Резервы повышения эффективности показателей по труду и заработной плате

Рассмотрев организационно-экономическую характеристику, основные показатели производительности труда, а также анализ средств направляемых на оплату труда ЗАО «Строитель», необходимо выявить ряд недостатков в изучаемых областях деятельности и обозначить пути их устранения. Этому посвящена третья глава данной работы.

3. Пути повышения производительности труда

3.1 Пути и резервы повышения эффективности показателей по труду и заработной плате

В условиях рыночной экономики практическое осуществление мер по совершенствованию организации оплаты труда должно быть основано на соблюдении ряда принципов оплаты труда, которую необходимо базировать на следующих экономических законах: законе возмещения затрат на воспроизводство рабочей силы, законе стоимости. Из требований экономических законов может быть сформулирована система принципов организации оплаты труда, которые целесообразно учитывать в ЗАО «Строитель» при организации оплаты труда:

принцип оплаты по затратам и результатам, который следует из всех указанных выше законов. На протяжении длительного периода времени вся система организации оплаты труда в государстве была нацелена на распределение по затратам труда, которое не соответствует требованиям современного уровня развития экономики. В настоящее время более строгим является принцип оплаты по затратам и результатам труда, а не только по затратам;

принцип повышения уровня оплаты труда на основе роста эффективности производства, который обусловлен, в первую очередь, действием таких экономических законов, как закон повышающейся производительности труда, закон возвышения потребностей. Из этих законов следует, что рост оплаты труда работника должен осуществляться только на основе повышении эффективности производства;

принцип опережения роста производительности общественного труда по сравнению с ростом заработной платы, который вытекает из закона повышающейся производительности труда. Он призван обеспечить необходимые накопления и дальнейшее расширение производства;

принцип материальной заинтересованности в повышении эффективности труда следует из закона повышающейся производительности труда и закона стоимости. Необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда. Реализация этого принципа в организации оплаты труда будет способствовать достижению определенных качественных изменений в работе всего хозяйственного механизма [8, с. 173].

Как известно заработная плата может действовать как фактор, де стимулирующий развитие производительности труда. Медленная работа часто вознаграждается оплатой сверхурочных. Отделы, допустившие перерасход своей сметы в этом году могут надеяться на увеличение сметы на будущий год. Сам факт более крупных затрат времени не является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто исходят именно из этих предположений.

Действующая система оплаты труды в ЗАО «Строитель» обладает рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Результаты труда коллективно, а оплата - индивидуальна. Чтобы преодолеть его, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты.

Применительно к системе оплаты труда ЗАО «Строитель» можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на сотрудничество; система оплаты не является достаточно гибкой.

Для устранения данных недостатков следует конкретно и точно ставить сроки выполнения определенных работ. Сроки выполнения, а также сумму оплаты определяют специалисты. Преждевременное выполнение плана должно поощряться увеличением премии, а запаздывание выполнения должно выливаться в уменьшение получаемой премии.

В ЗАО «Строитель» необходимо так организовать рабочий процесс, а также его последующую оплату, чтобы каждый рабочий и служащий понимал, за что он получает заработную плату. Стремился улучшать свое качество и производительность труда, зная, чем лучше показатели, тем больше вознаграждение.

Необходимо заставить чувствовать каждого работника не индивидуумом, а частью коллектива, ведь производительность труда отдела возрастает в несколько раз, при увеличении производительности не конкретного работника, а коллектива в целом. В данной ситуации необходимо учитывать человеческий фактор, а одним из решений сплочения коллектива может служить улучшение условий работы труда. Также не стоит забывать и о материальном поощрении коллектива за сверхсрочное выполнение поставленной задачи, т.к. денежная компенсация за проделанную коллективную работу очень хорошо сказывается на улучшении производительности труда в дальнейшем [16].

Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда «участие в прибылях» в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций. В системе «участие в прибылях» премии выплачиваются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, верность фирме и т. п. Но система, существующая в ЗАО «Строитель», обладает рядом недостатков:

1. размер получаемой компанией прибыли, следовательно, величина премий зависит от множества внешних факторов, которые, часто не зависят напрямую от работников предприятия;

2. для работников такого крупного предприятия часто трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.

При использовании этой системы необходимо помнить, что увеличение прибыли может зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на предприятие действует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов.

Система распределения доходов, рекомендуемая для внедрения в ЗАО «Строитель», предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной прибыли [14].

Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров, а вторая в большей степени воздействует на стимулирование повышения производительности, качества, сокращение издержек. Налицо преимущество системы участия в доходах.

Также одним из недостатков всего выше изложенного может являться то, что при отличной работе и показателях одного отдела показатели других отделов, работа которых прямиком влияет на прибыль, могут быть очень низкими. В данном случае вариант выплаты премии от полученной прибыли не подходит. Для подобных ситуаций необходимо организовать специальный денежный фонд и в случае получения не достаточного количества прибыли следует осуществлять выплату премии отличившемуся отделу. Такие выплаты необходимо осуществлять во избежание деморализации отдела.

Объективный учет и контроль необходим, поскольку в противном случае предприятие обречено на не конкурентоспособность со всеми вытекающими из нее последствиями. Совершенно ясно, что тот собственник, который не в состоянии организовать надлежащий экономический учет и контроль, будет вынужден уступить свое место другому, более настойчивому и последовательному в деле превращения предприятия в конкурентно-способное.

Система материальной заинтересованности в ЗАО «Строитель» должна выстраиваться как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность объективно критерием оценки и сопоставления результатов и затрат труда. Требуется подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы, то есть инвестиций, которые можно назвать квалитрудовыми. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход.

В ЗАО «Строитель» существует система учета затрат. Однако в некоторых случаях она мало эффективна. Следует установить более жесткий контроль за материалами, сырьем и комплектующими труда. Ответственным назначить начальников участков и отделом. В случае недостачи уменьшить премию работникам, в случае экономии - делать поощряющие выплаты.

При оценке квалификации персонала на ЗАО «Строитель» нужно смотреть не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Так можно отказаться от повременной оплаты труда и платить работникам жалование за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Для рабочих ЗАО «Строитель» поощрение инициативы и творчества должно выступать как оплата "по заслугам" или "за личный вклад". Оценка заслуг или личного вклада устанавливается при помощи критериев, определенных самим предприятием. Например, для оценки работы каменщика можно использовать следующие критерии: точность, скорость, экономия средств, безопасность для окружающих, совершенствование рабочих приемов. Под термином "заслуги" или "вклад" можно подразумевать и рабочее место, и проявление личных качеств работника, и оценку результатов деятельности при помощи критериев. Хотя оплата за личный вклад идет несколько в противоречии с коллективным характером труда, ее все же можно применять для оценки квалификации работника, учитывая при этом, общий вклад. Коллективизм должен быть принципом формирования поощрения труда [15].

Принимая во внимание количество работников ЗАО «Строитель» невозможно сразу выделить наиболее отличившихся работников. Поэтому данная обязанность ложиться на начальников участков, цехов и установок. В конце каждого месяца необходимо подавать списки служащих, проявивших энтузиазм в работе.

3.2 Совершенствование стимулирования труда

По результатам проведенного анализа экономической деятельности предприятия по отношению к сотрудникам - можно сделать вывод о том, что компания имеет возможности для некоторого увеличения своих затрат на удержание работников путем расширения компенсационного пакета. Простое увеличение оплаты труда не даст нужного эффекта, так как сама заработная плата не является долговременным мотиватором. А расширение компенсационного пакета может повысить лояльность сотрудников и способствовать их удержанию на предприятии [14].

Результаты проведенного исследования подтвердили предположение о том, что сотрудники предприятия нуждаются в дополнительном стимулировании. Их потребности в отношении интересной работы, самостоятельности и общении - в большей степени можно считать удовлетворенными, а вот потребность в вознаграждении за труд (как уровень заработной платы, так и составляющие компенсационного пакета) - не удовлетворена в полной мере.

Увеличивать составляющие компенсационного пакета сразу всем сотрудникам по всем параметрам - достаточно затратно для предприятия и не будет являться эффективным вложением денег, так как вероятность использования сотрудниками всех составляющих не велика. Кроме того, если все сотрудники будут пользоваться одинаковыми льготами, то данные льготы в короткий промежуток времени перестанут играть мотивирующую роль и будут восприниматься, как обязательная составляющая их оплаты за труд.

Для эффективного использования денежных средств предприятия (а средства у предприятия по результатам анализа хозяйственной деятельности есть) и достижения наибольшего мотивационного эффекта предлагается разработать и внедрить систему дополнительного социального обеспечения по принципу «кафетерия». Основной принцип данной системы - это возможность выбора сотрудником нужных именно ему социальных услуг из всех, которые предоставляются предприятием. Построение компенсационного пакета по такому принципу дает возможность регулировать расходы на определенные статьи социального пакета; контролировать объем льгот и компенсаций, предоставляемых одному сотруднику; распределять различные социальные услуги по разработанным руководством предприятия критериям - определять лимиты для разных групп сотрудников; предлагать сотрудникам широкий выбор услуг без увеличения расходной части. Кроме того, это является хорошим мотивационным инструментом, так как за достижение каких-либо результатов сотруднику может быть расширен социальный пакет. Для сотрудников «принцип кафетерия» тоже имеет достаточное количество плюсов - возможность выбора именно той социальной услуги, которая нужна в настоящий период времени сотруднику и его семье; мотивирует на достижение определенных результатов, что может повлиять на расширение для него компенсационного пакета.

В ЗАО «Строитель» явно выражена потребность сотрудников в дополнительных социальных льготах и компенсациях.

Необходимо определить набор социальных услуг, которые компания может предложить своим сотрудникам. После этого - разработать критерии, на основании которых может быть предоставлен различный объем компенсационного пакета различным категориям сотрудников [14].

Достаточно простой и действенный инструмент - балльная система. Т.е. при трудоустройстве на предприятие специалисту предлагается определенное количество баллов, в пределах которых он может выбрать для себя социальные услуги (для начала - минимальное количество). Каждая предоставляемая компанией социальная услуга предварительно оценивается в определенное количество баллов. Для каждой группы сотрудников стартовое количество баллов должно быть разным. После успешного прохождения испытательного срока сотруднику добавляются баллы для возможности расширения компенсационного пакета. Пересмотр пожеланий сотрудника по его желанию использовать те или иные составляющие компенсационного пакета целесообразно проводить не чаще одного раза в полгода, а лучше - раз в год. Так предприятию будет проще планировать бюджет для своих расходов по данным статьям.

Работа на каждой должности в организации оценивается определенным количеством баллов, в рамках которых сотрудники организации могут выбирать составляющие компенсационного пакета. В настоящий момент нет необходимости в разработке системы баллов для каждой должности в организации. Это связано с тем, что в компании разработана и применяется система ранжирования должностей, т.е. каждая должность соответствует определенному рангу (таблица 9).

Таблица 9 - Ранги должностей в ЗАО «Строитель»

Уже существующая система ранжирования является хорошей базой для усовершенствования системы мотивации, в основе которой определенному рангу должен соответствовать определенный объем социального пакета.

Предлагается использовать по «принципу кафетерия» представленные в таблице 10 составляющие компенсационного пакета, с указанием их значимости. Значимость в баллах определяется в зависимости от материальных затрат компании на эту конкретную социальную льготу.

Таблица 10 - Список компенсаций для предоставления по принципу «кафетерия»

Таким образом, предлагается привести в соответствие ранг должности и количество баллов, на которые сотрудник может сам выбрать нужные ему льготы и компенсации. В рамках одного ранга количество предоставляемых баллов тоже может быть разным. Целесообразно по каждому рангу рассматривать некоторую вилку баллов, чтобы была возможность увеличивать или уменьшать количество баллов, в качестве положительного или отрицательного мотивационного воздействия.

В соответствии с рангом должности каждому сотруднику может предоставляться возможность выбрать себе то, что нужно именно ему. Так всеми без исключения льготами может пользоваться руководитель организации. Практическими всеми - директора департаментов, финансовый директор. Самый минимум льгот может быть предоставлен обслуживающему персоналу. Так, например уборщицы и сторожа могут выбрать для себя оплачиваемое питание - по количеству баллов - это максимум на что она они могут рассчитывать. Должности второго ранга уже могут выбирать ДМС, и даже - обучение за счет Компании. Но, скорее всего, сотрудники, чьи должности имеют невысокий ранг, больше будут заинтересованы в доставке служебным транспортом, бесплатным питанием и другими подобными льготами. В совокупности достаточно дорогими для предприятия льготами - накопительное пенсионного страхование за счет организации, полис ДМС для сотрудника и членов его семьи, оплата стоматологического лечения - могут пользоваться сотрудники, чей ранг должности уже является рангом специалиста.

При принятии на работу нового сотрудника компания может устанавливать ему минимальное количество баллов при выборе для себя компенсаций. Для эффективного планирования расходов компании на предоставление сотрудникам компенсационного пакета, все льготы могут быть предоставлены сотруднику только после прохождения им испытательного срока. На период испытания новому сотруднику устанавливается лимит в 10 баллов, который позволяет пользоваться услугами доставки до места работы служебным транспортом. Успешное прохождение испытательного срока означает, что сотрудник может пользоваться льготами в рамках установленных лимитов по баллам для ранга его должности. Предоставление этой льготы не будет затратно для компании, так как дополнительные расходы на каждого нового сотрудника минимальны, служебные автобусы, нанимаемые для доставки сотрудников - оплачиваются независимо от количества человек, которых этот автобус перевозит.

При организации в компании предоставления льгот, гарантий и компенсаций по принципу «кафетерия» можно удовлетворить потребности работников в дополнительном социальном пакете и увеличить удовлетворенность трудом, не прибегая к увеличению заработной платы.

Необходимо также отметить еще один важный момент. Предоставление различного рода льгот и компенсаций должно быть «прозрачно» для сотрудника с точки зрения стоимости для предприятия, потребляемой им услуги. В таком случае сотрудник сможет оценивать не только размер своей заработной платы, но и стоимость социального пакета - именно из этих двух составляющих будет складываться его вознаграждение за труд в компании [15].

Заключение