дохода участников в ходе игры -- призовой фонд, распределяемый по итогам представления докладов команд 5 раз в течение игры.

Размеры выплат на каждом этапе в сумме баллов: 1500 -- первой команде; 1200 -- второй, 900 -- третьей. Баллы распределяются между участниками команд пропорционально индивидуальным вкладам в общий результат и зачисляются на индивидуальные счета.

Всего в ходе игры присуждается 18 000 баллов, средняя сумма дохода на одного участника находится в пределах от 450 до 1500 баллов в зависимости от успехов команды и каждого участника.

Индивидуальные премии за активное участие в собраниях в сумме баллов:

Ш 50 -- за доклад (на каждом этапе);

Ш 50 -- менеджеру команды, лучшей на этапе;

Ш 10 -- за уточняющий вопрос на собрании;

Ш 30 -- за дополнения к докладу на собрании, если они принимаются докладывающей командой.

Командная премия за привлечение эксперта -- 100 баллов. Доход участников группы кредиторов в сумме баллов:

Ш 1000 -- на группу (5 раз и течение игры) одновременно с распределением призовых фондов. Баллы распределяются между участниками пропорционально их вкладам и зачисляются на индивидуальные счета. Всего в ходе игры группа получает 5000 баллов, средняя сумма дохода участника от 750 до 950 баллов;

Ш 50 -- докладчику от группы кредиторов за каждый доклад;

Ш 50 -- кредитору и менеджерам команд, участвующим в переговорах, при удовлетворении достигнутыми результатами.

Штрафы по ходу игры и сумме баллов:

Ш 10 -- за опоздание участника на собрание;

Ш 20 -- менеджеру за опоздание команды (независимо от индивидуальных штрафов);

Ш 30 -- за нарушение регламента и порядка проведения собрания;

Ш 50 -- менеджеру команды за повторное представление докладчика;

Ш 50 -- докладчику за превышение регламента выступления на одну минуту, цена каждой следующей минуты удваивается;

Ш 50 -- менеджеру команды за одинаковую оценку вкладов участников.

Вопросы для участника игры.

1. Какие личные деловые качества наиболее важны для антикризисного управляющего? Перечислите их в порядке убывания значимости.

2. Как вы оцениваете себя как антикризисного управляющего? Выразите свое отношение и процентах и сделайте отметку на шкале от 0 до 100%.

3. Какие функции (задачи) руководителя являются приоритетными для антикризисного управляющего? Перечислите их в порядке убывания значимости.

4. Какую долю в деятельности антикризисного управляющего занимает работа в команде? Выразите свое отношение в процентах и поставьте отметку на шкале, где 0% -- всегда работает индивидуально, 100% -- всегда работает с командой.

Техническое задание на предварительный анализ информации о предприятии.

Ознакомьтесь с пакетом материалов по деятельности предприятия и сделайте экспресс-анализ этой информации.

Пакет содержит финансово-экономические и производственные показатели деятельности предприятия, некоторые данные бухгалтерской отчетности, а также характеристики организационной структуры, кадрового потенциала, внешней среды и связей, в том числе с организациями-кредиторами.

Заполните бланк, указав сильные и слабые стороны предприятия в сферах производства, экономики, финансов, учетной политики, правового обеспечения деятельности, маркетинга, сбыта, кадровой политики и т.д.

Бланк предварительного анализа информации о предприятии

Фамилия, И.,О._____________________________________

Сферы анализа

Сильные стороны предприятия

Слабые стороны предприятия

Учетная политика

Финансы

Производство

Кадры

Экономика

Маркетинг

Техническое задание команде на период наблюдения.

1. Придумайте название и девиз своей команды. Для формирования команды антикризисного управления проанализируйте перечень возможных ролей и функций специалистов, дополните, сократите или уточните формулировки и внесите их в визитную карточку.

2. Проведите диагностику предприятия, определите основные проблемы.

3. Решите, каким образом следует обеспечивать сохранность имущества должника.

4. Выберите систему финансовых показателей для оценки состояния предприятия и рассчитайте соответствующие коэффициенты.

5. Уточните размер требований кредиторов и определите, насколько возможно сегодня рассчитаться с ними, наметьте основные меры по погашению долгов кредиторам и взысканию дебиторской задолженности.

6. Подготовьте предложения собранию кредиторов по результатам анализа; если есть предложение о введении внешнего управления для восстановления платежеспособности предприятия, то укажите предполагаемый срок внешнего управления.

Результатом работы является доклад команды, который должен быть сделан ее представителем на общем собрании. После доклада передайте визитную карточку команды, а также расчеты, планы и другие документы кредиторам для ознакомления.

Визитная карточка команды антикризисного управления предприятием

Команда ___________________________________

Девиз ______________________________________

Состав команды _____________________________

Фамилия, и., о.

Роль и функции

Структура доклада по процедуре наблюдения.

Цель доклада -- провести диагностику предприятия, выявить и проанализировать имеющиеся трудности, определить ключевые проблемы. В докладе необходимо представить:

1) название и девиз команды, состав специалистов;

2) последовательность работы по диагностике предприятия, основные проблемы, принятые меры по обеспечению сохранности имущества, а также изменения в состоянии предприятия за период наблюдения;

3) оценку финансового состояния предприятия (удовлетворительно/неудовлетворительно), обоснование выбора системы финансовых показателей;

4) возможность/невозможность удовлетворить требования кредиторов по обязательным платежам, возможные сроки взыскания дебиторской задолженности, сроки погашения кредиторской задолженности;

5) выводы и предложения по дальнейшим процедурам; если предлагается внешнее управление предприятием, то указать его срок.

Инструкция менеджера о порядке работы с материалами

В функции менеджера группы входит контроль за всеми материалами. Папка с материалами должна содержать:

Ш информационные материалы для каждого этапа (технические задания, выдержки из законов и другие справочные материалы);

Ш бланки и формы для заполнения в процессе работы;

Ш черновики для работы над заданием.

Пакет информации о предприятии включает:

Ш общие сведения;

Ш сведения по организационной структуре;

Ш сведения о кадровом потенциале;

Ш основные характеристики продукции;

Ш экономические показатели;

Ш сведения о кредиторской и дебиторской задолженности;

Ш бухгалтерский баланс предприятия;

Ш отчет о прибылях и убытках.

Исходные данные о предприятии «Двигатели России».

Предприятие создано в 1956 г. в областном городе с населением 150 000 человек. Цель его создания -- выпуск электродвигателей средней мощности. С 1970 г. предприятие стало производить товары народного потребления (стиральные машины, кофемолки).

В 1993 г. предприятие преобразовано в акционерное общество открытого типа. У трудового коллектива сегодня находится около 12% акций предприятия. С этого же года предприятие начало производить дачную и садовую мебель. В 1995 г. начато строительство нового корпуса для производства электродвигателей мощностью 0,1--0,3 кВт. Сейчас строительная готовность нового корпуса -- 90%.

Предприятие производит продукцию производственно-технического назначения (электродвигатели и запчасти к ним) и различные товары народного потребления, оказывает сервисные услуги предприятиям -- потребителям своей продукции (доводку, наладку и т.п.). Тип производства серийный и мелкосерийный, не полный по основной продукции и полный по товарам народного потребления. В соответствии с учетной политикой доходы определяются на момент отгрузки, накладные расходы распределяются между заказами пропорционально прямым затратам. Сырье, материалы, а также комплектующие предприятие закупает у поставщиков, перед которыми в настоящее время имеет задолженность. Часть поставщиков является монополистами.

На балансе предприятия находится жилищный фонд (общежития и ведомственные дома, а также детский сад, водная станция и дворец культуры), передать который городу не удалось.

С 1998 г. обязанности генерального директора предприятия исполняет бывший начальник производства. Прежний генеральный директор в 1998 г. по решению совета учредителей обратился в областной арбитражный суд с заявлением о признании предприятия банкротом из-за невозможности удовлетворить требования об оплате выпущенных векселей и о погашении долгов перед местным бюджетом.

С 1995 г. на предприятии (заводе) отмечается спад производства в среднем на 14% в год. Производство товаров народного потребления также сокращается, причем особенно заметно (на 30%) с 1998г., поскольку потребителей не устраивает качество стиральных машин и кухонных комбайнов. Заработная плата и пособия вовремя не выплачиваются (задолженность в среднем составляет 7 месяцев).

Социально-психологический климат характеризуется высоким уровнем напряженности, негативным отношением к руководству, а также чувством неопределенности: свыше 60% работников считают, что у предприятия есть шансы выйти из кризиса.

Экономические показатели предприятия.

Основные показатели, необходимые участникам игры, приведены в табл. 6.7 и 6.8 (с. 476).

Таблица 6.7

Реализация продукции и затраты (в месяц) (данные на 1 января 1999г.)

Показатели

Объем, млн. руб.

1. Объем реализации в денежном выражении

62,65

В том числе:

электродвигатели

бытовая техника

41,45

21,20

2. Затраты на производство

55,60

3. Затраты на содержание жилищно-социальной сферы

1,20

В том числе:

детский сад

фонд жилья

дворец культуры

водная станция

0,35

0,60

0,20

0,05

Общая сумма кредиторской задолженности (краткосрочной и долгосрочной) 18401 тыс. руб.

Общая сумма дебиторской задолженности 9692 тыс. руб.

Техническое задание на этап завершения внешнего управления

Арбитражный управляющий должен:

1) подготовить отчет по итогам внешнего управления и приложения к нему;

2) обсудить варианты дальнейшей работы с предприятием и подготовиться к представлению отчета по итогам внешнего управления на собрании кредиторов.

Расчеты и подготовка приложений к отчету предусматривают:

Ш заполнение оперативного календарного плана по срокам и затратам на реализацию мероприятия, оценку эффективности мероприятий;

Ш расчет изменений в балансе на соответствующую дату;

Ш заполнение отчета о прибылях и убытках, оценку итогового финансового состояния предприятия;

Ш расчет изменений кредиторской и дебиторской задолженности.

Таблица 6.8 Выпуск продукции (данные на I января 1999 г.)

Показатели

Штатная численность

Затраты на оплату труда на единицу продукции

Капиталоемкость, %

Фактическая стоимость основных фондов, тыс. руб.

Износ, тыс. руб.

Структура затрат, % к цене

Плановая рентабельность, %

Плановый объем производства

материальные

трудовые

Тыс. шт.

Тыс. шт.

Электродвигатели мощностью 10-- 15 кВт

300

0,72

38,4

2500

2000

63,3

2,6

1,8

8,00

22000

Электродвигатели мощностью 1 -- 3 кВт

300

1,33

38,4

2500

2000

59,8

4,1

10,2

4,56

12500

Электродвигатели мощностью0,1-- 0,3кВт

210

0,67

19,2

1500

1000

43,1

6,7

10,3

6,25

6250

Запчасти

300

500

200

28,0

700

Кухонные комбайны

150

5,76

1000

41,0

2,3

41,0

5,50

11000

Деревянная дачная мебель

50

12,00

30

39,0

4,8

25,0

1,00

210

Пластмассовая домашняя утварь

50

6,00

50

48,0

4,2

25,0

1,60

2000

Автоматические стиральные машины

40

2,33

620

51,1

4,1

12,1

1,50

7500

Производственные услуги

300

500

Оперативный календарный план (отчет)

Команда______________________________________

Этап ____________________________________

Мероприятия

Сроки исполнения

Затраты

Эффект

план

Факт

план

Факт

план

факт

1.

2.

3.

4.

5.

Итого

Необходимо окончательно свести баланс и уточнить количественные показатели работы предприятия с учетом результатов переговоров с кредиторами.

Приложения к отчету: баланс, оперативный календарный план, отчет о прибылях и убытках, сведения о кредиторской и дебиторской задолженности. Арбитражный управляющий должен передать эти документы до собрания кредиторам для ознакомления.

Техническое задание на этап разработки плана внешнего управления.

Команде необходимо:

Ш сформировать стратегию вывода предприятия из кризиса;

Ш разработать план внешнего управления в соответствии с выработанной стратегией;

Ш разработать план мероприятий и зафиксировать его в оперативном календарном плане.

Результат работы представляется на собрании кредиторов.

Структура плана внешнего управления

1. Общая характеристика предприятия, его финансового состояния, основных проблем управления предприятием.

2. Стратегические цели внешнего управления, основные направления деятельности команды антикризисного управления.

3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

4. График погашения кредиторской задолженности. Последовательность действий команды:

1) распределить функции и роли специалистов по антикризисному управлению в составе команды. Сформулировать основные проблемы предприятия и продумать пути выхода из них, определить стратегические направления работы по восстановлению платежеспособности предприятия и обеспечению его эффективной финансовой деятельности;

2) разработать план внешнего управления:

ь рассчитать и обосновать необходимые затраты временных, финансовых и кадровых ресурсов (в том числе на оплату своей работы),

ь сформулировать ожидаемые результаты внешнего управления с предполагаемыми изменениями за этот период,

ь определить меры по погашению долгов кредиторам и взысканию дебиторской задолженности, разработать график погашения кредиторской задолженности;

3) составить план первоочередных мероприятий и оформить бланк ОКПО с указанием:

ь конкретных дел на начальном этапе внешнего управления,

ь затрат по каждому мероприятию,

ь эффекта от реализации этих мероприятий.

В процессе получения информации о произошедших в течение месяца событиях, ситуациях, фактах необходимо делегировать представителя команды для проведения переговоров по возникшей проблеме, результат которых следует отразить в докладе на собрании кредиторов.

При подготовке отчета по итогам внешнего управления следует:

Ш уточнить основные проблемы предприятия, существовавшие на момент введения внешнего управления;

Ш сопоставить итоговые показатели со стратегическими целями, указанными в плане внешнего управления;

Ш перечислить проведенные мероприятия, дать оценку их эффективности, уточнить, как повлияли на изменение цифр данные, полученные от кредиторов, и достигнутые в результате соглашений;

Ш охарактеризовать действия команды в целом и отдельных ее специалистов;

Ш на основании оценки нынешнего состояния предприятия принять решение о дальнейшей его работе.

Внести на рассмотрение собрания кредиторов одно из следующих предложений:

Ш о прекращении внешнего управления в связи с восстановлением платежеспособности должника;

Ш заключении мирового соглашения;

Ш продлении установленного срока внешнего управления;

Ш прекращении внешнего управления и обращении в арбитражный суде ходатайством о признании должника банкротом и открытии конкурсного производства.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия является основным документом для санации неплатежеспособных предприятий, него разработка обязательна при проведении реорганизационных процедур.

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия служит основой для выработки стратегии выживания, организации управления в условиях кризиса, предоставления предприятию государственной поддержки.

Кроме основного бизнес-плана финансового оздоровления предприятия целесообразно разработать отдельные бизнес-планы для всех выделенных центров хозяйствования, являющихся основными бизнес-линиями реструктурируемого предприятия.

Опыт работы в области планирования позволил найти оптимальную, с нашей точки зрения, структуру бизнес-плана, которая включает разделы:

1) концепция бизнеса;

2) краткая информация о предприятии;

3) характеристика объекта бизнеса;

4) исследование и анализ рынка;

5) организационный план, в том числе правовое обеспечение;

6) персонал и управление;

7) план производства;

8) план маркетинговых действий;

9) потенциальные риски;

10) финансовый план и финансовая стратегия.

1. Концепция бизнеса -- это сжатый обзор о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие, предельно сокращенная версия бизнес-плана, отражающая возможности для бизнеса, его привлекательность, важность для региона, необходимые финансовые ресурсы (собственные или заемные), предполагаемый срок возврата заемных средств, ожидаемая прибыль и ее распределение.

Главной целью бизнеса в большинстве случаев является получение прибыли за счет предложения конкурентоспособных видов продукции, услуг, новых технических решений и пр.

Концепция является по сути рекламой предлагаемого бизнеса, которая пишется после разработки бизнес-плана на основе всех его разделов.

2. Краткая информация о предприятии отражает:

Ш причины возникновения бизнеса;

Ш обстоятельства и проблемы, стоящие перед предприятием;

Ш состояние рынка и цель, которой необходимо добиться (завоевание или стабилизация на рынке, его развитие и пр.).

Далее приводится основная информация о предприятии -- дата основания, местонахождение, форма собственности, организационно-правовая форма, учредители, основной вид деятельности.

3. Характеристика объекта бизнеса предполагает либо новую бизнес-линию (продукцию, услуги, техническое решение), либо развитие действующего предприятия.

Характеризуя продукцию, услуги либо техническое решение, следует подчеркнуть их уникальность, важность для потребителей, а также возможность выбора.

Необходимо отметить, какие экономические преимущества получат производитель и потребители: снижение себестоимости продукции или дополнительные услуги потребителю. Завершает раздел описание ожидаемого успеха: появление нового продукта, услуги или выигрыш во времени.

Характеризуя предприятие как объект бизнеса, желательно не только дать информацию о нем, необходимости его развития, производимой продукции и оказываемых услугах, их достоинствах и преимуществах, но и кратко перечислить других производителей подобной продукции, услуг, кроме того, описать, как предприятие собирается выходить на рынок и развиваться, а также определить основную группу потребителей, оценить возможности появления новых рынков сбыта и расширения номенклатуры выпускаемых изделий, услуг.

4. Исследование и анализ рынка направлены на выявление существующих потребителей продукции, услуг и определение потенциальных потребителей.

Желательно определить приоритеты, которыми потребитель руководствуется: качество, цену, время, точность и надежность поставки, сервисное обслуживание и т.п.

Необходимо провести сегментацию рынка (выявление потенциальных потребителей с одинаковыми запросами), перечислить все имеющиеся заказы на продукцию, определить, как быстро продукция, услуги утвердятся на рынке, и обосновать возможности дальнейшего расширения. Необходимо оценить основные факторы, влияющие на расширение рынка (например, тенденции развития отрасли, региона, создание конкуренции и т.д.).

Очень важны изучение и оценка конкурентов. Необходимо выделить и проанализировать свои и чужие сильные и слабые стороны, конкурентоспособность производимой продукции, услуг, возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.

Для оценки своего положения на рынках по различным видам продукции рекомендуется определенная методика, которая отражает емкость данного рынка и долю в нем поставок предприятия.

5. Организационный план разрабатывается только при создании новых центров хозяйствования предприятия.

Необходимо привести организационную структуру центров хозяйствования, демонстрирующую, как будут осуществляться взаимодействие, координация и контроль деятельности служб и подразделений, дать сведения об общей потребности в рабочей силе, организации набора и специальной подготовки, условиях труда, оплате труда, дополнительных льготах и т.д.

Правовое обеспечение деятельности предприятия предусматривает информацию о регистрации, учредительных документах, форме собственности, законодательных ограничениях, особенностях налогообложения, патентной защите и т.д.

6. Персонал и управление содержат характеристику главных менеджеров и персонала, отвечающих за реализацию бизнес-плана (возраст, образование, послужной список, квалификация). Это должны быть специалисты, способные в условиях рынка обеспечить прибыльное ведение бизнеса.

7. План производства начинается с описания производственного процесса с указанием операций, поручаемых субподрядчику (наименование фирмы, местоположение и адрес).


Подобные документы

  • Признаки и виды банкротства предприятия, его социально-экономические предпосылки и стадии. Состав участников процедуры банкротства и их функции при ее проведении. Антикризисное управление как инструмент решения проблем несостоятельности, его принципы.

    курсовая работа [123,7 K], добавлен 27.09.2013

  • Понятие, причины банкротства предприятий. Антикризисное управление предприятием. Правовое регулирование банкротства. План финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия. Статистика банкротств предприятий в Российской Федерации за последние годы.

    курсовая работа [42,3 K], добавлен 12.01.2010

  • Диагностика кризисных ситуаций и состояние банкротства. Сущность процедуры банкротства. Процедуры, применяемые по отношению к должнику. Наблюдение, внешнее управление и конкурсное производство при процедуре банкротства. Анализ возможности банкротства.

    курсовая работа [81,8 K], добавлен 09.05.2009

  • Сущность понятия "государственное регулирование экономики". Метод как способ влияния государства через законодательные и исполнительные органы на сферы предпринимательства. Сущность прямых, косвенных, правовых, административных и экономических методов.

    презентация [509,7 K], добавлен 14.09.2014

  • Государственное регулирование экономики (ГРЭ) как система мер воздействия государства на экономическую жизнь. Понятие прямого и косвенного вмешательства государства. Основные функции и задачи ГРЭ. Состояние платежного баланса, борьба с инфляцией.

    доклад [11,6 K], добавлен 28.12.2009

  • Особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями. Цель работы – теоретическое обоснование и разработка методики принятия решений при антикризисном управлении финансами СПК "Имени Чапаева".

    реферат [24,7 K], добавлен 28.12.2008

  • Методика проведения анализа кризисного состояния предприятия. Анализ формирования финансовых результатов деятельности предприятия, деловой активности. Разработка мероприятий по выведению из кризисной ситуации на примере шахты "Шахтерская-Глубокая".

    дипломная работа [162,8 K], добавлен 26.11.2008

  • Государственное регулирование: стратегия и движущие силы трансформации экономики. Экономика как объект общественного регулирования. Современные задачи государственного регулирования. Государственный механизм регулирования экономических процессов.

    курсовая работа [36,3 K], добавлен 02.06.2010

  • Программа обучения по дисциплине "Государственное регулирование экономики" для студентов экономических специальностей. Краткое описание задач курса. Критерий оценивания знаний студента. Планы практических занятий и задания для самостоятельной работы.

    методичка [111,6 K], добавлен 28.09.2010

  • Институт банкротства как социально-экономическое явление, как неотъемлемая часть рыночных отношений. Особенности антикризисного управления. Специфические черты банкротства предприятий в России. Характеристика схем банкротства, методы его предупреждения.

    курсовая работа [1,4 M], добавлен 20.12.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.