Антикризисное управление

В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств: неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала: повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса.

Основная задача - выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.

В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:

I. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать

программу выживания и развития предприятия.

2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.

3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

* с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

* с реализацией инновационных инвестиционных проектов;

* с диверсификацией производства;

* с реорганизацией предприятия.

4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях - не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.

Его основная задача - разработать и реализовать программу оздоровления u1080 и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не сможет это сделать без участия руководителей и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручении, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.

Антикризисная команда - состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя.

Управленческая антикризисная команда - это не отдельное подразделение или неформальное

образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной команды.

Второе условие - в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий:

1. Адаптивные менеджеры, способные:

* легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в организации;

* взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;

* возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;

* мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода;

* снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

3. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения cпроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие - готовность к командной работе.

В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины:

* они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе;

* справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;

* профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

* выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;

* приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;

* организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления;

* выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;

* мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.

При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия u1086 отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора.

Кадровый потенциал: ценность, оценка, реструктуризация

Кадровый потенциал - совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации.

Кадровый потенциал характеризует ценность «человеческих ресурсов» предприятия. Известный авторитет в области менеджмента Ли Якокка заявляет, что хозяйственные организации можно в конечном счете свести к трем характеристикам: люди, продукт, прибыль, но на первом месте всегда люди. КПл кризисного предприятия представляет ценность как для самой организации, так и для внешних инвесторов, возможных покупателей обанкротившегося предприятия и кредиторов. Суть концепции «человеческих ресурсов» состоит в применении экономических критериев к оценке роли человеческого фактора в организации.

Для организации кадровый потенциал является важнейшим фактором выживания. Для инвесторов, покупателей и кредиторов кадровый потенциал может служить составляющей «гудвилл» при оценке предприятия.

Имя, репутацию предприятию создают люди. Поэтому цена гудвилла (как разница между рыночной и балансовой стоимостью предприятия) в значительной мере отражает ценность кадровый потенциал предприятия.

Цена репутации

* В 1988 г. фирма Philip Morris купила почти за 13 млрд. дол. США фирму Craft, что в четыре раза превышало балансовую стоимость последней.

* Стоимость товарного знака компании Craisler составила 74 млрд. дол. Заплатила за него американская компания Dodo.

* Рыночная стоимость товарного знака «Camel» - 10 млрд. дол.

* Рыночная стоимость товарного знака «Coca-cola» -3 млрд. дол.

* Рыночная стоимость товарного знака водки «Столичная» составляет 400 млн. дол., что равно 10-летнему объему продажи водки, реализуемой отечественными производителями за рубежом.

* Стоимость товарного знака на прогрессивную медицинскую технику, в которой u1080 использовались изобретения и ноу-хау, составила 16 млн. дол. Товарный знак явился вкладом отечественной фирмы в уставный капитал совместного российско-американского предприятия.

* Американская фирма Intertorg оценила в 1 млн. дол. стоимость права использования зарегистрированного в США факсимиле.

Для комплексной оценки кадрового потенциала используются три группы взаимодополняющих оценок: стоимостные; количественные; качественные.

Стоимостные оценки базируются на возникшей в 60-е годы нашего столетия теории «кадрового капитала», одним из ярких представителей которой является американский ученый Р. Лайкерт.

Известны два основных подхода к стоимостной оценке КПл:

* модели активов (затратный подход);

* модели полезности.

Их реализация в основном выполняется по следующим схемам.

Модели активов (затратные):

* учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;

* долгосрочные вложения, увеличение размера «человеческого капитала»;

* нормативные сроки амортизации;

* списание потерь.

Модели полезности:

* оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;

* оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий:

* рост производительности;

* улучшение качества;

* увеличение продажи;

* сокращение срока освоения мощностей и т.п.

Количественные оценки КПл определяются по таким показателям, как:

* численность персонала;

* профессионально-квалификационный состав;

* половозрастной состав;

* укомплектованность по должностям, специальностям и. профессиям;

* соотношение среднего разряда работ и рабочих и др.

Качественные характеристики КПл дают оценку коллективу организации в целом:

* организационная культура;

* корпоративный дух;

* наличие формальных и неформальных групп;

* социально-психологический климат и др.

Индивидуальные характеристики КПл служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников:

* квалификация;

* профессиональный опыт;

* качества менеджера;

* психофизиологические особенности;

* владение ноу-хау;

* конкурентоспособность на рынке труда и др.

Для профессионально-личностной оценки выделяются группы персонала, представляющие

особый интерес для характеристики кадрового потенциала.

1. Классные специалисты, имеющие изобретения, знающие всю технологию производства или уникальную технологию, владеющие секретом, дипломанты конкурсов и т.п.

2. Высококвалифицированные работники, результаты труда которых составляют основной вклад в результаты деятельности предприятия.

3. Разработчики идей, лица, обладающие высоким уровнем стратегического и инновационного мышления.

4. Так называемая внутрифирменная управленческая «элита» (команда профессиональных менеджеров).

5. Лица, имеющие личные связи в инстанциях и способные существенным образом отстаивать интересы предприятия в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и т.д. и вообще влиять на ход экономической деятельности.

6. Конфликтующие личности, являющиеся причиной ухудшения морально-психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций.

7. Лица, составляющие так называемый кадровый балласт предприятия, т.е. работники, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до требуемого уровня.

Для всесторонней оценки кадрового потенциала на кризисном предприятии проводится так называемый кадровый аудит. Предметом оценки кадрового аудита является:

* адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия;

* соответствие численности, профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;

* влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень КПл и оценку предприятия в целом;

* затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на ВЫСвобождение, переподготовку, трудоустройство.

На кризисном предприятии реструктуризация кадрового потенциала производится в соответствии с бизнес-планом или программой выживания и развития.

Для составления плана реструктуризации кадрового потенциала наряду с количественными показателями КПл указанными выше, необходимы следующие данные:

* численность высвобождаемых работников;

* их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями на рынке труда;

* половозрастной состав;

* численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства, численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты;

* численность и профессионально-квалификационный состав требующихся кадров для нового производства (по бизнес-плану инновационного проекта).

Структура затрат на реструктуризацию КПл включает в себя расходы:

* на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

* на маркетинг на рынке труда в целях поиска, привлечения и найма работников нужной профессии, специальности и квалификации;

* на высвобождение излишнего персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для последующего трудоустройства, меры по социальной защите и т.п.).

Таким образом, в задачи менеджмента в кризисных условиях входит:

1. Выявление ядра кадрового потенциала (КПл), представляющего особую ценность для предприятия.

2. Проведение кадрового аудита и оценки КПл с целью определения:

* степени влияния КПл на рыночную цену предприятия в качестве «гудвилла» (повышение, снижение);

* степени влияния КПл на инвестиционную привлекательность предприятия;

* объема затрат на реструктуризацию КПл.

3. Разработка и реализация мер по сохранению и развитию КПл.

4. Реструктуризация КПл.

7.3. Социально-психологические аспекты управления персоналом в кризисных условиях

Кризисная ситуация на предприятии, как правило, сопровождается повышением социально-психологической напряженности в коллективе. Она возникает не вдруг. Чаще всего кризис, вызванный неплатежеспособностью, сопровождается затянувшимся периодом невыплаты или несвоевременной выплатой заработной платы, неоплачиваемыми вынужденными отпусками, и это, естественно, порождает недовольства и тревожные ожидания.

Сообщение о том, что на предприятие назначен внешний управляющий, способно усугубить социальную напряженность.

Объективно персонал, как один из кредиторов, должен быть заинтересован в санации предприятия. Но известие о банкротстве порой может вызвать неадекватную реакцию коллектива.

Основные причины, усиливающие социальную напряженность:

1) неинформированность и неопределенность;

2) социальная незащищенность;

3) незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту;

4) тревожные ожидания негативных перемен, в том числе:

* боязнь потерять работу;

* боязнь материальных потерь, связанных со снижением заработка или невыплатой заработной платы;

* боязнь своего профессионального несоответствия новым условиям работы: новым функциям, задачам, новой технологии и т.п. Это проявляется при возможном переводе на другую работу, должность, на другой участок работы, при освоении новой или смежной профессии т.п.;

* боязнь утраты с потерей должности или при смене работы каких-то правовых и моральных преимуществ нематериального характера и др.

Перед руководителями кризисного коллектива, как правило, стоят две группы задач, связанных со снижением социальной напряженности:

1) обеспечение социальных гарантий и социальной защиты персонала;

2) снижение социально-психологической напряженности в коллективе, вызванной неопределенностью и не информированностью.

Решение первой группы задач в основном связано:

* с выплатами задолженности по заработной плате и компенсациям;

* с организацией переподготовки высвобождаемых и переводимых на другую работу;

* с содействием в трудоустройстве высвобождаемых работников;

* с мерами по социальной защите части высвобождаемых неконкурентоспособных работников на рынке труда (лиц пенсионного и предпенсионного возраста, инвалидов и др.).

Все эти меры требуют определенных затрат. Поэтому они должны быть предусмотрены в плане реструктуризации и в бизнес-плане оздоровления предприятия.

Рекомендация антикризисному управляющему. Все мероприятия по обеспечению социальных гарантий и социальной защиты разделите на две группы:

* меры, обязательные в соответствии с действующим законодательством;

* меры, желательные при наличии необходимых средств.

Вторая задача - снижение социально-психологического напряжения в коллективе связана, прежде всего, с планомерной широко развернутой разъяснительной работой и подготовкой персонала к планируемым нововведениям.

В процессе этой работы персонал предприятия должен пройти через четыре ступени готовности к нововведениям: понять, принять, освоить, развивать.

На 1-й ступени люди должны понять объективную необходимость и неизбежность перемен, видеть и уяснить проблему.

На 2-й ступени должна быть достигнута готовность принять предлагаемые меры оздоровления, стать сторонником инновационных идей.

На 3-й ступени должны проводиться профессиональная подготовка, освоение новых форм и методов работы, новых организационных условий.

На 4-й ступени подготовленные люди должны стать активными участниками инновационного процесса.

Рекомендация антикризисному управляющему. Начните свою работу на кризисном предприятии со встречи с людьми:

* изучайте причины беспокойств;

* изучайте мотивы сопротивления нововведениям;

* разъясняйте суть проблем;

* делайте открытыми ваши планы и вашу кадровую политику;

* чаще прибегайте к коллективным и коллегиальным формам принятия решений;

* делайте других соавторами ваших идей, таким образом, Вы получите активных сторонников и соратников их реализации.

Размещено на Allbest.ru