Совершенствование системы оплаты труда

Применение коллективной сдельной оплаты на других работах, не вошедших в названные группы, приведет к потере связи оплаты труда с его результатом и в конечном счете к ослаблению материальной заинтересованности работников в результатах своего труда.

3. Система оплаты труда на ПО «ЭЛЕКТРОМАШ»

3.1 Механизм реализации системы

Фундаментом новой системы оплаты труда в ПО "Электромаш" остались два традиционных элемента: оклад и премия. Но оба этих элемента формируются без общепринятых шаблонов и форм.

Так, должностной оклад устанавливается в зависимости от следующих факторов:

- квалификационная группа сложности, ответственности и значимости выполняемых работ (функций) в соответствующем структурном подразделении.

- качество работы конкретного человека и его способность реализовать свой трудовой потенциал. Эта часть определяется на основе системы индивидуальных надбавок.

"Стоимость" каждого фактора оценивается по специальной методике, которая будет рассмотрена ниже.

Второй элемент системы оплаты труда - премия устанавливается за выполнение показателей, характеризующих деятельность структурных подразделений, конечно, при эффективном выполнении каждым работником должностных обязанностей. В результате первая часть заработка зависит в основном от конкретного человека, а вторая предполагает коллективную ответственность, так как зависит от того, насколько четко и эффективно сработали цех, отдел, служба для создания востребованного рынком продукта.Персонал предприятия был разделен на восемь основных категорий. В рамках каждой отдельно взятой категории могут выполняться различные по сложности работы. Поэтому необходимо было дополнительное ранжирование сложности труда и квалификации работников. Для этого все рабочие места поделены на десять квалификационных групп. Степень сложности и ответственности труда идет по нарастающей шкале - от первой группы к десятой (см. приложение). На предприятии разработана система оценки производственной деятельности работника. В ее основу положены 20 критериев: образование; стаж работы по специальности; уровень профессиональных знаний; степень соответствия образования занимаемой должности; знание специфики своего предприятия; общие навыки; самостоятельность в работе; своевременность выполнения заданий; наличие административных взысканий; качество выполнения работ; проявление творчества; способность решать проблемы и задачи; организованность и целеустремленность; инициативность; способность доводить дело до конца; интенсивность труда; ответственность и надежность в сложных ситуациях; готовность к постоянному повышению квалификации и обучению новому; эффективность применения специальных знаний; умение работать на компьютере. Они могут дополняться, совершенствоваться с изменением конкретной ситуации. По каждому критерию работнику выставляются оценки (баллы) от 1 до 5. Максимально можно набрать 100 баллов (20х5). На основе общей суммы баллов определяется размер надбавки к окладу, сначала в процентах, а затем он переводится в коэффициент надбавки (Кнад). Для этого на предприятии разработана шкала размеров надбавки к заработку (табл. 3).

Таблица 3

При определении величины оклада работника за базу принимается средний размер оплаты труда неквалифицированного рабочего, труд которого приравнивается к единице. Базовая оплата умножается на итоговый коэффициент, полученный как произведение коэффициента сложности, ответственности и значимости выполняемых работ и коэффициента надбавки (Кнад). Они определяют величину оклада работника, но еще не заработок в целом, который может быть значительно выше.

Весомой частью общего заработка являются премии. Их доля может колебаться от 30 до 70% общего заработка.

3.2 Премия: кому и за что ее платить

Премирование на "Электромаше" производится за выполнение показателей, характеризующих эффективность деятельности структурных подразделений и выполнения работником его должностных обязанностей.

Возьмем, например, СКТБ предприятия. Этот отдел в силу своего функционального назначения влияет на результативность мероприятий по внедрению достижений научно-технического прогресса, проектирование новых изделий и закладываемые в них затраты. Поэтому премирование работников СКТБ происходит за экономию затрат при проектировании новых изделий и увеличение экономического эффекта от внедрения научно-технических мероприятий, обеспечивающих снижение материалоемкости, трудоемкости, использование отходов производства.

Или, к примеру, планово-экономический отдел и отдел труда и заработной платы. Это своего рода "мозговой центр", осуществляющий поиск путей и резервов повышения эффективности по предприятию в целом. Поэтому и премирование ПЭО и ОТиЗ производится за рост рентабельности, за проведение экономического анализа деятельности всех структурных подразделений и реализацию мер, обеспечивающих рост производительности труда, экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Источником выплаты премии является снижение себестоимости: чем ниже будут затраты на сырье, материалы, топливо, энергию, тем больше возможностей премировать работников. При этом снижение затрат должно осуществляться постоянно, поскольку общая стратегия выживания предприятия в рынке предполагает выпуск высококачественной продукции с затратами более низкими, чем у конкурентов.

3.3 Контроль исполнительской дисциплины

На предприятии действует трехступенчатая система контроля.

Рассмотрим каждый ее этап.

Промежуточный, или субъективный контроль. Каждое структурное подразделение в конце месяца составляет отчет о выполнении показателей премирования. Для этого используются специально разработанные формы. Составлением отчетов в цехах занимаются экономисты, в отделах и службах - их руководители. Таким образом происходит субъективная оценка деятельности каждой структурной единицы. Субъективная потому, что она проводится членами коллектива данного подразделения, то есть лицами, прямо заинтересованными в получении премии своей службой.

На втором этапе осуществляется комплексный, или объективный контроль. Чтобы устранить элемент субъективности, сводная информация (отчет) идет дальше, по цепочке взаимосвязей данного структурного подразделения с другими структурами, которые могут предъявить претензии к цеху, отделу, службе. Например, основной цех согласовывает свой отчет с отделом управления качеством продукции и техники безопасности, со службой главного механика и главного энергетика, с СКТБ. Таким образом, отчет основного цеха в течение двух-трех последних дней каждого месяца проходит апробацию в службах, которые формируют имеющиеся у них замечания. Отчет подписывается, помимо начальника цеха, начальниками отделов технического контроля и техники безопасности, заместителем технического директора по оборудованию, директором СКТБ. Тем самым устраняется субъективный фактор в оценке информации о выполнении показателей премирования.

На третьем этапе - стратегический, или целевой контроль. Не будем забывать, что выплата премий связана и с элементом стратегического планирования, в частности, с выполнением функциональных целевых программ и с другими документами, поставленными на контроль. В случае некачественного исполнения или неисполнения в срок срабатывают рычаги депремирования. Возможность быстрой "переналадки" и в то же время ориентация на выпуск продукции, которая может быть продана, как нельзя лучше отвечают особенностям переходной экономики.

Заключение

Можно отметить, что при нынешнем экономическом положении для успешного совершенствования системы оплаты труда необходимо подходить к этому вопросу непосредственно в рамках работы конкретного предприятия - учитывать его всевозможные особенности, поскольку сейчас в экономике наблюдается кризис и очень важно добиться, чтобы при таком сложном положении предприятие функционировало достаточно оптимально.

И надо заметить, что в данное время необходимо так строить систему оплаты труда, чтобы она была непосредственным двигателем высокой производительности и рентабельности предприятия; необходимо добиться такого баланса, чтобы хорошо работающий персонал получал достойную зарплату и в то же время совсем плохо работающие были вынуждены уйти и быть замененными на более добросовестных, но все это должно происходить таким образом, чтобы предприятие не осталось совсем без кадров и в то же время происходил достаточный «естественный» отбор. Добиться такого баланса представляется довольно непростой задачей, учитывая финансовые сложности, сопровождающие сейчас практически каждое предприятие. Поэтому в первую очередь на предприятиях необходимо позаботиться, чтобы в службах управления персоналом и системой заработной платы всегда находились высококвалифицированные специалисты. Это как бы первая ступень к оздоровлению предприятия. Следующее слово - за этими специалистами.

Список литературы

Кодекс законов о труде Российской Федерации - М.: «Проспект», 2000. -96с.

Журнал «Социальная защита» №6 (87) июнь 1999.

Журнал «Социальная защита» №7 (87) июль 1999.

Журнал «Человек и труд» №9 2001.

Журнал «ЭКО» №7 1999.

Справочник бухгалтера. Заработная плата. - М.: «Издательство ПРИОР», 2001.- 256с.

Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. - М.: «СоФит», 1994

Мандрица В.М. Российское предпринимательское право. Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/д: «Феникс», 1999. - 554 с.

Е.Б. Пошерстник, М.С. Мейксин, Н.В. Пошерстник «Заработная плата в современных условиях» (4-е издание). - СПб.: Издательский Торговый Дом «Герда», 2000. - 640 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 1998. - 498 с.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/д: изд-во «Феникс», 1997. - 480 с.

Фильев В.И. Нормирование труда на современном предприятии. Методическое пособие. - М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень».1997

Размещено на Allbest.ru

Размещено на Allbest.ru