Организационный план по открытию нового ресторана "Триэлин и К"

Проанализировав баланс-нетто ООО "Триэлин", можно сделать вывод, что в структуре активов предприятия существенных изменений не произошло, хотя наблюдалось увеличение оборотных активов, в частности запасов (на 11% за 2005-2007 г.г.). Соответственно, уменьшился удельный вес иммобилизационных активов на 11 % за рассматриваемый период, который на конец периода составил 74 %.

За исследуемый период времени общая стоимость имущества ООО "Триэлин" увеличилась на 4246 тыс. руб. (на 20%). Данное увеличение произошло как за счет роста иммобилизационных активов (на 4% или 804 тыс. руб.), но в основном за счет увеличения оборотных активов, которые увеличились в 2,06 раза (с 3250 тыс. руб. на начало 2005 г. до 6692 тыс. руб. в конце 2007 г.). Общий рост оборотных активов произошел за счет увеличения запасов в 2,62 раза или на 3349 тыс. руб., которые на конец 2007 г. составили 5416 тыс. руб., роста дебиторской задолженности в 1,15 раза или на 150 тыс. руб. (на конец периода - 1146 тыс. руб.), не повлияло даже снижение на 30% (57 тыс. руб.) размера денежных средств предприятия (на конец периода 130 тыс. руб.). Вследствие этого произошли изменения и в структуре оборотных активов. Данные изменения можно охарактеризовать как неблагоприятную тенденцию, т.к. произошло уменьшение наиболее ликвидных средств предприятия.

Пассивная часть баланса ООО "Триэлин" характеризуется преобладанием заемного капитала (?87%) в сумме всех источников предприятия.

Структура пассива характеризуется стабильностью: за 2004-2007 г.г. уменьшение доли собственного капитала и соответственного увеличение удельного веса заемного произошло только на 1%.

Собственный капитал, занимающий в структуре пассивов 13% за исследуемый период увеличился в 1,12 раза или на 365 тыс. руб. и составил на конец 2007 г. 3305 тыс. руб.

В структуре заемного капитала произошли изменения: если в конце 2004 г. 100% составляла кредиторская задолженность, то на конец 2007 г. уже 5% (1309 тыс. руб.) источников имущества - долгосрочные обязательства предприятия.

Кредиторская задолженность занимает более 80% источников формирования имущества и за анализируемый период увеличилась в 1,14 раза (2571 тыс. руб.), составив на конец 2007 г. 20881 тыс. руб.

Заемный капитал увеличился на 21% (3880 тыс. руб.) с 18310 тыс. руб. на конец 2004 г. до 22190 тыс. руб. на конец 2007 г.

Таблица

	На конец 2004 г.	На конец 2005 г.	На конец 2006 г.	На конец 2007 г.	Абсолютное отклонение
					2005г. к 2004 г.	2006г. к 2005 г.	2007г. к 2006 г.	2007г. к 2004 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.
Актив
1. Имущество предприятия	21250	100	23305	100	24917	100	25496	100	2055	0	1612	0	579	0	4246
1.1. Иммобилизационные активы	18000	85	18300	79	18500	74	18804	74	300	-6	200	-4	304	0	804
1.2. Оборотные активы	3250	15	5005	21	6417	26	6692	26	1755	6	1412	4	275	0	3442
1.2.1. Запасы	2067	10	3604	15	5297	21	5416	21	1537	6	1693	6	119	0	3349
1.2.2. Дебиторская задолженность	996	5	1307	6	1005	4	1146	4	311	1	-302	-2	141	0	150
1.2.3. Денежные средства	187	1	94	0	115	0	130	1	-93	0	21	0	15	0	-57
Пассив
1. Источники имущества	21250	100	23305	100	24917	100	25495	100	2055	0	1612	0	578	0	4245
1.1. Собственный капитал	2940	14	3018	13	3195	13	3305	13	78	-1	177	0	110	0	365
1.2. Заемные капитал	18310	86	20287	87	21722	87	22190	87	1977	1	1435	0	468	0	3880
1.2.1. Долгосрочные обязательства		0	113	0,48		0	1309	5	113	0	-113	0	1309	5	1309
1.2.2. Краткосрочные обязательства		0		0		0		0	0	0	0	0	0	0	0
1.2.3. Кредиторская задолженность	18310	86	20174	86,57	21722	87	20881	82	1864	0	1548	1	-841	-5	2571

Таким образом, структуру пассива можно охарактеризовать значительной долей собственного капитала, а заемный капитал практически весь составляет кредиторская задолженность, что говорит о неблагоприятной ситуации предприятия с платежеспособностью.

Итак, важнейшие параметры финансового положения ООО "Триэлин" за 2004-2007 г.г.:

§ Общая стоимость имущества увеличилась с 21250 тыс. руб. до 25496 тыс. руб., т.е. на 4246 тыс. руб. или 20%.

§ Стоимость основных средств возросла на 4% и составила на конец периода 18804 тыс. руб.

§ Стоимость мобильных активов увеличилась в 2,6 раза (или на 3442 тыс. руб.) и составила в конце 2007 г. 6692 тыс. руб.

§ Величина собственных источников средств увеличилась на 365 тыс. руб. (или на 12%) и составила 3305 тыс. руб.

§ Величина заемного капитала возросла на 21% (на 1309 тыс. руб.), составив 22190 тыс. руб. на конец 2007 г.

Кроме того, руководство ООО "Триэлин" в целях расширения видов деятельности предприятия предлагает создание ресторана.

Объектом инвестиций является ресторан ООО "Триэлин". В ресторане должен быть соответствующий уровень сервиса, а также архитектурное и дизайнерское решение. Представления о качественном сервисе сегодня меняются: если раньше официант должен был быть незаметен и услужлив, то сейчас посетитель хочет видеть в нем личность, тоже человека, а не функцию и часть интерьера. Всему этому и соответствует ООО "Триэлин".

Ресторан планирует осуществлять по заказу выездное обслуживание, банкеты, фуршеты, промоушенакции и презентации.

Число посадочных мест - 60.

Обслуживание клиентов производиться с 12-00 и до последнего гостя.

Количество персонала ООО "Триэлин" около 35 человек, работа в 2 смены 2 через 2.

ООО "Триэлин" занимает 1 этаж и подвал административного здания общей площадью 370 кв.м.

3.2 Организационная структура управления рестораном

Для выполнения функций управления предприятиями, организациями общественного питания создается соответствующая структура системы управления, представляющей собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений. Применительно к отдельному предприятию (объединению) общественного питания она может быть цеховая, характерная для крупных, бесцеховая - для небольших предприятий.

Представим структуру управления предприятием общественного питания в виде следующей схемы (рис. 2.1).

Характер структуры аппарата управления предприятием общественного питания определяется составом его подразделений, их взаимосвязью, объемом реализации продукции собственного производства и покупных товаров.

В зависимости от особенностей строения, хозяйственной деятельности и других факторов в ООО "Триэлин" применяется линейно-функциональная (комбинированная) структура управления.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Руководители всех функциональных звеньев входят одновременно в систему линейного управления организацией, предприятием. При этом связи "руководитель-подчиненный" строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу.

Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.

Рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач.

При остром дефиците времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам.

В целом, делегирование функций и ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) - позитивный процесс. Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют в основном только один метод - жесткое давление, авторитарный подход. И как следствие - общий моральный климат в коллективе и отношения между сотрудниками весьма неустойчивы.

Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления персоналом в ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия - сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.

Персонал - это один из ключевых элементов в структуре продаж ресторанных услуг. От слаженности и оперативности взаимодействия всех сотрудников, от их способности создать соответствующую атмосферу для посетителей напрямую зависят объемы продаж ресторана.

В системе продаж участвует весь персонал ресторана. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана.

Управляющий.

Специфика ресторанного бизнеса такова, что владелец ресторана является его управляющим. В этом случае именно он формирует концепцию ресторана, определяет направленность и стиль.

В принципе, управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи:

§ разрабатывает концепцию развития ресторана;

§ определяет корпоративную культуру;

§ определяет стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг;

§ осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана;

§ отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR - мероприятий;

§ осуществляет кадровое планирование;

§ взаимодействует с надзорными службами;

Шеф-повар.

Основная задача шеф-повара - контроль за производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Он подчиняется непосредственно Управляющему и его заместителю, если таковой имеется.

Одна из основных обязанностей шеф-повара - это формирование меню, приготовление блюд и контроль за соблюдением технологии. В подчинении у него находится персонал кухни; шеф-повар отвечает за сохранность материалов и оборудования, использующихся в процессе приготовления пищи. В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:

§ контроль за соблюдением правил приготовления блюд в соответствии с технологией и калькуляцией;

§ покупка нового и замена вышедшего из строя оборудования, инвентаря; закупка продуктов и контроль за их использованием;

§ обучение нового персонала, контроль персонала, управление сменами;

§ контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

Шеф повар может отстранить от работы любого подчиненного ему работника.

Официант - это лицо ресторана. Свое представление о ресторане клиент формирует в значительной степени от уровня обслуживания, где важная роль отводится официанту. Во многом именно от их профессионализма зависит впечатление, которое сложится у клиента о ресторане. И именно они являются одним из важнейших источников информации о клиентах - их запросах и пожеланиях.

В Москве существует серьезная проблема с профессиональными официантами. Как правило, приходится идти на такой шаг, как "дообучение" на месте.

Рассмотрим имеющиеся средства и возможности предлагаемого инвестиционного проекта ресторана.

Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание услуг в сфере общественного питания для людей со средним достатком (средний чек 10-20$).

Для осуществления проекта планируется заключить договоры на поставку необходимого для производственного процесса оборудования, сырья, а также произвести тщательный отбор персонала.

Для организации производства требуется приобрести:

§ технологическое оборудование (приложение 2);

§ мебель;

§ произвести ремонт помещения направленный на улучшение интерьера.

Основные требования к персоналу - наличие необходимой профессиональной квалификации. Общее количество создаваемых рабочих мест, включая руководителя - 35 человек.

Для упрощения расчетов предполагаемый ассортимент сформирован в группы по типу продуктов, цены и себестоимость усреднены. Упрощенный список продуктов приведен в приложении 3. Номенклатура продуктов по каждому типу составляет от 5 до 15 наименований.

В подготовительный период необходимо выполнить следующий объем работ:

§ получить кредит в КБ "Экспобанк" ООО;

§ закупить необходимое для организации производственного процесса оборудование;

§ произвести доделку и дооборудовавшие помещения;

§ закупить мебель;

§ произвести подбор персонала;

§ заключить договора на поставку сырья и расходных материалов;

§ получить разрешения на продажу продуктов питания, спиртных напитков и оказание услуг в сфере общественного питания.

После окончания подготовительного периода запускается производство. Срок выхода на проектную мощность определен в два месяца.

3.3 Конкуренция на рынках сбыта

Сейчас в Москве функционирует около 10 тыс. заведений общепита, включая уличные точки, из которых лишь 2550 являются классическими ресторанами. В то же время в Париже количество точек общественного питания составляет более 14 тыс., в Нью-Йорке - более 35 тыс., причем среди них 17 тыс. приходится не рестораны и 11 тыс. на кафе.

Примерно 50-70% московских ресторанов и кафе расположены в пределах Садового кольца или в зонах непосредственной близости к нему, что объясняется тем, что центр города является более привлекательным местом для свободного времяпрепровождения и именно здесь расположено большинство бизнес-центров.[10]

Наиболее насыщенным и наименее динамичным является сегмент элитных/дорогих ресторанов (средний чек превышает $50), который составляет порядка 4% от общего количества точек общественного питания. Чаще всего это заведения с узкой специализацией кухни и "именитыми" шеф-поварами. Выбирая ресторан "высокой кухни", посетители первостепенное значение придают престижу заведения, атмосфере, квалификации персонала. И только после этого посетители обращают внимание на качество кухни. По мнению экспертов, данный сегмент рынка общественного питания практически заполнен и в ближайшее время в нем вряд ли стоит ожидать появления большого числа новых заведений.

"Демократические" рестораны превалируют на рынке классических ресторанов Москвы и составляют порядка 95-96% от их общего числа. Заведения, представленные в этом сегменте, можно разделить на три группы. В первую входят рестораны со стоимостью обеда на одного человека без спиртного в районе $10-20. В данную категорию попадают как дешевые привокзальные заведения, так и вполне приличные сетевые рестораны, такие как "Елки-Палки", "Киш-Миш".

Вторая категория демократических ресторанов - это заведения со средней стоимостью обеда на человека в районе $20-40. Главное их отличие от предыдущей группы в том, что они уже не рассчитаны на "проходную" публику. Продукты в таких ресторанах используют более дорогие и качественные, сервис достаточно демократичен, а интерьер "с изюминкой", но без особых излишеств. Среди демократических ресторанов эта категория наиболее многочисленна - 60-65%.

Третья категория "демократических" ресторанов - заведения более высокого класса, цена обеда в которых на одного человека без спиртного составляет $40-50. В подобных заведениях в состав блюд входят изысканные и редкие продукты, обязательно наличие "фирменного" стиля и хорошего повара. Клиенты таких ресторанов - люди со средним уровнем дохода и выше среднего, но не представители "элиты".

По мнению экспертов, все три названных выше категории будут активно развиваться, и именно в этом сегменте вероятно появление наиболее интересных и оригинальных концепций.

Типичными посетителями демократических ресторанов среднеценового сегмента в Москве являются молодые мужчины и женщины (до 35 лет) с высшим образованием, каждый второй - женат или замужем. Семья человека, который регулярно посещает рестораны среднеценового сегмента, обычно состоит из трех человек, несколько реже - из двух или четырех человек. Большинство посетителей ресторанов этого сегмента - люди работающие и имеющие высокий доход. Большинство из них (86%) могут без труда позволить себе приобретать предметы длительного пользования. Большинство из них имеют личный транспорт и добираются до ресторана на нем или на такси. 68% респондентов пользуется интернетом, причем каждый четвертый представитель этой группы - активный пользователь, заходящий в сеть ежедневно. Посещение ресторанов - самый популярный способ проведения досуга для представителей данной группы. Каждый третий из них посещает кино и театры.

Наиболее характерная для мужчин частота посещения ресторана - 2-3 раза в неделю или раз в неделю. В то время как женщины ходят в ресторан 2-3 раза в месяц.

Рестораны во всем мире оцениваются по четырем основным направлениям: кухня, вино, атмосфера, сервис. Особенностью ресторанного бизнеса России является иной порядок определяющих факторов: атмосфера, кухня, сервис, вино. Однако, по мнению экспертов, перемены в сторону повышения значимости кухни неизбежны.

Лидером потребительских предпочтений сегодня является европейская кухня, далее в порядке убывания популярности следуют итальянская и русская. Наиболее вероятные "хиты", по мнению экспертов, - это вьетнамская и китайская кухни. Они ближе к "демократическому" формату и по своей сути относятся к "недорогим" кухням.

У всех заведений, претендующих на лидерство в том или ином среднеценовом формате, есть общие характеристики: они либо относятся к сетям, либо открыты именитыми рестораторами.

Наиболее именитыми рестораторами являются:

§ Аркадий Новиков (более 40 ресторанов, включая "Ваниль", "Белое солнце пустыни", "Сыр", "Царская охота". Демократические заведения - сеть трактиров "Елки-Палки");

§ Андрей Деллос (ресторан "Пушкинъ". Демократические заведения - рестораны "Му-Му", "Шинок", "Бочка");

§ Дмитрий Немировский (рестораны "Япона-мама", "Красный");

§ Игорь Бухаров, Роман Рожниковский (рестораны "Ностальжи", "Репортер");

§ Татьяна и Валерий Курбатские (ресторан "Марио").

Московский рынок ресторанов высокой кухни ожидает стагнация. По прогнозам управляющего ресторанного холдинга "Столичные рестораны" Павла Колчина, в ближайшие годы бум открытия дорогих ресторанов сойдет на нет: часть существующих ресторанов будет реконструирована, а пятая часть и вовсе прекратит свое существование. Новое поле деятельности для рестораторов - развитие демократичных концепций.

Но в данном случае не имеется в виду сокращение рынка. Начнут уходить неэффективные и дотационные проекты. В целом же про насыщение рынка Москвы говорить преждевременно. Скажем, в Париже ресторанов раз в шесть больше, при этом все они работают! Да, в Москве сейчас очевидна некоторая стагнация. Но это временное явление. Ведь дело не в том, что в Москве нет новых проектов, а у рестораторов нет денег на их открытие.

Насыщен верхний сегмент рынка, достаточно ресторанов, ориентированных на очень богатых людей, для которых поход в ресторан стал привычкой. А у среднего класса еще не сформировалась привычка ходить в рестораны просто так, а не по выходным или большим праздникам. Но как только поменяется отношение к ресторанам со стороны этой, еще не охваченной рестораторами публики, рынок начнет развиваться так же интенсивно, как в первой половине 2000-х годов.

Именно поэтому и предлагается инвестиционный проект ресторана ООО "Триэлин". Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание услуг в сфере общественного питания для людей со средним достатком (средний чек 10-20$).

Основными конкурентами ООО "Триэлин" являются:

§ ООО "Элс Кафе";

§ ООО "Елки-Палки";

§ ООО "Корона".

Все три ресторана в какой-то мере конкурируют между собой, однако спектр предлагаемых ими услуг различен.

Говоря о конкуренции, необходимо отметить, что целесообразно отнести к числу конкурентов ООО "Триэлин" фирмы, предоставляющие услуги, аналогичные услугам ресторана. Детальный анализ конкурентов в нашем случае проводиться последующим позициям: месторасположение, время работы, парковка, качество и стиль интерьера, качество музыки, цены, наличие рекламы и некоторые другие услуги.

В таблице 2.2 представлены более подробные данные и даны экспертные оценки, на основе которых можно судить об уровне конкурентоспособности предлагаемого проекта.

Таблица 2.2 - Оценка конкурентов ООО "Триэлин"

Факторы	ООО "Триэлин"	ООО "Элс Кафе"	ООО "Елки-Палки"	ООО "Корона"
Месторасположение	4	5	5	3
Время работы	5	5	5	4
Парковка	4	5	4	3
Качество и стиль интерьера	5	4	5	3
Фоновая музыка	5	4	4	3
Цены	5	3	4	3
Охрана	5	5	5	4
Наличие рекламы	4	5	5	3
ИТОГО	37	36	37	26

В силу того, что предприятий подобного уровня в данном районе нет и ниша на которую будет ориентировано ООО "Триэлин" практически свободна, серьезной конкурентной борьбы не предполагается.

2.4 Производственный план

В соответствии с проектом развития ООО "Триэлин" требуются следующие капитальные затраты (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Капитальные вложения, тыс. руб.

Статья расходов	Сумма
Оборудование, в т.ч.:	12 160
· Поставка	12 000
· Монтаж	160
Упаковка и доставка оборудования	400
Ремонт помещения	2 000
Покупка автотранспорта	400
Непредвиденные расходы	40
Итого капитальные вложения	15 000

Сырье и материалы.

Закупка необходимого сырья и материалов осуществляется в Московском регионе на основе заключенных договоров поставки.

Стоимость необходимого сырья и материалов в среднем по всем видам продукции составляет 60% объема реализации.

Общепроизводственные расходы.

Ежемесячный состав и размер общепроизводственных расходов представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Состав и размер общепроизводственных расходов, тыс. руб./месяц

Статья расходов	Сумма
Инструмент и хозинвентарь	24,56
Доставка сырья и материалов	12,28
Текущие ремонты оборудования с привлечением сторонних организаций	20,47
Текущие ремонты и работы, не связанные с оборудованием	27,27
Прочие услуги сторонних организаций	2,71
Затраты на освещение, отопление, воду	41,04
Фирменная одежда	20,06
Прочие расходы	1,61
Итого	150,00

Фонд заработной платы, включая начисления.

Необходимый персонал для работы в ресторане будет подобран с помощью размещения объявлений в специализированных изданиях.

С каждым из сотрудников необходимо заключить трудовой договор, длительностью три года. Если по прошествии указанного срока дирекция сочтет нужным оставить работника на его посту, то договор будет продлен.

Трудовой договор должен включать в себя все обязательные пункты, предусмотренные Трудовым Кодексом Российской Федерации, в т. ч.:

§ трудовая функция (место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, название должности);

§ размер заработной платы.

В ООО "Триэлин" применяется повременная система оплаты труда. Все работники имеют фиксированную заработную плату согласно штатному расписанию. Организации уплачивают страховые взносы на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации в соответствии с Законом РФ "Об обязательном пенсионном страховании в РФ" в размере 26% ФОТ.

Произведем расчет фонда заработной платы, включая начисления (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - План по ФОТ, включая начисления, руб./мес.

Должность (специальность, профессия), разряд, класс(категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.	Всего, руб	Начисления на зар. плату, руб.
Директор	1	30000	30000	7800
Главный инженер	1	25000	25000	6500
Главный бухгалтер	1	25000	25000	6500
Бухгалтер	1	12500	12500	3250
Менеджер по кадрам	1	12500	12500	3250
Секреталь	1	10000	10000	2600
Зам. Директора	1	25000	25000	6500
Шеф-повар	1	25000	25000	6500
Бригадир поваров	2	15000	30000	7800
Повар	4	12000	48000	12480
Подсобный кухонный рабочий	2	8000	16000	4160
Бригадир официантов	2	12000	24000	6240
Официант	4	10000	40000	10400
Метродотель	1	15000	15000	3900
Гардеробщик	2	8000	16000	4160
Уборщик	2	8000	16000	4160
Мойщик	2	8000	16000	4160
Кладовщик	2	12000	24000	6240
Экспедитор	2	12000	24000	6240
Грузчик	2	8000	16000	4160
Всего	35	293000	450000	117000

Коммерческие расходы.

В разделе издержек на маркетинг учитываются расходы на рекламу в печатных изданиях, а также ксерокопирование и распространение буклетов и других рекламных материалов, необходимых при продвижении продукта и рекламе.

Первоначально - первые три месяца планируются расходы на рекламу в размере 50 000 руб. в месяц, в дальнейшем общий объем коммерческих расходов определен в размере 100 000 рублей на квартал. Эти расходы также включаются в стоимость продукции для покупателей товара.

Управленческие расходы.

Управленческие расходы необходимые для нормального функционирования объекта представлены в таблице 2.6. Расходование денежных средств по данной статье затрат начнется с момента запуска проекта.

Таблица 2.6 - Управленческие расходы, тыс. руб./ месяц

Статья расходов	Сумма
Охрана	13,98
Содержание сбытового подразделения	2,38
Юридические, аудиторские услуги	1,14
Обучение персонала	1,85
Ремонт, обслуживание ПК и компьютерные сети	1,10
Представительские расходы	0,45
Услуги связи, электронная почта	0,55
Прочие расходы	28,55
Итого	50,00

Налоги.

Налоговой базой по налогу на имущество является среднегодовая стоимость имущества. Ставка установлена в размере 2%.

Поскольку на конец 2007 г. ООО "Триэлин" обладало имуществом в сумме 11 300 тыс. руб., и планируется приобретение основных средств в размере 15 000 тыс. руб., то налог на имущество в среднем в планируемом периоде составит:

Н им. = (11 300 + 15 000) * 2% = 526 тыс. руб. в год или 132 тыс. руб. в квартал.

В расчетах будем исходить из того, что налог на имущество ООО "Триэлин" составляет в квартал 150 тыс. руб.

Таким образом, можно составить смету затрат (таблица 2.12).

3.5 Финансовый план

Рассмотрим источники финансирования проекта.

Источником финансирования проекта будут являться собственные и заемные средства (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Структура всех инвестиций ООО "Триэлин"

Виды инвестиций	Сумма, тыс. руб.
Общая потребность в финансовых ресурсах	15 500
Собственные средства	500
Внешние инвестиции	15 000

Собственные средства представляют собой вклады учредителя в виде административного помещения и в виде офисного оборудования.

В настоящем проекте прогнозируются общие инвестиционные затраты в размере 15 000 тыс. руб. рублей, которые в соответствии с планом финансирования будут направлены приобретение оборудования и запуск производства. Переговоры по этому вопросу ведутся с потенциальными кредиторами.

Таблица 2.8 - Смета затрат ООО "Триэлин", тыс. руб.

Показатель	2009 г.	2010 г.
	1 мес.	2 мес.	3 мес.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Производственные расходы всего, в т.ч.	3057	3057	3777	11781	12501	10827	11127	12801	12801	11127
Сырье и материалы	2340	2340	3060	9630	10350	8676	8976	10650	10650	8976
Общехозяйственные расходы	150	150	150	450	450	450	450	450	450	450
ФЗП	450	450	450	1350	1350	1350	1350	1350	1350	1350
ЕСН	117	117	117	351	351	351	351	351	351	351
Коммерческие расходы	50	50	50	100	100	100	100	100	100	100
Управленческие расходы	50	50	50	150	150	150	150	150	150	150
Налог на имущество			150	150	150	150	150	150	150	150
ИТОГО	3157	3157	4027	12181	12901	11227	11527	13201	13201	11527

В качестве обеспечения кредитных ресурсов, привлекаемых под настоящий проект, могут рассматриваться поручительства третьих лиц.

Условия кредитного договора:

§ Сумма кредита - 15 000 000 (Пятнадцать миллионов) рублей.

§ Ставка кредитования - 18% годовых.

§ Срок предоставления кредита - 24 месяцев.

§ Возврат тела кредита - равномерно в соответствии с графиком выплат (15 000 000 руб. / 24 мес. = 625 000 руб./мес.)

§ Выплата процентов - равномерно ежемесячно в соответствии с графиком выплат. Ежемесячный процент по кредиту = 18% / 12 мес. = 1, 5%.

Возврат тела кредита и процентов по проекту производится в соответствии с графиком выплат (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - График погашения кредита, тыс. руб.

Месяцы	Кредит	1,5%	Погашение кредита	Итого
1	2	3	4	5
1 мес.	15 000	225	625	850
2 мес.	14 375	216	625	841
3 мес.	13 750	206	625	831
4 мес.	13 125	197	625	822
5 мес.	12 500	188	625	813
6 мес.	11 875	178	625	803
2 кв.		563	1 875	2 438
7 мес.	11 250	169	625	794
8 мес.	10 625	159	625	784
9 мес.	10 000	150	625	775
3 кв.		478	1 875	2 353
10 мес.	9 375	141	625	766
11 мес.	8 750	131	625	756
12 мес.	8 125	122	625	747
4 кв.		394	1 875	2 269
1 мес.	7 500	113	625	738
2 мес.	6 875	103	625	728
3 мес.	6 250	94	625	719
5 кв.		309	1 875	2 184
4 мес.	5 625	84	625	709
5 мес.	5 000	75	625	700
6 мес.	4 375	66	625	691
6 кв.		225	1 875,00	2 100
7 мес.	3 750	56	625	681
8 мес.	3 125	47	625	672
9 мес.	2 500	38	625	663
7 кв.		141	1 875	2 016
10 мес.	1 875	28	625	653
11 мес.	1 250	19	625	644
12 мес.	625	9	625	634
8 кв.		56	1 875	1 931
Всего		2 813	15 000	17 813

Составим "Отчет о прибылях и убытках" рассматриваемого проекта (таблица 2.9) и проиллюстрируем прогнозируемое получение прибыли. Далее составим "Отчет о движении денежных средств" рассматриваемого проекта (таблица 2.10).

Рис. 2.2. Прибыль по проекту

Отчет о прибылях и убытках, отражающий операционную деятельность на протяжении жизни инвестиционного проекта, свидетельствует о том, что ООО "Триэлин" стабильно получает прибыль.

Таблица 2.9 - Отчет о прибылях и убытках ООО "Триэлин", тыс. руб.

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	1 мес.	2 мес.	3 мес.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Объем реализации	3900	3900	5100	16050	17250	14460	14960	17750	17750	14960	15460	18300	18300	15460
Производственные расходы всего, в т.ч.	3057	3057	3777	11781	12501	10827	11127	12801	12801	11127	11427	13131	13131	11427
Сырье и материалы	2340	2340	3060	9630	10350	8676	8976	10650	10650	8976	9276	10980	10980	9276
Общехозяйственные расходы	150	150	150	450	450	450	450	450	450	450	450	450	450	450
ФЗП	450	450	450	1350	1350	1350	1350	1350	1350	1350	1350	1350	1350	1350
ЕСН	117	117	117	351	351	351	351	351	351	351	351	351	351	351
Валовая прибыль	843	843	1323	4269	4749	3633	3833	4949	4949	3833	4033	5169	5169	4033
Коммерческие расходы	50	50	50	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
Управленческие расходы	50	50	50	150	150	150	150	150	150	150	150	150	150	150
Прибыль (убыток) от продаж	743	743	1223	4019	4499	3383	3583	4699	4699	3583	3783	4919	4919	3783
Налог на имущество			150	150	150	150	150	150	150	150	150	150	150	150
Обслуживание кредита	225	216	206	563	478	394	309	225	141	56
Балансовая прибыль	518	527	867	3307	3871	2839	3124	4324	4408	3377	3633	4769	4769	3633
Налог на прибыль	124	127	208	794	929	681	750	1038	1058	810	872	1145	1145	872
Чистая прибыль	394	401	659	2513	2942	2158	2374	3286	3350	2566	2761	3624	3624	2761

Таблица 2.10 - Отчет о движении денежных средств ООО "Триэлин", тыс. руб.

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	1 мес.	2 мес.	3 мес.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Объем реализации	3900	3900	5100	16050	17250	14460	14960	17750	17750	14960	15460	18300	18300	15460
Производственные расходы всего, в т.ч.	3057	3057	3777	11781	12501	10827	11127	12801	12801	11127	11427	13131	13131	11427
Сырье и материалы	2340	2340	3060	9630	10350	8676	8976	10650	10650	8976	9276	10980	10980	9276
Общехозяйственные расходы	150	150	150	450	450	450	450	450	450	450	450	450	450	450
ФЗП	450	450	450	1350	1350	1350	1350	1350	1350	1350	1350	1350	1350	1350
ЕСН	117	117	117	351	351	351	351	351	351	351	351	351	351	351
Коммерческие расходы	50	50	50	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
Управленческие расходы	50	50	50	150	150	150	150	150	150	150	150	150	150	150
Налог на имущество	0	0	150	150	150	150	150	150	150	150	150	150	150	150
Налог на прибыль	124	127	208	794	929	681	750	1038	1058	810	872	1145	1145	872
Кэш-флоу от оперативной деятельности	619	616	865	3075	3420	2552	2683	3511	3491	2623	2761	3624	3624	2761
Поступления от реализации активов
Затраты на приобретение активов	15000
Кэш-флоу от инвестиционной деятельн-та	-15000	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Собственный капитал	500
Займы	15000
Выплаты в погашение займов	625	625	625	1875	1875	1875	1875	1875	1875	1875
Выплаты % по займам	225	216	206	563	478	394	309	225	141	56
Кэш-флоу от финансовой деятельности	14650	-841	-831	-2438	-2353	-2269	-2184	-2100	-2016	-1931	0	0	0	0
Баланс наличности на начало периода	0	269	44	78	716	1783	2066	2565	3976	5451	6143	8904	12528	16153
Баланс наличности на конец периода	269	44	78	716	1783	2066	2565	3976	5451	6143	8904	12528	16153	18914

Глава 4. Мероприятия, повышающие эффективность реализации бизнес-плана

После запуска проекта ресторана необходимо создать эффективную систему мониторинга финансово-экономической деятельности ООО "Триэлин".

Создание системы регулярного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия преследует следующие цели:

§ оперативное получение комплексного представления о текущем финансовом состоянии предприятия и тенденциях его изменения;

§ обеспечение финансовой устойчивости, платежеспособности предприятия путем эффективного управления активами;

§ подготовка рекомендаций по совершенствованию структуры активов, источников формирования капитала, привлечению заемных средств, улучшению платежной дисциплины, развитию деловой активности, увеличению прибыльности.

Кроме того, постановка регулярного мониторинга финансово-хозяйственной деятельности предприятия на основе ключевых показателей дает возможность:

§ делать сравнения по ключевым показателям деятельности компаний конкурентов, осуществляющих идентичные виды деятельности;

§ производить анализ изменений и прогноз экономической эффективности предприятия, оценку производительности на предприятии;

§ создать систему оценки результатов и мотивации деятельности работников предприятия.

В качестве исходной информации для построения системы финансового мониторинга в ООО "Триэлин" могут использоваться данные бухгалтерского и управленческого учета.

Для принятия взвешенных управленческих решений на основе мониторинга требуется тщательная разработка и внедрение в практику развитой и удобной системы аналитики по счетам бухгалтерского учета и системы бюджетирования отдельных функциональных направлений деятельности предприятия.

На основе получаемых из бухгалтерского учета данных ежемесячно формируется аналитический баланс и аналитический отчет о прибылях и убытках предприятия, а также рассчитываются группы ключевых показателей, позволяющие провести анализ:

§ динамики и структуры расходов предприятия;

§ производительности предприятия;

§ процесса продаж;

§ процесса снабжения и расчетов с кредиторами;

§ взаимоотношений с бюджетом;

§ финансовой деятельности предприятия;

§ инвестиционной деятельности предприятия (стратегии развития);

§ социальных и общих показателей деятельности.

Заключение о финансовом состоянии готовится посредством исследования аналитического баланса, отчета о прибылях и убытках и дополнительных данных из аналитики бухгалтерского учета и управленческой информации с получением выводов по следующим характеристикам предприятия:

§ обеспеченность собственными оборотными средствами (чистым оборотным капиталом);

§ ликвидность имущества и платежеспособность предприятия;

§ финансовая устойчивость (независимость);

§ деловая активность (оборачиваемость);

§ рентабельность (прибыльность).

Построение системы финансового мониторинга должно предоставить возможность контроля и регулирования уровня показателей, определяющих длительность операционного, кредитного, финансового и инвестиционного циклов деятельности предприятия, в частности:

1) обеспечение текущего финансирования деятельности - текущие финансово-эксплуатационные потребности (регулирование длительности финансового (чистого) цикла как разницы между длительностью операционного и кредитного циклов). Включает привлечение собственных денежных средств (чистый оборотный капитал) и краткосрочного кредитования на обеспечение производственно-коммерческого цикла;

2) контроль краткосрочных и долгосрочных финансовых вложений (вложения в другие организации, ценные бумаги, выдача займов и т.д.), то есть финансовой деятельности;

3) обоснование и контроль инвестиционных расходов (вложений во внеоборотные активы - основные средства, капитальное строительство и прочие инвестиции).

Важнейшей информационной базой для регулярного анализа и оптимизации деятельности предприятия служит система бюджетирования (табл. 3.1).

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия в целом. Он состоит из двух основных бюджетов - оперативного и финансового.

Оперативный (текущий) бюджет показывает планируемые операции на период для сегмента или отдельной функции организации.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Таблица 3.1- Основные виды бюджетов предприятия

№п/п	Тип бюджета	Основные бюджетные документы	Виды бюджетов по функциям	Примечание
1	Оперативный	Бюджет продаж услуг и работ
2	Оперативный	Производственный бюджет	Бюджет товарно-материальных запасов	Расчет себестоимости реализованных услуг и произведенных работ
			Бюджет трудовых затрат
3	Оперативный		Бюджет коммерческих расходов
4	Оперативный		Бюджет общих и административных расходов
5	Оперативный	Бюджет доходов и расходов (БДР)		Отчет о прибылях и убытках
6	Финансовый	Бюджет движения денежных средств и капитальных затрат (БДДС)
7	Финансовый	Управленческий баланс предприятия		Отчет о финансовом положении

Управление денежными потоками включает:

§ учет движения денежных средств;

§ анализ потоков денежных средств;

§ составление бюджета денежных средств.

Необходимость разработки алгоритма и формы для анализа движения денежных средств предприятия объясняется тем, что наряду с показателями объема продаж и прибыли важное значение имеют контроль и регулирование потока денежных средств - разности между полученными и выплаченными предприятием денежными средствами за определенный период.

Прибыль - это разность между учетными доходами от реализации и начисленными расходами на реализованные услуги. Она отражает учетные денежные и неденежные доходы, что не совпадает с реальным поступлением денежных средств. Прибыль, отражаемая в существующем бюджете доходов и расходов предприятия (отчете о прибылях и убытках), признается в момент продажи, а не после поступления денежных средств. При расчете прибыли расходы на производство услуг признаются в момент их реализации, а не в момент их оплаты.

Денежный поток отражает реальное движение денежных средств, в частности, денежные средства, которые не учитываются при расчете прибыли: авансовые платежи, расчеты по обязательствам (дебиторская и кредиторская задолженность), расчеты по кредитам и займам, оплата капитальных вложений и т.д.

Расход денежных средств может быть связан с внеоборотными активами, товарно-материальными запасами, дебиторской задолженностью (отвлечение из оборота, то есть замораживание части оборотных средств), авансами выданными (предоплата поставщикам и подрядчикам и др.), кредиторской задолженностью (на погашение фискальных, коммерческих долгов), кредитными ресурсами (на погашение основного долга и выплату процентов), собственным капиталом (выплата части прибыли собственнику). Основная задача анализа денежных потоков заключается в выявлении причин избытка или недостатка денежных средств, определении источников их поступлений и направлений использования.

Важную роль здесь играют показатели оборачиваемости и такие характеристики деятельности предприятия, как длительность операционного и финансового циклов. Внедрение в практику современных методов учета и анализа позволит оптимизировать деятельность ООО "Триэлин", обеспечить его финансовую устойчивость и повысить отдачу от вложенных ресурсов.

Выводы: Бизнес-план представляет собой подробный, четко структурированный, тщательно обоснованный, динамичный, перспективный план развития, который:

§ позволяет оценить жизнеспособность предприятия в условиях конкуренции;

§ содержит ориентиры для лучшей организации деятельности - прогноз развития, выработку стратегии;

§ служит аргументом для переговоров с инвесторами;

§ содержит обоснование предпринимательской идеи.

Бизнес-план можно рассматривать как форму представления инвестиционного проекта, как своеобразную "дорожную карту", как средство оценки ожидаемых результатов и привлечения профессионалов, как инструмент финансирования и оперативного управления.

Объектом практического исследования стало ООО "Триэлин" - предприятие общественного питания - кафе-бар. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, круглую печать и штамп со своим наименованием, свой торговый знак, ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность. Основным документом, регламентирующим деятельность и правой статус общества, является Устав предприятия.

На основе проведенного анализа финансовой деятельности ООО "Триэлин" за 2004-2007 гг. были сделаны следующие выводы:

§ Общая стоимость имущества увеличилась с 21250 тыс. руб. до 25496 тыс. руб., т.е. на 4246 тыс. руб. или 20%.

§ Стоимость основных средств возросла на 4% и составила на конец периода 18804 тыс. руб.

§ Стоимость мобильных активов увеличилась в 2,6 раза (или на 3442 тыс. руб.) и составила в конце 2007 г. 6692 тыс. руб.

§ Величина собственных источников средств увеличилась на 365 тыс. руб. (или на 12%) и составила 3305 тыс. руб.

§ Величина заемного капитала возросла на 21% (на 1309 тыс. руб.), составив 22190 тыс. руб. на конец 2007 г.

§ Нераспределенная прибыль ООО "Триэлин" за 2004-2007 г.г. имеет положительную тенденцию к росту: увеличение на 12% или 365 тыс. руб., составив в 2007 г. 3295 тыс. руб.

Рентабельность предприятия снизилась с 31,7% в 2005 г. до 6,28% в 2007 г., т.е. на конец рассматриваемого периода на 1 руб. затрат на производство приходилось 6,28 коп. прибыли от реализации, рентабельность совокупных активов снизилась с 13,5% до 13,07%.

Остальные же показатели рентабельности имели устойчивую тенденцию к росту: рентабельность текущих активов с 72,88% до 92,7%, рентабельность собственных средств с 100,97% до 101,38%, что можно характеризовать положительно.

Рентабельность всей реализованной продукции уменьшилась за исследуемый период на 0,7% и составила в 2007 года 18,83%. Это значит, что в конце отчетного периода каждый рубль реализации стал приносить на 0,7 копейки меньше прибыли от реализации.

Таким образом, все показатели прибыли и рентабельности (кроме общей рентабельности) в анализируемом периоде возросли, что положительно характеризует деятельность ООО "Триэлин" в 2005-2007 г.г. Именно поэтому, ООО "Триэлин" предлагает инвестиционный проект предприятия общепита (ресторана).

Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание услуг в сфере общественного питания для людей со средним достатком.

Для реализации проекта необходимы внешние финансовые ресурсы в размере 15 000 тыс. руб. Полученные деньги будут использованы для закупки технологического оборудования и транспорта, финансирования маркетинга, образования оборотного капитала. Предполагаемые инвесторы - банки и другие инвесторы.

Отчет о прибылях и убытках, отражающий операционную деятельность на протяжении жизни инвестиционного проекта, свидетельствует о том, что ООО "Триэлин" стабильно получает прибыль.

Рентабельность проекта за три года реализации составляет 65%.

Риски по мнению экспертов - минимальны.

В результате инвестиционного проекта ресторана ООО "Триэлин" могут быть достигнуты следующие результаты:

§ потребители получат высококачественные услуги общественного питания;

§ увеличивается число рабочих мест на 35 единиц;

§ прибыль от реализации продукции с учетом ставки дисконтирования 18% за три года составит 9 828 тыс. рублей.

Инвестиционный проект организации ресторана окупается за 1,5 года, с учетом дисконтирования за 1 год и 10 месяцев.

Анализ финансовых показателей проекта по сравнению с 2007 г. показал, что после введения проекта ресторана чистая прибыль ООО "Триэлин" увеличивается более чем в 2 раза. Относительные показатели прибыльности и рентабельности хотя в первый год реализации проекта ниже 2007 г., но уже в 2010 г. на уровне 2007 г., а в 2011 г. - выше.

Проведенный финансово-экономический анализ проекта позволяет говорить о том, что представленный проект может быть реализован с высокой эффективностью.

Проведенный анализ спроса и его тенденций позволяет сделать выводы о высоком потенциале рынка для ООО "Триэлин".

Данные результаты будут более вероятными, если после запуска проекта открытия ресторана будет создана эффективная система мониторинга финансово-экономической деятельности ООО "Триэлин".

Для принятия взвешенных управленческих решений на основе мониторинга требуется тщательная разработка и внедрение в практику развитой и удобной системы аналитики по счетам бухгалтерского учета и системы бюджетирования отдельных функциональных направлений деятельности предприятия.

Внедрение в практику современных методов учета и анализа позволит оптимизировать деятельность ООО "Триэлин", обеспечить его финансовую устойчивость и повысить отдачу от вложенных ресурсов.

Заключение

В наше время бизнес-план используется во всех сферах предпринимательства. В бизнес-план входит процесс функционирования организации, достижение цели, повышение прибыльности работы. Бизнес-план - это постоянный документ, который постоянно обновляется, из-за перемен на рынке и в экономике в целом. В бизнес-плане сочетаются макроэкономический анализ, внутрифирменный анализ, которые проводятся научными организациями. Бизнес-план обычно составляет организация, практически каждая и может для этого привлекать консалдинговые организации.

Сам по себе бизнес-план является описанием развития организации, в котором кратко и доступно раскрыты разнообразные ситуации, впоследствии помогающие выбирать перспективные решения, также определять средства, чтобы их достичь.

Начиная свою деятельность любая фирма обязана предоставить перспективу развития материальных, интеллектуальных, финансовых, трудовых, финансовых ресурсов, также необходимо обладать навыками расчёта эффективности использования средств в процессе работы организации. Невозможно добиться сразу успеха, но нужно планировать деятельность организации, собирать информацию о состоянии рынков, положении конкурентов и рассматривать перспективы развития и возможностей фирмы.

Не все бизнесмены оценивают бизнес-план по достоинству. Многие не понимают насколько важно наличие хорошего бизнес-плана, что он способен помочь добыть капитал, составить планы на будущее. Бизнес-план определяет элементы риска бизнеса, поэтому стоит определить слабые места и пробелы организации и уделить им существенное внимание.

На самом деле, я считаю, что бизнес-план - средство увеличения капитала организации. С помощью бизнес-плана можно рассмотреть бизнес со всех сторон и со всеми деталями. При переговорах с будущими партнёрами бизнес-план - как основа бизнеса, он играет важную роль при наборе основного персонала. Если руководитель пренебрегает составлением бизнес-плана, он, возможно, в будущем не будет готов к препятствиям, ждущим его на пути к успеху. Это может плачевно кончится для бизнеса его организации.

Бизнес план - результат организационной работы и исследований конкретной организации.

В общем - то к написанию и созданию бизнес-плана в любом случае необходимо относится творчески, прикладывать огромную долю ответственности. Сейчас нередко разрабатывать бизнес-план приглашаются независимые консультанты. Но, ответственность за исполнение бизнес-плана полностью лежит на руководителе, он должен его проверять и согласовывать.

Бизнес план - ничто иное как документ, описывающий основные аспекты организации, рассматривает все проблемы, определяет способы решения определённых проблем.

Понимание искусства составления бизнес планов в наше время становится актуальным по многим причинам:

· в экономику идет новое поколение предпринимателей, не все руководили коммерческой структурой, значит плохо представляют круг того, какие ожидают их проблемы, особенно в рыночной экономике;

· хозяйственные проблемы постоянно меняются и следовательно ставят опытных руководителей перед необходимостью по-другому исследовать свои будущие мероприятия, и готовиться к иному делу - решению проблем с конкурентами, в которой не бывает мелочей;

· Чтобы получить инвестиции и поднять экономику необходимо обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам реальность своих планов.

Назначение бизнес плана определяется тем, чтобы помочь руководителю предприятия определить основные задачи, как:

· Рассмотреть и обосновать емкость и развитие сегодняшнего рынка сбыта;

· исследовать затраты, необходимые чтобы изготовить и сбыть продукцию, и определить потенциальную прибыльность задуманного дела;

· рассмотреть возможные неприятности в реализации услуг;

· рассмотреть некоторые показатели, регулярно рассматривать подъем и спад оказываемых услуг.

Бизнес план - определённый инструмент, который используется в сегодняшней рыночной экономике непременимо от масштабов, сферы деятельности предпринимательства. Успешность в обычной рыночной торговле, а также выход фирмы с новым продуктом на экономический рынок.

Даже если обратить внимание на многообразие форм предпринимательства, то планирование стоит применять во всех областях коммерческой деятельности и для определённых фирм; появляется необходимость своевременно подготовиться, чтобы обойти те самые трудности и опасности.

Судя по всему, необходимо проводить анализ разработки бизнес плана и вырабатывать подходы к проблеме в условиях рыночной экономики.

Сейчас бизнес план стал для руководителя все более важным документом. Нет компании, которая не сможет выразить цели своего существования, получить финансирование без правильно разработанного бизнес плана. В случае, если вы не представите правильный бизнес план, то никто не будет серьезно рассматривать вашу идею для рабочей позиции и предпринимательства.

Бизнес-план в данном случае будет являться инструментом, который используется во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает тот процесс функционирования предприятия, а также показывает, каким образом его руководители собираются достичь своих целей и задач. Правильно сделанный бизнес план поможет предприятию развиваться, составлять перспективные планы своего развития, и выбирать рациональные реализации. Значит, в нем должны описываться основные аспекты для будущего предприятия, где с достаточной полнотой будут анализироваться проблемы.

Таким образом, основная цель и назначение бизнес плана - достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, чего фирма хочет и чего может достичь. План призван показать работникам и потенциальным инвесторам целостность предлагаемого курса, продемонстрировать, как одно вытекает из другого.

Хорошо оформленный бизнес план может служить визитной карточкой для организации и руководителя этой организации. С помощью бизнес-плана возможно упростить ознакомление с организацией инвесторов и акционеров.

Вывод: Бизнес-план является не только внутренним документом предприятия, но и используется, чтобы привлечь инвесторов. Чтобы рискнуть своим капиталом инвесторы должны убедиться в проработке проекта, а также осведомиться о его эффективности.