Логистические методы управления сбытом

Требования по сопровождению, сервисному и гарантийному обслуживанию характеризуются наличием такого вида услуг, а также качеством их проведения. В первую очередь речь идет о предпродажной подготовке, сервисном, гарантийном и постгарантийном обслуживании. Производитель должен обеспечить формирование инфраструктуры, поручая выполнение таких услуг посредникам, специализированным сервисным компаниям или создавая собственные сети обслуживания. К разряду дополнительных услуг относят сервисные услуги по проектированию, монтажу и демонтажу продаваемой продукции. Например, изменения в сбытовой политике ОАО "УАЗ" в 2001 г. были направлены на формирование сети региональных дилеров. Началась сертификация дилерских площадок, которая позволила рассматривать продукцию ОАО "УАЗ" не как автомобиль, а как продукт, представляющий собой "автомобиль + предпродажное обслуживание + гарантийный ремонт + постгарантийное обслуживание и определенный уровень сервиса". Несмотря на снижение объема производства в натуральном выражении, выручка от продаж увеличилась на 8% по сравнению с уровнем 2000 г.

Обеспечение портфеля дополнительных услуг. Некоторые виды товаров нуждаются в дополнительных услугах, связанных со спецификой потребления данного продукта, например финансовые услуги, такие как продажа в кредит. Для этого не обязательно отвлекать собственные оборотные средства, можно воспользоваться услугами специализированных компаний, в частности лизинговых, страховых, банков.

Значимым критерием является связь ценообразования и мотивации посредников. Речь идет о ценовой политике производителя во взаимосвязи с интересами посредника. Зачастую ценообразование происходит не системно, а практически случайным образом.

Второй вид дифференциации - скидки за объем, период оплаты, надбавки за срочность поставки. Расчет рациональной цены на товар требует учета многих факторов, и стоимость должна быть дифференцированной.

В основе любой оптимизационной модели (именно к этому виду моделирования относится ЛСЦ) лежит определенный критерий оптимальности. В данном случае, учитывая многоуровневость и гибкость ЛСЦ, в качестве критерия оптимальности (главного оценочного показателя) следует выбрать компромисс (оптимальное соотношение) между уровнем логистического сервиса потребителей и величиной логистических издержек (затратами на его осуществление).

Следует подчеркнуть, что уровень логистического сервиса является комплексным показателем и зависит от многих факторов:

скорости производства и доставки товара (скорости поставки);

структуры комплекса логистических услуг, оказываемых потребителям;

степени соответствия количественных и качественных параметров товарных потоков требованиям заказчика;

установления оптимальной напряженности товарных потоков;

рациональности транспортных средств;

рациональности содержания запасов, оптимальных по структуре и количественным параметрам в звеньях логистической цепи;

уровня цен и тарифов на логистические услуги;

степени подготовки поставляемых товарных ресурсов к производственному потреблению у заказчиков.

Коэффициентом эффективности ЛСЦ является отношение логистических затрат субъекта к полученным результатам.

Отдельно требуется остановиться на проблеме определения и вычленения логистических затрат ЛСЦ.

Затраты ЛСЦ изменяются в широком диапазоне за счет использования разных факторов. В среднем они составляют от 30 до 70% от себестоимости производства, а по данным некоторых аналитиков могут доходить до 300% и более по различным отраслям и компаниям.

Затраты ЛСЦ можно укрупненно разделить на:

затраты на создание и управление запасами;

транспортные расходы;

трансакционные затраты (поиск субъектов логистической цепи сбыта, оформление договоров, передача прав собственности и др.).

Для количественного определения динамики издержек следует провести сопоставление комплексных и постатейных затрат ЛСЦ на формирование различных вариантов ее построения (совершенствования).

Глава 2. Логистические методы управления сбытом ЗАО «Ярославский хлебозавод №2» и выработка условий к совершенствованию сбытовой деятельности предприятия на основе минимизации издержек

2.1 Краткая характеристика модели исследования

ЗАО «Ярославский хлебозавод №2» является производителем кондитерских изделий: хлебобулочные (баранки, сушки), макаронные, пряники, печенье, вафли, вафельные конфеты и торты, вафельные конфеты, восточные сладости.

На предприятии имеется производственные цеха (макаронный, прянично-бараночный, кондитерский, вафельный) и вспомогательные подразделения (управление, сбыт, снабжение, бухгалтерия, транспортный, АХО, строители).

Ассортиментный перечень выпускаемой продукции составляет более 150 наименований изделий.

В ноябре 2000 года банками - кредиторами была начата процедура банкротства, и по решению Арбитражного суда с декабря 2000 года на предприятии было введено Внешнее управление, а с сентября 2002 года - Конкурсное производство.

Для предприятия, в сложившейся экономической ситуации, наиболее важным условием выхода из кризиса является: минимизация издержек на производство и сбыт продукции, снижение себестоимости выпускаемой продукции (повышение конкурентоспособности по цене) с одновременным увеличением объема сбыта. Поскольку доля затрат на сбытовую деятельность предприятия в процентном отношении достаточно велика (до 40% от общезаводских), снижение затрат на сбытовую логистику предприятия и явилось основной темой дипломной работы.

2.2 Анализ организации системы сбыта на предприятии

На ЗАО «Ярославский хлебозавод №2» система обслуживания потребителей организована следующим образом: выделен отдел сбыта в составе:

Начальник отдела (руководство отделом, работа с оптовыми клиентами, составление плана продаж) - 1 чел.

Диспетчер по работе с магазинами города (прием заявок от магазинов, составление рейса для развозки продукции по городу, контроль дебиторской задолженности) - 1 чел.

Старший оператор по работе с клиентами (выписка накладных клиентам работающим самовывозом, выписка накладных в рейс по городу, введение в компьютер прихода готовой продукции, составление отчетов) - 1 чел.

Оператор отдела сбыта (выписка накладных в рейс по городу) - 1 чел.

Менеджер региональных продаж (поиск клиентов в регионах и заключение договоров на поставку продукции, проведение презентаций продукции в регионах) - 1 чел.

Менеджеры по работе с магазинами города (контроль наличия продукции в торговой сети города, продвижение продукции в магазинах города, контроль дебиторской задолженности) - 6 чел. (по одному на район).

Торговые представители в Северо-западном регионе (Котлас, Няндома, Мирный) - 3 чел.

Кладовщики складов готовой продукции - 4 чел.

Грузчики-экспедиторы отдела сбыта (доставка продукции в магазины города, получение наличных денег за продукцию)- 3 чел.

Грузчики отдела сбыта - 8 чел.

Итого численность отдела сбыта - 26 чел.

Отдел сбыта входит в состав коммерческой службы предприятия, в которую входят так же:

Отдел маркетинга (начальник отдела, инженер аналитик, инженер по рекламе);

Транспортный отдел (начальник отдела, диспетчер, водители - 20 чел, слесари - 3 чел, автотранспорт - 30 ед.).

Рассмотрим каналы распределения продукции ЗАО «Ярославский хлебозавод №2».

При обслуживании потребителей предприятие использует как прямые, так и косвенные каналы распределения продукции различных уровней.

Прямые каналы распределения (канал нулевого уровня):

Предприятие имеет два собственных фирменных магазина (розничная торговля) - один при предприятии, второй в районе города.

Косвенные каналы распределения (розничная торговля, одноуровневый канал):

Доставка продукции в магазины (розничная торговля) города осуществляется кольцевым развозом автотранспортом предприятия. Для этого диспетчер отдела сбыта принимает заявки (по телефону или через менеджеров по работе с магазинами города) и формирует три рейса по городу (одна автомашина на два района города). Развозку продукции осуществляют грузчики-экспедиторы отдела сбыта и водители транспортного отдела.

Частные предприниматели (розничной торговли) приобретают продукцию самовывозом на предприятии.

В Северо-западном регионе (Котлас, Няндома, Мирный) через торговых агентов состоящих в штате отдела сбыта (зависимые посредники), осуществляется доставка продукции в магазины (или другие розничные торговые точки) автотранспортом предприятия. В обязанности торговых агентов входит сбор заявок с клиентуры и контроль дебиторской задолженности, анализ регионального рынка сбыта.

Косвенные каналы распределения (оптовая торговля, многоуровневые каналы):

Оптовые (крупно-мелкооптовые) предприятия (независимые посредники) города, области и других областей приобретают продукцию самовывозом на предприятии.

Доставка продукции оптовым (крупно-мелкооптовым) покупателям (независимым посредникам) города, области и других областей транспортом предприятия.

Предприятие осуществляет доставку продукции своим транспортом в Архангельскую, Вологодскую, Костромскую, Владимирскую, Московскую, Ивановскую области и крупным оптовым базам города (например, база «Бакалея»).

Как видно из представленной схемы предприятие использует различные каналы товародвижения. Из них, канал нулевого уровня, и одноуровневый канал распределения являются наиболее затратными (содержание фирменных магазинов, заработная плата персонала магазинов, транспортные расходы по доставке небольших партий продукции в магазины города (без оплаты транспортных расходов) и др.).

При доставке продукции крупным и средним оптовикам, транспортные издержки уменьшаются в зависимости от объема поставки и за счет оплаты транспортных расходов частью оптовиков (в практике предприятия около 10 % оптовиков оплачивают транспортные расходы).

Среднемесячный объем реализации предприятия составляет 5 млн. руб. Из них:

Фирменная торговля 0,1 млн. руб. (2%)

Торговые точки города 1,2 млн. руб. (24%)

Оптовые посредники города 1 млн. руб. (20%)

Оптовые посредники в регионах 2,7 млн. руб. (54%)

Как видно из представленных цифр, реализация продукции через фирменную торговую сеть предприятия не эффективна (2% общего объема реализации). Это связано с недостаточным вниманием руководства к организации данного вида торговли и отсутствием должного финансирования.

Объем продаж в магазины города (кольцевой развоз) составляет 24% общего объема реализации, что свидетельствует о недостаточно эффективной работе менеджеров по работе с магазинами города. Емкость рынка города Ярославль по данному виду продукции составляет приблизительно 2,5 млн. руб./мес. При эффективной организации работы менеджеров по продажам объем реализации возможно увеличить на 52%. Однако для увеличения объема продаж существуют реальные препятствия:

высокая цена продукции по сравнению с конкурентами (высокая себестоимость);

сильная конкуренция на рынке;

несоответствие качества продукции её цене;

слабая профессиональная подготовка менеджеров по работе с магазинами города.

74% объема продаж предприятия выполняют оптовые посредники (20% в городе, 54% в других регионах). В сложившейся ситуации на предприятии, целесообразно сделать акцент на развитие именно этого канала распределения, т.к. данный вид канала связан с наименьшими издержками для предприятия.

2.2 Анализ работы транспортного отдела предприятия по доставке продукции потребителям

сбытовой логистика распределительный канал

Автотранспортный парк предприятия состоит из следующих автомобилей задействованных на доставке продукции (таблица 4).

Автотранспортный парк предприятия.

Таблица 1

№ п\п	Марка и тип автомобиля; грузоподъемность	Сфера использования
1	Груз. Фургон ЗИЛ - БЫЧОК диз. 3 тонны.	Сбыт, снабжение
2	Груз. Фургон ЗИЛ - БЫЧОК. диз. 3 тонны.	Сбыт, снабжение
3	Груз. Фургон ГАЗ - ГАЗЕЛЬ. 1,1 тонны.	Сбыт.
4	Груз. Фургон ГАЗ - ГАЗЕЛЬ. 1,1 тонны.	Сбыт
5	Груз. Фургон ЗИЛ. дизель 6 тонн.	Сбыт, снабжение
6	Груз. Фургон ЗИЛ. дизель 6 тонн.	Сбыт, снабжение
7	Груз. Фургон ЗИЛ. дизель 7 тонн.	Сбыт, снабжение
8	Груз. Фургон МАЗ дизель 7 тонн.	Сбыт, снабжение
9	Тягач/полуприцеп МАЗ дизель 20 тонн.	Сбыт
10	Груз. Фургон ЗИЛ (бензин) 5 тонн.	Сбыт, снабжение
11	Груз. Фургон ЗИЛ (бензин) 5тонн.	Сбыт, снабжение
12	Груз. Фургон ЗИЛ (бензин) 5тонн.	Сбыт, снабжение
13	Груз. Фургон ЗИЛ (бензин) 5 тонн.	Сбыт, снабжение
14	Груз. Фургон ЗИЛ (бензин) 5тонн.	Сбыт, снабжение
15	Груз. Фургон ЗИЛ (бензин) 5тонн.	На списание
16	Груз. Фургон ЗИЛ (бензин) 5тонн.	На списание
17	Груз. Бортовой ЗИЛ 3 тонны	Снабжение, сбыт
18	Груз. Бортовой ЗИЛ 3 тонны	Снабжение, сбыт
19	Муковоз ЗИЛ	Снабжение
20	Муковоз МАЗ	Снабжение
21	Груз. Самосвал ЗИЛ	АХО
22	Груз. Самосвал ЗИЛ	На списание
23	Цистерна автозаправщик ЗИЛ	На списание
24	Груз. Бортовой УАЗ	АХО
25	Спец вахта ЗИЛ	Развозка работников
26	Автобус ПАЗ	Развозка сотрудников
27	Легковой ГАЗ - ВОЛГА	Управляющий
28	Груз. Фургон ИЖ	Транспортный отдел
29	Пассаж. ГАЗ - ГАЗЕЛЬ	Коммерческая служба
30	Полуприцеп ЗИЛ - СЗАП	На списание

Как видно из представленной таблицы в обслуживании потребителей (доставка продукции) задействовано 14 автомашин (преимущественно с бензиновыми двигателями). Для доставки продукции в торговые точки города и оптовикам в городе используются мало-среднетоннажные автомашины (ЗИЛ 5 тонн, БЫЧОК 3 тонны, ГАЗЕЛЬ 1,2 тонны), а для доставки продукции оптовым посредникам в регионах используются крупнотоннажные автомобили (ЗИЛ,МАЗ 7-20 тонн).

По сложившейся на предприятии системе распределения автотранспорта, в рейс по городу в 80 % случаев отправляются автомобили с бензиновым двигателем, большой грузоподъемностью (5 тонн) и большим расходом топлива на 100 км. пробега (ЗИЛ). Это объясняется тем, что грузчикам-экспедиторам удобнее выгружать продукцию из большого по размерам фургона, что бы не пересортить продукцию учитывая большой ассортимент.

В таблице 5 представлены нормы расхода топлива на 100 км. пробега автотранспорта принятые на предприятии (составлены ПЭО и утверждены Управляющим).

Нормы расхода топлива.

Таблица 2

№ п/п	Тип и марка техники. Грузоподъемность.	Вид топлива	Нормы расхода на 100 км./л
			летние	Зимние
1	Гр. фургон ЗИЛ 6 т.	Дизельное	37,5	41,3
2	Гр. Фургон ЗИЛ 5 т.	Бензин А80	39,4	43,3
3	Гр. Фургон ЗИЛ 7 т.	Дизельное	27,8	30,6
4	Гр. Фургон ГАЗ-ГАЗЕЛЬ 1,1 т.	Бензин А80	19,3	21,2
5	Гр. Фургон ЗИЛ-БЫЧОК 3 т.	Дизельное	17,9	19,7
6	Тягач п/прицеп МАЗ 20т.	Дизельное	52	57
7	Гр. Фургон МАЗ 7 т.	Дизельное	38,4	42,2

Для расчетов примем условно:

N - среднее число магазинов в одном рейсе;

L - средняя протяженность одного рейса;

M - средняя загрузка машины одного рейса;

e - число рейсов.

Среднее количество рабочих дней в месяце - 22 дня.

Характеристика рейсов по городу.

Таблица 3

	N Ср. количество магазинов рейса	L Ср. протяжен. одного рейса км.	M Ср. загрузка одной машины т.	Е Число рейсов
За сутки	13	100	1,2	3
За месяц	286	2200	26,4	66
За год	3432	26400	316,8	792

Суммарно по 3 рейсам по периодам.

Таблица 4

	N Ср. количество магазинов	L Ср. протяжен. рейсов км.	M Ср. загрузка Машин т.
За сутки	39	300	3,6
За месяц	858	6600	79,2
За год	10296	79200	950,4

Стоимость транспортных расходов (по нормативам рассчитанным ПЭО и утвержденным Управляющим) для клиентов предприятия представлены в таблице 5.

Тарифы на транспортные услуги.

Таблица 5

Марка машины	Стоимость, руб./км.
	Наличный расчет	Безналичный расчет
МАЗ	10,5	10,0
ЗИЛ	9,7	9,24
ГАЗЕЛЬ	6,86	6,53

Проведем расчет средней стоимости (Стр) доставки продукции по магазинам города (по периодам) при использовании автомобиля ЗИЛ, бензинового (Аи 80), грузоподъемностью 5 тонн, использую данные таблиц 5,6,7.(таблица 6). В данном расчете учитываем только затраты на топливо (переменные затраты), без учета затрат на заработную плату водителя, затрат на обслуживание автомобиля, амортизацию автомобиля (постоянные затраты).

Расчет транспортных затрат автомобиля ЗИЛ (5тонн)

Таблица 6

	L Протяженн. Рейса, км	Pт/100 км Расход топлива, л	Pт факт Расход топлива факт, л	Cт Стоимость топлива за 1литр, руб.	Cтр 1 Стоимость транспортных услуг, руб.
Ежедневно	100	41,3	41,3	7,9	326,27
Месяц	2200	31,3	908,6	7,9	71 77,94
Год	26400	41,3	10 903,2	7,9	86 135,28

При использовании в рейсах по городу трех автомобилей ЗИЛ (5 тонных) сумма транспортных расходов по доставке продукции выглядит следующим образом (таблица 7).

Транспортные расходы на 3 автомобиля ЗИЛ (5 тонн)

Таблица 7

	Стр общ., руб
Ежедневно	978,81
Месяц	21 533,82
Год	258 405,84

Теперь, для сравнения, рассчитаем те же показатели для автомобиля ЗИЛ-Бычок, дизельного (ДТ), грузоподъемностью 3 тонны. (таблица 11).

Транспортные расходы автомобиля ЗИЛ-Бычок (3 тонны)

Таблица 8

	L Протяженн. Рейса, км	Pт/100 км Расход топлива, л	Pт факт Расход топлива факт, л	Cт Стоимость топлива за 1литр, руб.	Cтр 1 Стоимость транспортных услуг, руб.
Ежедневно	100	19,7	19,7	8,5	167,45
Месяц	2200	19,7	433,4	8,5	3683,9
Год	26400	19,7	5200,8	8,5	44206,8

Для автомобиля ГАЗ-ГАЗЕЛЬ, бензинового (АИ-92), грузоподъемностью 1,2 тонны (таблица 9).

Транспортные расходы автомобиля ГАЗ-Газель (1,2 тонны)

Таблица 9

	L Протяженн. Рейса, км	Pт/100 км Расход топлива, л	Pт факт Расход топлива факт, л	Cт Стоимость топлива за 1литр, руб.	Cтр 1 Стоимость транспортных услуг, руб.
Ежедневно	100	21,2	21,2	9,7	205,64
Месяц	2200	21,2	466,4	9,7	4524,08
Год	26400	21,2	5596,8	9,7	52488,96

Обобщая полученные результаты, составим сравнительную таблицу стоимости транспортных расходов (на топливо) для автомобилей разных марок (таблица 10).

Сравнительная таблица транспортных расходов при использовании автомобилей разных марок

Таблица 10

	Стр ЗИЛ-Бычок	Стр ГАЗ-Газель	Стр ЗИЛ
Ежедневно	167,45	205,64	326,27
Месяц	3 683,9	4 524,08	7 177,94
Год	44 206,8	52 488,96	86 135,28

Анализирую таблицу 13 можно сделать вывод что:

При замене автомобиля ЗИЛ на автомобиль ГАЗ-Газель экономия стоимость топлива составляет 36,9%;

При замене автомобиля ЗИЛ на автомобиль ЗИЛ-Бычок экономия стоимость топлива составляет 48,7%;

При замене автомобиля ГАЗ-Газель на автомобиль ЗИЛ-Бычок экономия стоимости топлива составляет 18,6%.

Из всего вышеописанного следует следующий ВЫВОД:

Для развозки продукции по городу экономически целесообразно использовать автомашины с наименьшим расходом топлива (ЗИЛ - Бычок, ГАЗ-Газель). Средний тоннаж одного рейса по городу (1,2 тонны) вполне позволяет разместить весь ассортимент продукции и не произвести пересортицу при разгрузке машины грузчиками-экспедиторами. Учитывая экономическую ситуацию предприятия (банкротство, работа с убытками) экономия на топливе от 18,6% до 48,7% является необходимым условием снижения общезаводских затрат (один из возможных способов), и позволит уменьшить ежемесячный убыток предприятия.

На предприятии сложилась система покупки топлива для автомашин за наличный расчет водителями. Среди путей снижения затрат на топливо важным является переход на систему оплаты топлива по безналичному расчету (пластиковые карты), что позволяет снизить затраты на топливо и повысить контроль за расходами водителей. Например, компания «Славнефть - Ярославльнефтеоргсинтез» предоставляет скидку 5% при заправке по пластиковым картам. В феврале 2003 года предприятие заключило договор на частичное обслуживание автомобилей предприятия по пластиковым картам с компанией «Славнефть».

Доставка продукции оптовикам и торговым агентам в Северо-западный регион (Архангельская область) осуществляется транспортом предприятия (крупнотоннажные автомобили (7-20 тонн) ЗИЛ, МАЗ). При этом оптовые посредники оплачивают транспортные расходы (в один конец), а доставка продукции торговым агентам осуществляется за счет предприятия.

Обратно автомашины следуют порожние. Как вариант использования автотранспорта при возвращении из Архангельской области можно предложить:

Приобретение гофротары и крафт-пакетов на Котласском ЦБК (в настоящее время начаты переговоры с руководством комбината о сотрудничестве);

Предоставление транспортных услуг сторонним организациям заинтересованным в доставке продукции (или сырья) из Архангельской области.

Анализирую таблицу 4, мы видим, что на балансе предприятия числится 5 автомашин, не используемых в эксплуатации (восстановлению не подлежат) и подлежащих списанию. С этого транспорта предприятие уплачивает налог на имущество организаций (2% от балансовой стоимости имущества) и транспортный налог (7 руб/1 л/с при мощности автомашины от 100 до 150 л/с). Однако продать данный автотранспорт предприятие может только в порядке Конкурсного производства, через оценку и выставление на торги (на списание автотранспорт подать возможно при отсутствии балансовой стоимости).

Проведем анализ рабочего дня водителей автотранспортного отдела предприятия. Итоги «фотографии» рабочего дня водителей за месяц представлены в таблице 11.

Итоги «фотографии» рабочего времени водителей.

Таблица 11

	Водители грузовых машин (часы / %)
Работа за рулем	88 (50%)
Ремонт и ТО	11 (6,25%)
Ожидание работы	77 (43,7%)
Итого	176 (100%)

Как видно из представленной таблицы, 43,7 % рабочего времени водителей занимает ожидание работы. Учитывая, что ежедневно в доставке продукции по городу и оптовикам в городе (в среднем за месяц) используется 4 автомобиля (без учета 5 крупнотоннажных автомобилей) из 14 автомобилей задействованных в службе сбыта, ежедневно простаивают 5 автомашин (35,7%) и соответствующее число водителей. Схема закрепление за 1 единицей автотранспорта 1 водителя для предприятия не эффективна, учитывая небольшие объемы отгрузки. В тоже время простои оплачиваются как работа, причем составляющая заработной платы играет большую роль в общих затратах предприятия. Руководству предложена схема частичного закрепления 1 водителя за 2 единицами автотранспорта с целью повышения эффективности использования рабочего времени водителей. Ожидаемое повышение эффективности использования рабочего времени составляет 30-40%.

Предложения по модификации каналов распределения продукции в городе Ярославль.

Как уже было сказано в п. 3.2 доставка продукции по городу осуществляется кольцевым развозом транспортом предприятия. Для предприятия (учитывая также сложившееся финансовое положение) данный вид канала распределения является наиболее затратным: транспортные расходы по доставке небольших партий продукции, зарплата водителей и грузчиков-экспедиторов, зарплата менеджеров по работе с магазинами города (6 человек).

Для снижения затрат на доставку продукции предлагаю модифицировать канал сбыта, через привлечение к сотрудничеству крупных оптовых посредников осуществляющих доставку продукции с собственных складов по торговым точкам города, таких как «Провизия» и «Заволжский фонд». В такой ситуации предприятие передает на обслуживание оптовикам часть торговых точек города. По опыту работы компаний «Ярославлькондитер» и «Русьхлеб» к оптовикам переходит от 25% до 30% от общего числа торговых точек обслуживаемых предприятием.

Проведем сравнительный анализ величины транспортных затрат (на топливо) при переходе на схему работы с оптовыми посредниками (для расчета возьмем автомобиль ЗИЛ, 5 тонный, бензиновый). таблица 12.

Сравнительный анализ транспортных затрат при различных схемах распределения продукции по городу.

Таблица 12

	Без оптовика (3 рейса ежедневно)	С оптовиком (-25% магазинов, 2 рейса)	Эффект
Количество магазинов всего за день	39	28	- 28%
Количество магазинов в одном рейсе	13	14	+ 7,1%
Средняя загрузка 1 машины	1,2 тонны	1,3 тонны	+7,7%
Стоимость топлива руб/мес.	21 533,82	14 355,88	- 33,3%
Коэффициент полезного использования машины	42%	46,4%	+ 4,4%

Помимо снижения затрат по доставке продукции, при данной схеме появляются преимущества для производителя:

Стимулирование сбыта товаров. Оптовики располагают торговым персоналом, который помогает производителю охватить множество мелких клиентов при сравнительно небольших затратах. Оптовик имеет больше деловых связей;

Закупки и формирование сбыта товаров. Оптовик может подобрать изделие и сформировать необходимый товарный ассортимент, избавив клиента от значительных хлопот; у оптовика покупатель может приобрести сразу весь необходимый ему ассортимент продукции и других производителей;

Разбивка крупных партий на мелкие. Оптовики обеспечивают клиентам значительную экономию средств закупая товары крупными партиями, разбивая большие партии на мелкие;

Складирование. Оптовики хранят товарные запасы, способствуя тем самым снижению соответствующих издержек поставщика и потребителей;

Транспортировка. Оптовики обеспечивают более оперативную доставку товаров в ассортименте необходимом покупателю;

Финансирование. Оптовики финансируют своих клиентов, предоставляя им кредит, а заодно и поставщиков, заблаговременно выдают заказы и вовремя оплачивают счета;

Принятие риска. Принимая право собственности на товар и неся расходы в связи с его хищением, повреждением, порчей и старением, оптовики одновременно берут на себя часть риска;

Предоставление информации о рынке. Оптовики предоставляют своим поставщикам и клиентам информацию о деятельности конкурентов, о новых товарах, динамике цен и т. д.;

Услуги по управлению Консультационные услуги. Оптовик помогает розничным торговцам совершенствовать деятельность, принимая участие в разработке схемы магазина, устройстве экспозиции товаров, обучении продавцов, а также в организации бухгалтерского учета и управлении запасами товаров.

Помимо вышеописанного, при переходе на систему работы с оптовым посредником, возникает предложение по реорганизации организационной структуры управления отдела сбыта:

Сокращение количества магазинов сотрудничающих непосредственно с предприятием, позволит сократить численность менеджеров отдела сбыта по работе с магазинами города с 6 до 3 человек (1 человек на два района города), что позволит сократить ФОТ менеджеров на 32%;

Сокращение численности грузчиков-экспедиторов до 2 человек, позволит сократить ФОТ на 9,6%;

Сокращение численности водителей работающих в службе сбыта позволит сократить ФОТ на 33%.

Распределение ФОТ отдела сбыта, представлено в таблице 13.

Фонд оплаты труда отдела сбыта предприятия.

Таблица 13

Категория работников	Размер ФОТ, руб.	Сумма ЕСН (+35,6%),руб.	Итого сумма ФОТ, Руб.
ИТР	13 160	4 684	17 845
Менеджеры по городу	16 200	4 685	21 967
Агенты Сев.-зап. регион	27 200	9 683	36 883
Региональные Менеджеры	3 000	1 068	4 068
Кладовщики	7 520	2 677	10 197
Грузчики	13 320	4 386	16 706
Грузчики-экспедиторы	5 100	1 816	6 916
Водители на сбыте,3 чел.	9 600	3 418	13 018
ИТОГО	94 100	33 500	127 600

Сравнительная величина ФОТ до введения системы работы с оптовым посредником в городе и с введением этой системы представлена в таблице 14.

Фонд оплаты труда отдела сбыта при различных схемах распределения продукции в городе.

Таблица 14

	Без оптовика	С оптовиком	Эффект
ФОТ, руб.	94 100	81 100	14 % 17 628
ЕСН (+35,6%), руб	33 500	28 872
Итого ФОТ+ЕСН, руб	127 600	109 972

Как видно из представленной таблицы, при реструктуризации отдела сбыта общее снижение размера ФОТ отдела составляет 14 %, что позволит снизить размер издержек на службу сбыта.

При введении схемы работы по городу частично через крупные оптовые компании, возникает вопрос о размере предоставляемой скидки на продукцию для оптовика (для покрытия издержек оптовика по доставке продукции в торговые точки города). Крупные оптовые компании города Ярославля обычно делают наценку на продукцию в размере 5% (для получения прибыли от деятельности). Однако необходимо компенсировать транспортные расходы.

В результате предварительных переговоров с руководством оптовой кампании «Провизия», достигнута договоренность о сотрудничестве на условиях:

предоставление скидки на продукцию 10%,

при условии оплаты 50% суммы поставки наличными и 50% с отсрочкой платежа 10 дней по договору.

Проведем экономический анализ эффективности сделки (в денежном выражении).

Среднемесячная отгрузка в магазины города составляет 1 200 тыс. руб./мес.

При передаче 25% магазинов в городе на обслуживание оптовой компанией, собственная отгрузка сократится до 900 тыс. руб./мес.

Отгрузка оптовой компании составит 300 тыс. руб./мес.

С корректировкой на 10%-ю скидку отгрузка оптовой компании составит 270 тыс. руб./мес.

Общий месячный объем реализации предприятия составит 1 170 тыс. руб./мес., т.е. снижение объема реализации (в денежном выражении) на 2,5% (- 30 тыс. руб./мес.).

Экономический эффект от введения схемы работы с оптовой компанией для предприятия составляет:

экономия на топливе 33,3% (7 177 руб./мес.)

экономия ФОТ отдела сбыта 14% (17 628 руб./мес.)

итого: 24 805 руб./мес.

Сравнение экономического эффекта сделки для предприятия (24805 руб./мес.) со снижением объема реализации в денежном выражении (30000 руб./мес.) выглядит не в пользу предприятия. Однако при введении схемы работы с оптовой компанией ожидается увеличение объемов выборки оптовиком за счет привлечения к сотрудничеству клиентов сотрудничающих с оптовиком, но не сотрудничающих с предприятием напрямую. Со временем данное соотношение будет приближаться к равновесию и даже меняться в сторону преобладания положительного экономического эффекта для предприятия.

При переходе на схему работы с оптовой компанией, сократится период обращения дебиторской задолженности. В настоящее время период обращения дебиторской задолженности (по клиентам города) на предприятии равен:

ДЗ ср. х Т Т х (ДЗ кр.ср. + ДЗ д.ср.)

Q рп 14 400 000

ДЗ ср 3 225 600

При 50% оплате наличными ожидается уменьшение периода обращения дебиторской задолженности до 4 дней, и увеличит объем свободных денежных средств на предприятии для погашения кредиторской задолженности (поставщики, работники предприятия, налоговые отчисления и т.п.). Ускорение оборачиваемости оборотных средств предприятия - важнейший способ снижения текущих потребностей в денежных средствах. В условиях конкуренции имеет больший смысл ускорить оборачиваемость оборотных активов, чем упорствовать на максимизации нормы прибыли на единицу реализованного товара.

Заключение

Развитие Российских экономических реформ ставит серьезные задачи перед производственными предприятиями, созданными в последнее десятилетие. Возникновение и становление большинства этих предприятий происходило стихийно, в условиях наличия дефицита на определенные виды товаров и услуг, несовершенной правовой базы, слабого контроля со стороны государственных органов. Однако в достаточно короткие сроки экономическая политика открытых границ привела к необходимости конкурировать не только с отечественными, но и с достаточно качественными и дешевыми импортными товарами. С каждым годом усиливается налоговый пресс государства, растут требования к качеству продукции и услуг со стороны потребителя, более того эти требования жестко защищаются законом.

Все это говорит о том, что стадия стихийного развития предприятий завершена и заставляет предпринимателей и руководителей все чаще обращаться к научным разработкам, строить свой бизнес в соответствии с законами цивилизованного рынка.

Важнейшим инструментом в улучшении работы предприятия становится логистика. Логистика предлагает новый подход к организации эффективного функционирования систему обслуживания потребителей.

Список используемой литературы

1. Гаджинский А.М., «Логистика», учебное пособие, М., 1998.

2. Котлер Ф., Армстронг Г., «Основы маркетинга», пер. с англ.-2-е европейское издание. - М.С.-Пб., К.-1999.

3. Минько Э.В., Минько А.Э. Организация коммерческой деятельности приборостроительного предприятия. Спб ГУАП., - 2008.

4. Костоглодов Д.Д., Харисова Л.М., «Распределительная логистика», М. «Экспертное бюро» - 1997.

5. Кокурин Д.И. «Основы логистики в промышленности», текст лекций, Самарская государственная экономическая академия, 1997.

6. Киршина М.В., «Коммерческая логистика».

7. Николайчук В.Е., «Логистика», учебное пособие, С.-Пб. «Питер», 2002.

8. «Промышленная логистика», конспект лекций кафедры и института организации труда при Рейнско-Вестфальской высшей технической школе, Аахен Германия, СПб., 1994.

9. «Практикум по финансовому менеджменту», под редакцией Стояновой Е.С., М., 1998.

10. Сергеев В.И. «Логистика в бизнесе», учебное пособие, М., 2001.

11. «Финансовый менеджмент», учебное пособие под редакцией Стояновой Е.С., М., 1999.

Размещено на Allbest.ru