Крупный и малый бизнес. Проблемы оптимальных размеров производства

Современный мелкий и средний бизнес приспособился к условиям монополистической экономики. Сосредоточив свою активность в тех сферах, где небольшие предприятия эффективны, используя нитевую стратегию, делая ставку на прорывные направления НТР, опираясь на все эти приемы, мелкий и средний бизнес стал менее уязвим и одновременно способен успешно атаковать гигантов, если те допустят ошибку.

Даже мелкая фирма способна доставить большие неприятности гиганту, если она является дочерним обществом мощного иностранного концерна. В итоге давление конкуренции на ведущие корпорации резко усилилось. Тактика сговора ради повышения цен или ухудшения качества стала для них менее привлекательной.

2. Глава компании «Сони корпорсйшн» А. Морита однажды поделился воспоминаниями о создании знаменитого «вокмена» - портативного магнитофона с наушниками. Его прототип, требовавший еще дополнительной доработки, стоил 45 тыс. йен. Но продавался (при отсутствии всяких конкурентов!) за 30 тыс. йен. Расчет (с блеском подтвердившийся) был на то, что доступная цена создаст товару широкий рынок, а это, в конечном счете, окажется выгоднее.

Такая тактика достаточно типична в условиях растущего рынка. В период между двумя мировыми войнами, когда в западной экономике господствовали застойные тенденции, подобная линия поведения была неоправданна: расширить физический объем продаж было почти невозможно и увеличить прибыль можно было лишь за счет повышения цен.

Напротив, более благоприятная конъюнктура послевоенных лет способствовала тому, что такая тактика стала преобладающей. Многие фирмы стремятся «расти» вместе с рынком. Доступными ценами и высоким качеством они формируют общественную потребность а товаре и выигрывают от того, что сами же ее удовлетворяют.

3. Монополистическим манипуляциям на рынке не способствует и научно-техническая революция. Завышенные цены, низкое качество или техническая устарелость товара во многом предопределяют необходимость его замены принципиально новым продуктом. Монополия, негибко реагирующая на указанные тенденции, рискует однажды остаться с полностью утратившим конкурентоспособность товаром.

Американская исследовательница Л. П. Байт провела сопоставление ведущих корпораций, доминировавших в своей отрасли, с другими крупнейшими фирмами, не являющимися, однако, лидерами соответствующих отраслей. Выяснилось, что лидеры получают более высокие и более стабильные прибыли. При этом они затрачивают на научно-технические исследования более крупную часть своего оборота, больше средств (в процентном отношении) направляют на капиталовложения, а также на рекламу и маркетинг.

Все сказанное подтверждает, что современная монополия по-прежнему стремится к получению сверхприбылей и успешно решает данную задачу. Но добивается своего она в нынешних условиях не путем грубого силового давления на рынок, а благодаря максимальному учету запросов массового потребителя. Доказательство тому - непропорционально большие вложения капитала в производство, науку и маркетинг.

Роль крупнейших капиталистических монополий как изготовителей массовой продукции предопределяет их особое положение среди прочих компаний. Объективно это положение должно отличаться значительно большей устойчивостью, поскольку создание крупного производства требует значительного времени и больших средств. Оно не может попеременно проводиться то одной, то другой фирмой.

Иными словами, должна сложиться и долгое время существовать без заметных изменений своего состава небольшая группа неоспоримых лидеров. Факты действительно позволяют выделить такие элитные группы крупнейших предприятий.

В каком случае больше отрыв фирмы от ее ближайшего соперника: в том случае, если мы сопоставляем по величине первую и вторую компанию страны или, скажем, 101-ю и 102-ю?

На первый взгляд - это вопрос конкретной ситуации, одинаково возможен и тот и другой вариант. В действительности же разница в размерах между компанией-лидером и прочими фирмами очень велика (в предыдущей главе рассматривались причины этого). А чем меньше корпорация, тем меньше и ее отрыв от ближайших конкурентов.

Так, по спискам компаний трех стран (США, ФРГ, Швеции) было подсчитано, на сколько процентов оборот самой крупной фирмы больше оборота второй по величине компании. Затем вторая по размерам фирма была сопоставлена с третьей, та - с четвертой и т. д.

Результаты подсчетов весьма характерны. В первой десятке разница в размерах компаний очень значительна.

В среднем каждая фирма превосходит следующую по величине более чем на 10%.

Разрыв между корпорациями, замыкающими список 50 и 100 крупнейших компаний, существенно меньше (соответственно около 2 и 1 %).

Наконец, обороты фирм, занимающих последние места в числе 200 и 500 крупнейших, отличаются друг от друга на доли процента.

Таблица 1 - Сравнительные размеры фирм в зависимости от их места в списке крупнейших корпораций в 80-е годы:

Следствием такой структуры рынка является большая изменчивость внизу иерархической пирамиды и почти полная неподвижность на ее вершине. Действительно, будь оборот американской фирмы, занимающей 500-е место, на 5% больше, чем был в реальности , она переместилась бы на 490-е место, обойдя 10 компаний. Для 100-й фирмы дополнительные 5% оборота в среднем означали бы подъем на б ступеней вверх, для 50-й - на 3. А фирма в первой десятке скорее всего просто не изменила бы своего места.

Характерно, что с 1972 по 1986 г. в десятку крупнейших корпораций ФРГ вошла лишь одна новая компания, кстати, уже в 1972 г. занимавшая 11-е место. В американской «десятке» за 1969-1987 гг. появились две новые компании. Даже резкие скачки оборота преобладающих в ней нефтяных монополий (как следствие резкого изменения цен на мировом рынке нефти) существенно не отразились на ее составе.

В итоге ведущие корпорации имеют большой запас прочности. Годами, а то и десятилетиями молодая агрессивная фирма может, казалось бы, успешно атаковать их позиции и все же не добиться решающей победы.

Одним из наиболее разительных примеров такого развития событий является вторжение японских компании на автомобильный рынок США. Ситуация стала неблагоприятной для американских концернов не менее 20 лет назад. С тех пор превосходство меньших по размерам, но значительно более эффективно действующих японских производителей подтверждается многими показателями (техническое совершенство автомобилей - качество - цены).

Тем не менее положение ведущих концернов США остается исключительно прочным. Прибыль компании «Дженерал моторз», например, в 1988 г. составила около 5 млрд. долл. и была самой большой за всю ее историю (более чем в 2 раза превышающую доходы ближайшего японского конкурента - фирмы «Тоёта»).

Наиболее примечательно в приведенном примере, на наш взгляд, то, что оборонительная стратегия компании «Дженерал моторз» отнюдь не была идеальной. Влиятельный западногерманский журнал «Виртшафт-свохе» поставил в вину главе концерна Р. Смиту целый список грехов, включавший такие, как очень крупные, но недостаточно эффективные капиталовложения (60 млрд. долл.), неумение работать с людьми, неспособность сократить самые высокие в автомобилестроении США издержки и т. д. Более того, журнал назвал Р. Смита самой спорной фигурой, когда-либо стоявшей во главе «Дженерал моторз».

И несмотря на все эти ошибки, автомобильный гигант выстоял, остался прибыльным и, вероятно, в будущем сможет перейти в контратаку. Такова степень живучести наиболее мощных монополий. Благодаря своей силе крупнейшие корпорации выполняют функции своеобразного пресса, вытесняющего из своей области деятельности все другие фирмы и прочно закрепляющего ее за собой (по принятой терминологии такая стратегия называется виолентной, а проводящие ее фирмы - виолентами).

Это становится важнейшим системообразующим фактором, во многом определяющим характер развития хозяйственных процессов. Остановимся лишь на некоторых ситуациях, возникающих в экономике из-за деятельности виолентов.

Во-первых, складывается особый характер функционирования монополизированной части рынка.

С решениями, принимаемыми в штаб-квартирах фирм-виолентов, непосредственно связана судьба целых отраслей промышленности. Разумеется, прочие фирмы также активно разрабатывают свою стратегию, но прямого воздействия на всю экономику планы каждой отдельной компании не оказывают.

Значение имеет лишь усредненная рынком совокупность всех решений. Напротив, через деятельность крупнейших компаний в рыночное хозяйство вторгается зависимость от замыслов отдельной фирмы, т. е. плановое начало со всеми своими плюсами и минусами. Об этих плюсах и минусах стоит, пожалуй, сказать подробнее.

Выработка рациональной долговременной программы в условиях непредсказуемого, изменчивого развития рынка - такова цель, стоящая перед каждой крупной компанией. На первый взгляд она недостижима: нельзя заранее приготовиться неизвестно к чему.

Опыт, однако, показывает, что большинство фирм решает ее, отдавая предпочтение осторожным, но беспроигрышным сценариям развития. Там, где они срабатывают, плановое начало дает ведущим монополиям крупные преимущества, в противном случае неизбежны болезненные неприятности.

Не случайно внутрифирменное планирование гигантов довольно беспомощно в создании принципиально новых продуктов, но эффективно в их тиражировании и осуществлении текущей технической доводки.

Для сравнения приведем два примера.

Технологически передовая электронная промышленность Западной Европы не имеет крупного производства компьютеров главным образом потому, что ее лидеры - голландская компания «Филипс» и западногерманская фирма «Сименс» - первоначально недооценили революционность процессов в этой области техники и стали догонять далеко ушедших вперед конкурентов лишь в 80-е годы.

Точно так же в Соединенных Штатах Америки до сих пор нет национальных производителей такого распространенного товара, как миллионами продаваемые в этой стране видеомагнитофоны.

Напротив, продуманная техническая политика шведских фирм «Вольво» и «Сааб-Скания» в достаточно традиционной отрасли - автомобилестроении - позволила Швеции стать базой двух мощных автомобильных концернов, хотя, по мнению экспертов, в такой маленькой стране нет условий для существования даже одного (например, своего автомобильного производства не имеют Швейцария, Дания и Бельгия).

Во-вторых, формируется непосредственное окружение монополии из зависимых (в той или иной мере) мелких и специализированных фирм.

Гиганты навлекают из этой ситуации пользу: повышают гибкость приспособления к требованиям рынка и снижают издержки. В итоге возникает прочный комплекс «монополия и ее окружение», нередко сочетающий преимущества крупных и мелких компаний. Поясним сказанное на конкретном примере.

Компьютерный колосс ИБМ, будучи неоспоримым лидером в производстве крупных и малых ЭВМ, долгое время испытывал серьезные трудности в среднем сегменте рынка (так называемые мини-ЭВМ). Проблема состояла в том, что основным потребителем машин этого класса являются мелкие предприятия. Они не имеют обученных программистов и вместе с тем вынуждены решать достаточно сложные и обычно непохожие одна на другую задачи.

Заниматься проблемами каждой мелкой фирмы ИБМ был не в состоянии и продавал свои машины без специального программного обеспечения. А в итоге терял клиентов, хотя технически его компьютеры были превосходны.

Выход был найден в заключении соглашения о сбыте и обслуживании мини-ЭВМ с 400 независимыми мелкими компаниями. И сразу выявился целый ряд достоинств этого решения.

Местные фирмы-представители не только подготовили программы для каждого пользователя, они оказались лучше, информированными обо всех потенциальных клиентах, живущих неподалеку.

Им легче, чем гигантскому концерну, доверяли информацию, да и сам контакт двух мелких фирм при заключении сделок оказался эффективней. В итоге 40% клиентов, купивших новую мини-ЭВМ, были, что называется, отбиты у конкурентов ИБМ.

В-третьих, высокая эффективность виолентов в отраслях массового производства служит своеобразным фактором естественного отбора, заставляющим прочие компании обходить занимаемые виолентами сегменты рынка, а это достигается лишь при активном использовании достижений научно-технического прогресса.

При господстве виолентов нововведения оказываются даже не просто важным, а практически единственным средством, опираясь на которое небольшая компания может войти в число ведущих фирм. Мелкая компания в современных условиях становится крупной не в ходе постепенного расширения производства традиционной продукции, такой эволюционный путь для нее закрыт.

Ведь само существование малой фирмы, то, что ее до сих пор не вытеснила с рынка какая-нибудь монополия, может значить лишь одно - в избранной ею сфере деятельности крупное производство не имеет решающих преимуществ над мелким.

При попытке механически расширить выпуск товаров она столкнется и с ожесточенным противодействием ничем не уступающих ей мелких производителей, и с давлением гигантов, чуть только ее производственная программа вторгнется в их сферу деятельности.

Только инновации открывают возможности роста.

Только новые, никем не занятые сегменты рынка могут служить его долговременной базой.

3.2 «Гордые львы», «Большие слоны», «Неповоротливые бегемоты»

Устойчивость верхушки монополистического бизнеса не равносильна полному отсутствию изменений в ее рамках. Швейцарский эксперт X. Фризевинкелем выделил три типа крупных корпораций, названных им «гордыми львами», «могучими слонами» и «неповоротливыми бегемотами». Его анализ относился только к фармацевтике, но основной принцип классификации (подразделение фирм в зависимости от степени динамичности их развития), на мой взгляд, применим к компаниям любых отраслей.

Относительно меньшая часть гигантских корпораций, несмотря на свои размеры, не утрачивает способности к быстрому росту (группа «гордых львов»). Обычно это фирмы с четким производственным профилем, мало диверсифицированные, но в своей сфере специализации относящиеся к числу безусловных лидеров. Особенность их позиций на рынке обычно связана с обладанием техническими или организационными преимуществами о важном и перспективном сегменте рынка.

Японская компания «Сони корпорейшн», например, долгие годы занимает в бытовой электронике именно такую позицию. Она первой начала массовое производство транзисторных радиоприемников, бытовых видеомагнитофонов, «вокменов», освоила лазерную технологию звукозаписи на серебристые компакт-диски. Наконец, в последнее время по сравнению с другими компаниями у нее большие успехи в технологии телевидения будущего, обеспечивающего идеальную четкость изображения (система ХДТВ).

Мы сознательно привели весь этот перечень, чтобы показать, как велик может быть вклад только одной монополии в научно-технический прогресс. Подобным набором нововведений, способным сделать честь конструкторским усилиям целого государства, может похвалиться ряд крупнейших «корпораций-львов».

Стремление полностью использовать плоды своих открытий заставляет эти компании выступать возмутителями спокойствия, делать основную ставку на прямую победу над соперниками в конкурентной борьбе. Именно динамичные «львы» дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне пирамиды корпораций.

Активная эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией «могучего слона». Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. В состоянии «слона» поэтому компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими объемами производства, его диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно непрерывно быть первым в создании новинок, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки. Ни одно новшество, внедренное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, у корпорации всегда останется время и ресурсы, чтобы догнать конкурентов.

Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми, ибо риск первопроходца всегда велик, а крупное производство не прощает ошибок, поскольку слишком велики затраты. Вот почему ведущие корпорации используют все свои возможности лишь тогда, когда успех уже наметится, и нередко при этом оттесняют компанию-новатора. Возник даже специальный термин «тактика ловкого второго».

Суть этой тактики такова: фирме совсем не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же выгодным становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях. Здесь-то и сказываются преимущества монополии-«слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно она извлекает наибольшую пользу от применения новинки в самых разных областях.

Не случайно в науке тактика «ловкого второго» была впервые описана применительно к концерну «Сименс», типичному «слону», охватывающему своей программой чуть ли не всю электротехнику. Кто бы ни сделал изобретение, выгоду от него всегда получит «Сименс», поскольку использует его в бесчисленных электротехнических устройствах. Быть может, даже таких, о самом существовании которых и не подозревает первооткрыватель.

Закат монополии связан со стадией «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки.

Причины такого развития событий заключаются в распылении активности по слишком широкому кругу направлений, усложнении организационной структуры компании, омертвлении значительной части капитала в утративших перспективы производствах.

Вот как, например, журнал «Менеджер магазин» (ФРГ) охарактеризовал проблемы известного голландского электротехнического концерна:

«Гигант «Филипс» просто не желает двигаться вперед. План решительного сужения излишне широкой производственной программы сорван.

Как в мелочной лавке ассортимент простирается от бритвы до прибора для лечения нервов, от долгоиграющей пластинки до персонального компьютера.

Концерн имеет около 350 фабрик, разбросанных по всему свету. Часто страдая от их неполной загрузки, «Филипс» пытается все, вплоть до последнего гвоздя, производить сам. Долгие годы дебатировавшаяся перестройка организационной структуры теперь осуществлена, но только на бумаге...

Следствие: «Филипс» не способен действовать по своему почину, он может лишь пассивно реагировать».

Ситуация, однако, не является безнадежной. Вряд ли есть серьезная угроза, скажем, существованию концерна Филипс». Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, т. е. безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях, что позволяет улучшить финансовое состояние корпорации.

Опыт «Юнайтед стейт стил» (США, ныне компания называется «Ю. С. Экс») и «Бритиш стил» (Великобритания) или «Тиссен» (ФРГ) подтверждает, что санация даже в старых отраслях может быть осуществлена успешно (все перечисленные компании металлургические) способствовать новому росту. Хотя, разумеется, дело не всегда кончается благополучно. Не исключено, что в такой ситуации компания утратит самостоятельность или постепенно перейдет на второстепенные роли.

Таблица 2 - Изменение места компании в 1987 г. по сравнению с 1969 г. в списке 250 крупнейших корпораций США:

Более конкретное представление о взаимодействии разных типов крупнейших фирм дают данные табл. 2. Анализируя приведенные показатели, следует отметить сравнительно сильное обновление корпоративной элиты Соединенных Штатов Америки. Лишь около половины рассматриваемых компаний занимало в 1987 г. примерно те же места, что и за 18 лет до этого.

Иными словами, в указанные годы непрерывно осуществлялся приток «свежей крови». В верхние эшелоны он приносил технологические и организационные нововведения, разработанные более мелкими компаниями.

Особенно интенсивен был восходящий поток: почти 40% компаний сильно переместилось вверх в списке крупнейших корпораций (а в целом ряде случаев и впервые вошли в него). При этом шансы попасть в число быстрорастущих фирм сильно отличались по отраслям. Например, высокими они были в издательском деле, обработке металлов, производстве ЭВМ, фармацевтике, пищевой и лесобумажной промышленности. Напротив, низкие шансы были характерны для текстильной, аэрокосмической и нефтяной промышленности, черной и цветной металлургии, в автомобилестроении, а также в производстве промышленного и сельскохозяйственного оборудования.

Следовательно, активное перемещение вверх, если отвлечься от некоторых исключений, наблюдалось преимущественно у фирм новых отраслей.

Все сказанное позволяет сделать такой важный вывод. Процесс обновления корпоративной верхушки, как правило, состоит не в том, что старые лидеры сталкиваются в острой борьбе с новыми гигантами и вытесняются последними. В тех отраслях, где «слоны» прочно удерживают свои позиции, поток перемещающихся вверх фирм незначителен. Пополнение элиты осуществляется за счет компаний, обосновавшихся в новых, растущих сегментах рынка.

Обратим внимание и на крайне незначительное (8% - см. табл. 2) число фирм, сильно переместившихся вниз в списке крупнейших корпораций. Правда, среди компаний, занимавших с 101-го по 150-е место, неудачно развивавшихся фирм примерно вдвое больше, чем в среднем. Видимо, и в этом показателе проявляется стратегическая слабость рыночной позиции вице-лидеров, т. е. второстепенных производителей массовой продукции. Но это не меняет ситуации: среди 250 ведущих корпораций ухудшилось положение в 4 раза меньшего числа компаний, чем улучшилось. Разумеется, в принципе число компаний, утративших свои позиции, должно соответствовать числу фирм, укрепивших их. Все компании не могут одновременно стать первыми. Поднимаясь вверх, фирма автоматически оттесняет обойденные ею компании на более низкие места.

То, что в реальном списке 250 крупнейших компаний США за 1987 г. мы видим крайне мало фирм, занимавших в 1969 г. более высокое положение, может означать только одно: компании-неудачницы не деградируют, медленно смещаясь вниз по списку, а совсем исчезают из него в результате захвата более мощным конкурентом.

Крупное производство не может вновь превратиться в мелкое. Но если оно неэффективно организовано (не случайно одна из групп монополий получила название «неповоротливых бегемотов»), то предприятие обычно меняет владельца.

В целом процесс ротации ведущих компаний таков. Молодые гиганты не занимают место старых, а становятся рядом с ними. Это можно заметить на примере России. В свою очередь, производственный потенциал теряющих жизнеспособность корпораций не утрачивается, а встраивается в систему более мощных компаний (обычно с сохранением основных выпускаемых продуктов, торговых марок и организационных отношений). Стабильность структуры не мешает изменениям, изменения же не разрушают структуры. Механизм рыночной экономики стихийно отработал ту форму обновления, которая, видимо, единственно приемлема для массового производства: обновление без потрясений.

Заключение

Проделав вышеизложенную работу, можно прийти к следующим выводам: мелкие и мельчайшие фирмы - фундамент экономики не только развивающихся стран, но и стран с уже сложившейся экономикой. Некоторые потребности рынка удовлетворялись бы полностью, а другие, те, на базе которых нельзя развернуть крупный, сверхвыгодный бизнес, игнорировались.

Для экономики стран деятельность мелких компаний оказывается важным фактором повышения ее гибкости. По уровню развития мелкого бизнеса специалисты даже судят о способности страны приспосабливаться к меняющейся экономической обстановке.

Но малый бизнес имеет и свои недостатки, например, часто короткий жизненный цикл. После непродолжительного периода своей деятельности многие из них могут либо реорганизовываться, либо разоряться. Но именно, это и создает благоприятную обстановку для формирования нового бизнеса методом проб и ошибок.

Крупные корпорации (их часто сравнивают с мамонтами) сильны своей финансовой мощью, мелкие (их сравнивают с москитами) - своей многочисленностью.

Доля крупных и крупнейших предприятий численно невелика. Однако именно они обеспечивают 90% объема продаж товаров и услуг, наводняют рынок массовыми, стандартными, качественными товарами по доступным ценам. Также велик вклад этих предприятий в научно-технический прогресс. Стремление полностью использовать плоды своих открытий заставляет эти компании выступать возмутителями спокойствия, делать основную ставку на прямую победу над соперниками в конкурентной борьбе. Но все крупные компании не могут быть одновременно первыми. Механизм рыночной экономики стихийно отработал ту форму обновления, которая единственно приемлема для массового производства: обновление без потрясений.

Каждый тип компаний выполняет наиболее свойственные ему функции, а система в целом достаточно эффективно обеспечивает общественные потребности в основных видах технического прогресса: текущем, адаптивном и пионерном.

Следовательно, стихийный механизм рынка может быть и разрушителен и созидателен. Научиться использовать открываемые им возможности - одна из важнейших задач науки и практики.

Список литературы

1. Федеральный Закон «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» №88-ФЗ от 14 июня 1995 г.

2. Федеральным законом «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» №209-ФЗ от 24 июля 2007 г.

3. Азоев Г.Л.Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996, с. 47.

4. Анисимов А. Феномен крупной корпорации, или какой рынок нам нужен // Российский экономический журнал, 1992, - № 8, - с. 27 - 35.

5. Аоки М. Фирма в японской экономике. Спб.: Лениздат, 1995.244 с.

6. Балацкий Е., Потапова А. Малый и крупный бизнес: тенденции становления и специфика функционирования // Экономист. 2001. - №4. -с. 45-49.

7. Беляева И.Ю. Интеграция корпоративного капитала и формирование финансово-промышленной элиты. Российский опыт. - М., 1999. - 294 с.

8. Бизнес и менеджер (сост. М.С.Дараховский и др. - М.: Совмест.предприятие «Х.Г.С.»: Азимут - центр, - 1992 - 447 с.

9. Борисов Е.Ф. Основы экономики: Учебник для студентов средних специальных учебных заведений. - М.:Юристъ, 1998 - 336 с.

10. Виленский А. Этапы развития малого предпринимательства в России // Вопросы экономики - 1996 -№7.

11. Винслав Ю. Отечественные ФПГ: достигнутые рубежи и задачи развития // Российский экономический журнал, 1997, - № 9, - с. 3 - 11.

12. Грибов В.Д Менеджмент в малом бизнесе. Уч. пос Финансы и статистика 2002. бизнес капиталистический монополия

13. Евстигнеев В.П. Эффективность размещения общественного производства: методология и методика. М.: Наука, 1985. - 174 с.

14. Ильенко Н.Д. Спрос: анализ и управление. - М.: Финансы и статистика.- 2010г.-160 с.

15. Мильнер Б. Крупные корпорации основа подъема и ускоренного развития экономики // Вопросы экономики, - 1998, - № 9, - с. 66.

16. Мильнер Б. Крупные структуры «локомотивы» экономики //Вопросы экономики, - №2, - 2000г. - с. 141-147.

17. Найденов Н.Д., Альхимович И.Н. «Взаимодействие малых и крупных предприятий» Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2011 год.

18. Общественное объединение предпринимателей - Электронные ресурс.

19. О развитии малого предпринимательства России в 1999 году // Бизнес для всех. - 2000. - Июль (N 15). - С.11.

20. Осипов Ю.М. «Основы предпринимательского дела (Благородный бизнес)» -432 с. - Сам. Изд. МГУ- 2009 г.

21. Сплошное федеральное наблюдение 2011- Малый и средний бизнес.

22.Строителева Т.Г. «Развитие рынка труда в сфере малого предпринимательства»/ Вестник Алтайской академии теории и права. Раздел 1. 2011г.

23. Трофимова И. Крупные корпорации и эффективность экономики (организационный подход) // Мировая экономика и международные отношения, 1992, - № 9, - с. 59 - 69.

24. Эксперт журнал № 38 (5 октября) 2008.

Приложение 1

Таблица - Малые предприятия в России:

Приложение 2

Таблица - Список крупнейших предприятий РФ по итогам 2008 опубликован журналом Эксперт в № 38 (5 октября) в 2009:

Размещено на Allbest.ru