0,3

0,25

0,23

-0,05

-0,02

2.Материалоотдача, (МО), руб./руб.

3,37

4,0

4,41

0,63

0,41

3. Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции (У_МЗ), %

31,76

28,04

26,78

-3,72

-1,26

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что в 2010г. расход материалов ЗАО «Илиада» составил 0,23 руб. на 1 рубль изготовленной продукции, в 2008 и 2009гг. материальные затраты соответственно составили 0,30 руб./руб. и 0,25 руб./руб. Т.е. материальные затраты на 1 рубль выпущенной продукции снизились. Снижение материалоемкости позволяет получить больше продуктов из тех же материальных ресурсов, снижает себестоимость продукции и затраты на развитие отрасли. Но т.к. снижение материалоемкости в 2008-2010гг. незначительно, то это не привело к снижению себестоимости.

За три года предприятие получило с 1 рубля потребленных материальных ресурсов 3,37 руб., 4,0 руб. и 4,41 руб. соответственно. Из расчетов видно, что в анализируемом периоде эффективность использования произведенных запасов увеличивалась. Удельный вес материальных затрат в товарной продукции на протяжении 3-х лет снижался в 2008г. составил 31,76%, в 2009г. - 28,04%, а в 2010г. снизился до 26,78%.

В хозяйственной практике используют следующие показатели прибыли: прибыль от реализации продукции; балансовая прибыль; чистая прибыль.

Анализ формирования вышеперечисленных видов прибыли представлен в таблице 11

Как видно из таблицы11, показатель выручки от реализации с каждым годом увеличивается и в 2009 году он составил 245 356 тыс.руб., что на 64813 тыс.руб. больше, чем в 2008 году, а в 2010 он равен 310 228 тыс.руб., что на 64 872 тыс.руб. больше, чем в 2009 году. Значение себестоимости также увеличивается с каждым годом, что влияет на размер прибыли от реализации, которая в 2008 году была больше на 13 388 тыс.руб., чем в 2009 году.

На размер чистой прибыли также оказывает небольшое влияние увеличение задолженности предприятия по налогу на прибыль. Поэтому в 2009 году чистая прибыль меньше на 2419 тыс.руб. чем в 2008 году. В результате этого долю чистой прибыли рационально рассчитывать только с 2009 года, так как значение чистой и балансовой прибыли имеет положительное значение.

Таблица 11- Анализ формирования прибыли ЗАО «Илиада» в тысячах рублей

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
				2009- 2008	2010- 2009	2009/ 2008	2010/ 2009
1 . Выручка от реализации	180543	245356	310228	64813	64872	35,9	26,4
2. Себестоимость реализованной продукции	167706	219032	268256	51326	49224	30,60	22,5
3. Прибыль от реализации	11058	24446	38109	13388	13663	121,07	55,9
4. Прибыль от прочей деятельности	-20862	-18394	-27923	-2464	-9529	11,81	51,8
5. Внереализационные доходы	-	-	-	-	-	-	-
6. Внереализационные расходы	-	-	-	-	-	-	-
7. Балансовая прибыль	-9804	6052	10186	-	4134	-	68,3
8. Чистая прибыль	-11353	3955	1536	15308	-2419	134	-61,2

Рисунок 10- Анализ формирования прибыли ЗАО «Илиада» за 2008-2010гг.

Абсолютная сумма полученной прибыли не может полностью охарактеризовать эффективность работы предприятия. Для оценки эффективности работы предприятия следует сопоставить прибыль с затраченными ресурсами. Этот отличительный показатель называется рентабельностью.

Рентабельность характеризует прибыльность (убыточность) производственной деятельности предприятия за определенный период.

Анализ показателей рентабельности производства продукции предприятия представлен в таблице12.

Таблица12 - Анализ показателей рентабельности производства продукции ЗАО «Илиада» за 2008-2010 годы

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
				2009- 2008	2010- 2098	2009/ 2008	2010/ 2009
1 .Выручка от реализации (без НДС), тыс. руб.	180543	245356	310228	64813	64872	35,9	26,4
2. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	97254	278723	275828	181469	-2895	186,6	-1,0
3. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	137972	153339	181897	15367	28558	11,14	18,6
4. Себестоимость товар-ной продукции, тыс. руб.	163928	220162	272750	56234	52588	34,30	23.9
5. Среднегодовая стои-мость капитала, тыс. руб.	115231	307156	308592	191925	1436	166,56	0,5
6. Балансовая прибыль, тыс. руб.	-9804	6052	10186	-	4134	-	68,3
7. Прибыль от реализации, тыс. руб.	11058	24446	38109	13388	13663	121,07	55,9
8. Рентабельность реализации, %	6,12	9,96	12,28	3,84	2,32	62,75	23,3
9. Рентабельность продукции, %	6,75	11,10	13,97	4,35	2,87	64,44	25,9
10 . Рентабельность производственных фондов, %	-	1,40	2,23	-	0,83	-	59,3

Как видно из таблицы 12 за три анализируемых периода произошло увеличение прибыли от реализации продукции с 11058 тыс. руб. в 2008 году до 24 446 тыс. руб. в 2009 году, а в 2010 году до 38 109 тыс.руб. Балансовая прибыль наблюдается только с 2009г. и составляет 6052 тыс. руб., в 2010 году 10 186 тыс.руб. Поэтому рентабельность капитала и производственных фондов целесообразно рассчитывать также только с 2009 года.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Илиада» показал следующее: имущество предприятия увеличилось; в структуре имущества наблюдается значительное снижение доли основных фондов и увеличение оборотных активов; среди источников формирования имущества доля собственных средств сократилась, а доля заемных возросла; финансовые результаты деятельности предприятия удовлетворительны; происходит значительное снижение продолжительности оборота запасов, дебиторской задолженности и оборотных средств; в связи с уменьшением основных фондов и увеличением товарной продукции происходит увеличение показателя фондоотдачи.

ЗАО «Илиада» на данный момент является достаточно стабильным и занимает устойчивое положение на рынке предоставляемых услуг.

2.3 Анализ процесса мотивации и использование информационных технологий в вопросах управления персоналом

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников является одной из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы на предприятии, а также с внедрением новых технологий и возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации работника.

Основным органом, осуществляющим деятельность в области работы с персоналом в ЗАО «Илиада», является отдел по работе с персоналом. Известно, что существует положительная и отрицательная мотивация. В ОЗАО « Илиада» действует следующая система поощрений и наказаний:

ь за безошибочную работу и своевременное выполнение должностных обязанностей сотруднику начисляется премия, что является положительным фактором мотивации

ь за незначительные ошибки в работе на сотрудника накладывается взыскание или же материальная ответственность, в том случае, если это необходимо.

ь за достаточно весомые ошибки сотруднику грозит увольнение.

Мотивирующую роль в работе для всех играет заработная плата. На втором по распространённости месте стоит премия, её значимость отметили 40% опрашиваемых. Любимая работа и хороший коллектив играют мотивирующую роль менее, чем для трети опрошенных сотрудников, данный мотивирующий фактор выбрали 20% сотрудников. Немаловажную роль играет карьерный рост, но как известно, без него не возможно увеличение зарплаты и премии, что по сути является результатом качественной работы сотрудника.

Диаграмма мотивирующих факторов

Рисунок 11- Диаграмма мотивирующих факторов

Этот факт говорит о неудовлетворённости большинством сотрудников своей заработной платой, что в целом приводит к неудовлетворённости сотрудниками работой и, как следствие недостаточно качественном её исполнении. В первую очередь, по мнению сотрудников, на результат работы влияет размер премии. Однако, любимая работа, хороший коллектив и желание работать также были названы в числе факторов, в первую очередь влияющих на результат работы.

Поощрение и, как следствие мотивация сотрудников к более эффективному труду, может осуществляться и не материальными способами. К их числу можно отнести такие, как доска почёта, введение каких-либо званий, а также поощрение грамотами и благодарностями. Следует отметить, что 60% опрашиваемых указали, что их награждают грамотами и благодарностями не чаще одного раза в год. Следовательно, руководство не достаточно уделяет внимания таким способам мотивации. Многие из сотрудников хотели, чтобы данный вид поощрения использовался руководством ЗАО «Илиада» чаще и активнее.

Морально-психологический климат в коллективе также является важным мотивирующим фактором и достаточно сильно влияет на результат деятельности каждого сотрудника в отдельности и организации в целом, на это указали 80% опрашиваемых. Сотрудники считают свой коллектив дружной командой, а управляющего компетентным и профессиональным руководителем, который использует в большей степени демократический стиль руководства.

Рассматривая ЗАО «Илиада» по отделам можно отметить следующее. Сотрудники каждого из рассматриваемых отделов удовлетворены морально-психологическим климатом, установившимся в отделе. И отмечают, что:

ь Крайне редко возникают конфликты между сотрудниками;

ь Отношения в коллективе строятся на доверии и понимании;

ь В коллективе очень распространена взаимопомощь;

Это отметили 90% сотрудников предприятия.

Сотрудники по результатам исследования отметили, что хотели бы изменить уровень заработной платы в сторону увеличения.

Возвращаясь к неэкономическим способам мотивации сотрудников, следует напомнить о возможности проведения в организации различных конкурсов, которые способствуют сплочению коллектива, формируют у работника осознание того, что он принадлежит одному сплочённому коллективу, является частью команды и от его усилий, как и от усилий других сотрудников, зависит результат деятельности организации. Среди демотивирующих факторов в основном отмечается монотонность функций и редкое обращение к персоналу с пересмотром заработной платы в сторону увеличения.

Основными и наиболее эффективными способами стимулирования труда является повышение заработной платы и премирование. Однако неэкономическим способам мотивации сотрудники также уделяли достаточно большое внимание. Но, к сожалению, как отмечали работники исследуемого предприятия, неэкономическим способам мотивации не уделяется достаточного внимания со стороны руководителя. В целом можно отметить, что мотивация безусловно оказывает огромное влияние на качество персонала и, в конечном итоге, на эффективность деятельности организации. Интервьюирование с руководителем ЗАО «Илиада» позволило сделать вывод: Чтобы успешно мотивировать подчиненными необходимо знать цель организации и личные особенности каждого сотрудника, создавать сплоченный коллектив, повышать корпоративный дух организации и давать возможность самореализации, а так же обучать персонал, чтобы он был достаточно компетентным. В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций.

Мотивационный процесс

Рисунок 12- Мотивационный процесс

Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Поэтому учитывая стрессогенность данной деятельности, необходимо изучать потребности и желания сотрудника, сопоставляя их с его возможностями, чтобы достичь качественной работы предприятия

Таким образом, по результатам исследования анализа, следует выделить, что помимо материальных поощрений, коллектив так же отдает предпочтение нематериальным формам мотивации, что относится к социально-психологическим факторам в работе с персоналом, это формирует психологический климат в организации. Опираясь на теоретическую базу первого раздела, нужно отметить, что позитивный микроклимат является тем фундаментом, на котором строятся деловые отношения, а, следовательно, в связи с этим улучшается качество работы организации.

3. Направления по формированию эффективной системы мотивации труда ЗАО «Илиада»

3.1 Рекомендации по повышению мотивации труда персонала предприятия

Одним из важнейших направлений системы мотивации на предприятии ЗАО «Илиада» может стать материальное стимулирование. Главной направленностью подобного стимулирования на предприятии выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

На предприятии ЗАО «Илиада» возможно применить такие методы морального стимулирования как:

- организация питания внутри компании;

- оплата транспортных расходов;

- предоставление медицинского обслуживания;

- возможность работать вахтовым методом для жителей отдаленных районов;

- мероприятия нацеленные на сплочение коллектива;

В настоящее время многие организации заключают с медицинскими центрами корпоративные договоры на медицинское обслуживание, обеспечивая своих сотрудников бесплатным или льготным медицинским обслуживанием в специализированном учреждении, в данном случае мы считаем, что ЗАО «Илиада» также может применить такую систему.

Разработана методика формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации, предполагающие последовательность выполнения ряда этапов по подготовке, разработке и внедрению данной системы в систему управления персоналом организации[9].

В контексте данной методики разработаны методические рекомендации по мониторингу рынка труда и позиционированию организации на рынке труда; технологии диагностики существующих в организации методов, форм и элементов системы мотивации и стимулирования, а также диагностики мотивации работников организации с целью исследования мотивационной структуры и удовлетворенности трудом. Сформирована система показателей состояния системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации, позволяющая оценить, какие элементы системы мотивации и стимулирования существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают, а также выявить взаимосвязь между всеми элементами системы.

Обоснованы сущность и структура системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации, включающая такие составляющие, как: цели и задачи, стратегия и политика, принципы формирования и функционирования, структура, технология формирования и функционирования.

Результатом эффективного управления мотивацией и стимулированием труда является формирование системы мотивации и стимулирования труда персонала организации под которой в исследовании понимается структурированная совокупность следующих основных элементов: целей и задач системы, стратегии и политики организации в области мотивации и стимулирования, принципов мотивации и стимулирования труда, структуры системы мотивации и стимулирования труда, технологии формирования данной системы[9].

При формировании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала для достижения обозначенных целей и задач необходимо учитывать ряд требований, основными среди которых являются следующие:

- комплексность стимулов;

- дифференцированность стимулирующих воздействий;

- справедливость поощрений;

- информированность о действующей системе стимулирования;

- общественная гласность;

- гибкость использования;

- оперативность применения;

- сопричастность работников в организации стимулирования труда;

- гарантированность стимулирующих воздействий;

- периодичность использования;

- равенство возможностей;

- ощутимость применения;

- постепенность изменения.

Важным аспектом формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации является обоснование принципов разработки данных систем. При этом в основу должны быть положены принципы, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника (таблица 9).

Таблица 9 - Принципы разработки системы мотивации и стимулирования труда персонала организации

Принцип	Характеристика
1	2
Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда	В качестве результатов труда в организации необходимо рассматривать не только непосредственно выполненные профессиональные обязанности, но любой положительный эффект от участия в решении производственных, управленческих или организационных задач. Индивидуальный вклад работника определяется на основании учета результатов реализации процессов производственно-хозяйственной деятельности
Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала	Установление четких и прозрачных условий для деятельности всем инициативным работникам позволит создать дополнительный источник наращивания творческого потенциала в организации
Развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его способностей	Создание условий для раскрытия и развития потенциальных способностей всех групп персонала для наиболее эффективного их использования и свободного обмена профессиональными знаниями и опытом в организации
Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам стимулирования личного вклада в организацию	Означает дифференцированный подход к стимулированию, и предполагает, что все виды стимулирования в организации должны применяться управляющей подсистемой ко всем профессионально-должностным позициям и группам персонала
Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути	В первую очередь, предполагает сохранение отношений между организацией и ее персоналом после приостановления работы в организации в силу семейных обстоятельств, например, рождения ребенка, ухода за детьми и т.п.
Сохранение работника в организации при различных модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств	Предполагает ответственность организации перед работником в течение длительного периода отношений между ними, но не обязательно путем сохранения его рабочего места
Включение в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи	Предполагает удовлетворение организацией потребности работника быть защищенным в изменчивой внешней среде, предъявляющей все большие требования к социализации и адаптации, в том числе и требования, основывающиеся на увеличении средств на выполнение различного рода жизненно важных программ

При разработке системы мотивации и стимулирования труда персонала руководство организации должно учитывать вопросы, связанные с разработки планов развития общей организационной стратегии, исходя из которой формируется стратегия мотивации и стимулирования труда персонала.

Стратегия определяет общую направленность системы мотивации и стимулирования труда персонала на обеспечение непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении ответственных и компетентных работников, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации. Цель стратегии мотивации и стимулирования труда - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ организации за счет развития и поддержания высоких количественных и качественных результатов трудовой деятельности персонала, основанных на их личной заинтересованности и творческой инициативе. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации.

Стратегии мотивации и стимулирования труда могут внести значительный вклад в достижение корпоративных целей посредством:

- развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном трудовом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации;

- подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся качества деятельности организации в целом;

- обеспечения правильного состава системы мотивации и стимулирования труда, предоставляемого в соответствии с потребностями организации и потребностями персонала;

- связи стратегии, политики и процедур мотивации и стимулирования труда с внедрением инноваций;

- развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности всей организации;

- указания на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет осуществляться.

Исследованы принципы разработки политики организации в области мотивации и стимулирования труда, которые значительным образом влияют на формирование состава и структуры системы мотивации и стимулирования, на этой основе определено соотношение различных составляющих данной системы в связи с их «персональным» назначением и мотивационным воздействием.

Разработан алгоритм формирования системы материального денежного стимулирования, включающий в себя такие этапы, как: категоризация персонала организации, описание и анализ рабочих мест, оценка и классификация рабочих мест по степени ценности каждого из них внутри организации, грейдирование рабочих мест, установление постоянной части оплаты труда, установление надбавок и доплат, разработка ее переменной части.

Разработана методика формирования социального пакета в организации с учетом общих требований к эффективному дополнительному стимулированию трудовой деятельности и особенностей демографической, социальной, профессиональной, мотивационной структуры персонала организации, влияющих на восприятие различных форм стимулирования труда.

Социальный пакет - это способ обеспечения трудоспособности и отдачи персонала, кроме того, это эффективное средство внутреннего PR, повышающее преданность работников организации, вызывающее у него чувство защищенности и заботы.

Наличие социального пакета постепенно становится неотъемлемой частью имиджа процветающей организации, рассчитывающей на дальнюю перспективу, желающей создать стабильный кадровый состав и быть привлекательной на рынке труда как работодатель.

При разработке социального пакета необходимо учитывать следующие правила:

1) услуги, составляющие социальный пакет, должны восприниматься абсолютным большинством сотрудников организации как действительно нужные и актуальные;

2) эти услуги должны способствовать решению тех проблем сотрудников, которые оказывают негативное влияние на результативность и качество их работы;

3) организация должна быть способна предоставить эти услуги сотрудникам на более выгодных условиях, чем предлагает рынок;

4) социальный пакет должен быть сформирован таким образом, чтобы у сотрудников не возникало ощущения несправедливости.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ЗАО «Илиада» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Регулярное совершенствование системы мотивации, улучшений условий труда ЗАО «Илиада» в итоге приводит к отлаженности производственной тактики, которая, в сою очередь, оказывает положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятия по многим направлениям. Однако все многообразие последствий применения новых методов мотивации практически сводится к следующим технико-экономическим показателям:

- увеличению выпуска продукции;

- уменьшению удельного веса сырья, полуфабрикатов, топлива, на производство продукции;

- улучшение качества продукции;

- уменьшению потребности в рабочей силе на выпуск определенного объема продукции или выполнения определенного объема работ;

- ликвидации или уменьшению дефицита рабочих высокой квалификации.

Непосредственная задача мотивированных рабочих теми или иными стимулами может заключаться в улучшении одного из перечисленных показателей. Вместе с тем изменение одного показателя обычно влечет за собой изменение других.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересовать кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Острой потребностью стало улучшение связей и координации деятельности специализированных учебных заведений и различных форм производственного обучения. Непрерывное образование решает задачи до обучения управляющих и специалистов, развития их профессиональных навыков, обучение новым методам и приемам работы, переподготовки, ускорения внедрения в практику управленческих и научно-технических новшеств, повышение уровня управления и экономической работы. Руководитель проходит несколько этапов подготовки. Первый этап - базовое обучение в высшем учебном заведении. Именно в рамках этой специализации готовятся будущие специалисты по управлению производством, финансами, маркетингу, планированию и другим функциональным дисциплинам.

Конкретные же мероприятия нацеленные на повышение мотивации на предприятии ЗАО «Илиада» для качественной и продуктивной деятельности могут быть следующие:

1) Пересмотреть размеры и способы начисления премиальной части оплаты труда:

- для технологического персонала основного производства;

- ремонтного персонала;

- для технологического персонала вспомогательных цехов.

2) Ввести дополнительное страхование жизни и здоровья персонала задействованного в:

- производстве ремонтных работ в условиях повышенной опасности;

- производство работ на объектах энергетического хозяйства;

3) Заключить договор с медицинским учреждением на обслуживание персонала предприятия.

4) Увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя».

5) Обеспечить местами проживания рабочим проживающим в отдаленных районах области.

6) Ввести в систему, что присвоение от 5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.

7) Организовать на договорных началах с руководством изготовление собственными силами смет, электрифицированных схем, макетов и прочих проектов.

8) Модернизировать рабочие места различных подразделениях.

9) Улучшение качественного состава специалистов широкого профиля.

Наличие в ЗАО «Илиада» подготовленных в соответствии с современными требованиями нештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов. На базе созданного Учебного комбината ЗАО «Илиада» предлагается следующий календарный график повышения квалификации персонала на 1 квартал 2010 года (табл. 10).

Таблица 10-Календарный график повышения квалификации персонала ЗАО «Илиада»

Дата проведения обучающих курсов	Количество часов	Название курса	Категория рабочих
С 22.01.2010 По 27.01.2010	40 часов	Курс подготовки стропальщиков	Работники монтажного цеха
С 05.02.2010 По 09.02.2010	40 часов	Курс по безопасности жизнедеятельности	Работники строительного цеха
С 19.02.2010 По 23.02.2010	40 часов	Курс психологии взаимоотношений и этика поведения руководителя	Работники среднего руководящего звена
С 12.03.2010 По 13.03.2010	40 часов	Курс по ознакомлению с новыми облегченными металлоконстр-ям	Работники монтажного и строительных цехов

Качество подготовки квалифицированных рабочих во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Поэтому также предполагаемым мероприятием является проведение в различных организационных формах методической работы.

За счет стратегии обучения и переподготовки кадров произойдут следующие изменения в технико-экономических показателях :

- выпуск продукции - увеличится на 20%;

- удельные издержки на производство продукции - снизятся на 5%;

- качество продукции - снижение брака на 7%;

- сокращение рабочей силы - 1%.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение

Управление персоналом является определяющим, а зачастую и решающим фактором обеспечения успешной деятельности организаций.

На основе полученных исследований по формированию эффективной системы мотивации персонала можно сделать следующие выводы.

1. Изучены роль и место мотивации труда персонала на предприятиях преобразовательной техники в России.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов. Необходимость системы мотивации в современных условиях вызвано прежде всего возрастающей конкуренцией, повышением уровня образования, а также заинтересованностью любой организации в высококвалифицированных специалистах, благодаря которым они смогут выполнить поставленные задачи, минимизировать свои риски, расширить клиентскую базу и, конечно, получить прибыль.

2. Рассмотрены проблемы формирования систем мотивации труда персонала на предприятиях общественного питания на региональном уровне. Электронная промышленность - один из наиболее динамично развивающихся секторов мировой экономики. Электроника занимает первое место в мире среди всех отраслей промышленности по темпам прироста производства.

Но несмотря на устойчивое положение на рынке развивающихся услуг у предприятий общественного питания в Орловской области возникает множество проблем.

Основными проблемами производителей остаются проблемы со сбытом продукции в связи со снижением платежеспособности потребителей, снижение числа контрактов и государственных заказов. В этой связи предприятия вынуждены оптимизировать численность работающих, пересматривать графики работы производства, минимизировать управленческие расходы.

Характерным для многих компаний России, в том числе и предприятий Орловской области, является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения.

3. Изучены особенности мотивации труда персонала на предприятии.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов. Необходимость системы мотивации в современных условиях вызвано прежде всего возрастающей конкуренцией, повышением уровня образования, а также заинтересованностью любой организации в высококвалифицированных специалистах, благодаря которым они смогут выполнить поставленные задачи, минимизировать свои риски, расширить клиентскую базу и, конечно, получить прибыль. В условиях понижения доходности и ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы, которые позволят предприятию не только пережить трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем.

4. Изучена характеристика и виды деятельности предприятия.

Предприятие «Илиада» является закрытым акционерным обществом. ЗАО «Илиада» относится к предприятиям общественного питания. Под предприятием общественного питания подразумевается организация, предназначенная для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их реализации и организации потребления.

В рыночной экономике предприятие самостоятельно формирует задачи и цели. Оно изыскивает необходимые денежные средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов.

5. Проведена оценка основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. По анализу финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Илиада» можно отметить, что предприятие на данный момент выглядит достаточно стабильно и занимает устойчивое положение на рынке.

6. Проанализирована система мотивации сотрудников предприятия.

Основными и наиболее эффективными способами стимулирования труда является повышение заработной платы и премирование. Однако неэкономическим способам мотивации сотрудники также уделяли достаточно большое внимание. Но помимо материальных поощрений, коллектив так же отдает предпочтение нематериальным формам мотивации, что относится к социально-психологическим факторам в работе с персоналом, это формирует психологический климат в организации

7. Предложены направления совершенствования мотивации труда персонала предприятия. Для успешной мотивации персоналом ЗАО «Илиада» руководству предприятия следует идти по следующим направлениям:

- материальное поощрение;

- повышение самоуважения, учет социальных интересов работников;

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ЗАО «Илиада» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. Для достижения системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

8. Показана оценка экономической и социальной эффективности предлагаемых мероприятий. Если учесть вышеприведенные рекомендации, у работников ЗАО «Протон-Электротекс» появится больше стимулов трудиться, производить материальные блага. И если предприятие будет придерживаться предложенного пути совершенствования, то у него появиться ряд преимуществ: повышение производительности труда работников; повышение удовлетворенности у работников своей работой; повышение чувства ответственности у персонала предприятия за судьбу своего предприятия и так далее.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Таким образом, система мотивации в организации - это важнейший элемент успешного бизнеса. Грамотно выстроенная и продуктивная система мотивации - залог будущего любой организации.

Список использованных источников

1.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197 ФЗ в посл. ред. от 25.11.2009 г. № 267 ФЗ / СПС «Гарант».

2.Арсеньев, Ю.Н Управление персоналом. Технологии: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Арсеньев, С.И. Шалобоев, Т.Ю. Давыдова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005.

3.Багиев, Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2007. - 703с.

4.Балдин, К. В. Антикризисное управление: учебник/ К.В. Балдин. - М.: Гардарики, 2007. - 271 с.

5.Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков, В. И. Михайлов. -- 2-е изд., испр. и доп. -- СПб.: Питер, 2008.

6.Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: уч. 2-е изд. / О.С. Виханский, А. И. Наумов - М.: Гардарика, 2006. -- 528 с.

7.Друкер, П. Практика менеджмента / П. Друкер. -- М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. -- 398 с.

8.Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П Егоршин. - Н.Ноагород: МИМБ, 2007. - 713 с.

9.Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов / А. Т. Зуб. -- М.: Аспект Пресс, 2007. -- 416 с.

10.Измалкова, С.А.Управление персоналом: учебное пособие/ С.А. Измалкова, С.А.Никитин, Д.Н. Торгачев. - Орел: ОрелГТУ, 2008. - 136 с.

11.Князева, В.А. Основы менеджмента: Учебное пособие в 2-х частях: Ч.1 Технология менеджмента. Ч.2 Социально-психологические аспекты менеджмента/ В.А. Князева, О.В. Магомедалиева. - Орел: ОрелГТУ, 2008. - 207 с.

12.Князева, В.А. Теория организации: концепция современного менеджмента: учебное пособие / В.А.Князева, Г.И. Татенко, И.А. Тронина, Н.В. Журман. - Орел: ОрелГТУ, 2008. - 153 с.

13.Колесников, С. Н. Инструментарий бизнеса: современные методологии управления предприятием / С. Н. Колесников. -- М: Статус-кво, 2006. -- 343с.

14.Льюис, К.Д. Методы прогнозирования экономических показателей / Пер. с анг. и предисл. Е.З. Демиденко. -- М.: Финансы и статистика, 2006.

15.Макконнел, К., Брю С. Экономикс: в 2 т., изд-е 11 -- М.: Республика, 2006.

16.Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В. Д. Маркова, C. А. Кузнецова. -- М.: ИНФРА-М, 2007. --288 с.

17.Мескон, М. Основы менеджмента/ М. Мескон. -- М.: Дело, 2004. -- 719 с.

18.Методологические принципы и технологии компетентностного менеджмента. Монография. Под редакцией С.А. Измалковой. - Орел: ОрелГТУ, 2009. - 214 с.

19.Морозова, И.В. Антикризисный менеджмент. Часть 1. Кризисы и их диагностика (теоретико-методическая основа): учебное пособие/ И.В.Морозова, Г.И. Татенко. - Орел: ОрелГТУ, 2007. - 186 с.

20.Никитин, С.А. Менеджмент организации: учебное пособие/ С.А. Никитин, Е.А. Шевцова, И.А. Тронина, О.В. Магомедалиева. - Орел: ОрелГТУ, 2006. - 73 с.

21.Никитин С.А. Экономическое планирование деятельности организации. Практикум для студентов специальностей 080507 Менеджмент организации», 080503 «Антикризисное управление», 080103 «Финансы и кредит» / С.А. Никитин, И.В.Морозова, Е.Л. Долгих - Орел: ОрелГТУ, 2008.

22.Пустынникова, Е.В. Основы менеджмента. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2008. - 320 с.

23.Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Г. В. Савицкая. 4-е изд., испр. и доп. -- М.: Инфра-М, 2007. --512 с.

24.Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. - М.: ПРЕСС, 2006. - 504 с.

25.Теплова, Т.В. Финансовый менеджмент: Управление капиталом и инвестициями. М.: Государственный университет, Высшая школа экономики, 2008.

26.Тронина, И.А. Стратегический менеджмент Часть 1. Формирование стратегии: учебное пособие / И.А. Тронина, Г.И. Татенко, М. А.Власова. - Орел.: ОрелГТУ, 2005. - 135 с.

27.Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческих решений. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. -- 496 с.

37. Цветаев, В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. - 210 с.

38. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 256 с.

39. Чумак, В.Г. Менеджмент персонала. Учебное пособие. - Ростов Н/Д: Феникс, 2005 - 320 с.

40. Ширимова, Е. Премия по итогам года, или секреты тринадцатой зарплаты// Кадровое дело. - 2007. - N 12. - с. 5-10.

Размещено на Allbest.ru