Разработка мероприятий по улучшению финансово-хозяйственной деятельности предприятия

U16 = стр. 190 / стр. 490

* В расчетах используются только данные формы 1 бухгалтерской отчетности

По критериям оценки финансового состояния можно проводить группировку организаций. Учитывая многообразие финансовых процессов, множественности показателей финансовой устойчивости, различие в уровне их критических оценок, складывающаяся степень их отклонений от них фактических значений коэффициентов и возникающие при этом сложности в оценке финансовой устойчивости организации, многие зарубежные и отечественные аналитики рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансовой устойчивости (табл. 1.8).

Таблица 1.8 Группировка организаций по критериям оценки финансового состояния

№	Показатель финансового состояния	Граница классов согласно критериям
		I класс	II класс	III класс	IV класс	V класс
1	Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)	0,5 и выше - 20 баллов	0,4 и выше - 16 баллов	0,3 - 12 баллов	0,2 - 8 баллов	0,1 - 4 балла	Менее 0,1 - 0 баллов
2	Коэффициент срочной ликвидности (L3)	1,5 и выше - 18 баллов	1,4 - 15 баллов	1,3 - 12 баллов	1,2-1,1-9-6 баллов	0,1 - 3 балла	Менее 1,0 - 0 баллов
3	Коэффициент текущей ликвидности (L4)	2 и выше - 16,5 баллов	1,9-1,7 - 15-12 баллов	1,6-1,4-10,5-7,5 баллов	1,3-1,1 -6-3 балла	1 - 1,5 балла	Менее 1,0 - 0 баллов
4	Коэффициент финансовой независимости (U3)	0,6 и выше - 17 баллов	0,59-0,54 - 15-12 баллов	0,53-0,43 - 11,4-7,4 балла	0,47-0,41 - 6,6-1,8 балла	0,4 - 1 балл	Менее 0,4 - 0 баллов
5	Коэффициент собственных оборотных средств (U2)	0,5 и выше - 15 баллов	0,4 - 12 баллов	0,3 - 9 баллов	0,2 - 6 баллов	0,1 - 3 балла	Менее 0,1 - 0 баллов
6	Коэффициент финансовой независимости в частиформирования запасов (U6)	1 и выше - 13,5 баллов	0,9 - 11 баллов	0,8 - 8,5 балла	0,7-0,6 - 6-3,5 балла	0,5 - 1 балл	Менее 0,5 - 0 баллов
7	Минимальное значение границы	100	85,2 - 66	63,4-56,5	41,6-28,3	14	-

Сущность такой методики заключается в классификации организации по уровню риска, т.е. любая анализируемая организация может быть отнесена к определенному классу в зависимости от набранного количества баллов, исходя из фактических значений показателей финансовой устойчивости.

I класс - организация, чьи кредиты и обязательства подкреплены информацией, позволяющей быть уверенными в возврате кредитов и выполнении других обязательств в соответствии с договорами и хорошим запасом на ошибку.

II класс - организация, демонстрирующая некоторый уровень риска по задолженности и обязательствам и обнаруживающие определенную слабость финансовых показателей и кредитоспособности. Эти организации еще не рассматриваются как рисковые.

III класс - это проблемные организации. Вряд ли существует угроза потери средств, но полное получение процентов, выполнение обязательств, представляется сомнительным.

IV класс - это организации особого внимания, т.к. имеется риск при взаимоотношениях с ними.

V класс - организации высочайшего риска, практически неплатежеспособные.

Итоговые значения показателей оформляются в виде таблицы, из которой можно определить тип финансового состояния предприятия (к какому из классов относится данное предприятие).

Министерство экономики РФ предлагает рейтинговую оценка финансового состояния предприятия. Индикаторы финансовой деятельности предприятия следует разделить на первый и второй классы, имеющие между собой качественные различия.

В первый класс входят показатели, для которых определены нормативные значения. К их числу относятся показатели ликвидности и финансовой устойчивости. При этом как снижение значений показателей ниже нормативных, так и их превышение, а также их движение в одном из названных направлений, следует трактовать как ухудшение характеристик анализируемого предприятия. Таким образом, можно выделить несколько состояний показателей первого класса, которые представлены в табл. 1.9.

Таблица 1.9 Состояния показателей первого класса

Тенденции	Улучшение значений	Значения устойчивы	Ухудшение значений
Соответствие нормативам	1	2	3
Нормальные значения	I	I.1	I.2	I.3
Значения не соответствуют нормативным	II	II.1	II.2	II.3

Приведенные в табл. 1.9 возможные состояния могут характеризоваться следующим образом:

состояние I.1 - значения показателей находятся в пределах рекомендуемого диапазона нормативных значений (далее именуется - «коридор»), но у его границ. Анализ динамики изменения показателей показывает, что он движется в сторону наиболее приемлемых значений (движение от границ к центру «коридора»). Если группа показателей данного класса находится в состоянии I.1, то соответствующему аспекту финансово-экономического положения предприятия можно дать оценку «отлично»;

состояние I.2 - значения показателей находятся в рекомендуемых границах, а анализ динамики показывает их устойчивость. В этом случае по данной группе показателей финансово-экономическое состояние предприятия можно определить как «отличное» (значения устойчиво находятся в середине «коридора») или «хорошее» (значения у одной из границ «коридора»);

состояние I.3 - значения показателей находятся в рекомендуемых границах, но анализ динамики указывает на их ухудшение (движение от середины «коридора» к его границам). Оценка аспекта финансово-экономического состояния - «хорошо»;

состояние II.1 - значения показателей находятся за пределами рекомендуемых, но наблюдается тенденция к улучшению. В этом случае в зависимости от отклонения от нормы и темпов движения к ней финансово-экономическое состояние может быть охарактеризовано как «хорошее» или «удовлетворительное»;

состояние II.2 - значения показателей устойчиво находятся вне рекомендуемого «коридора». Оценка - «удовлетворительно» или «неудовлетворительно». Выбор оценки определяется величиной отклонения от нормы и оценками других аспектов финансово-экономического состояния;

состояние II.3 - значения показателей за пределами нормы и все время ухудшаются. Оценка - «неудовлетворительно».

Во второй класс показателей входят ненормируемые показатели, значения которых не могут служить для оценки эффективности функционирования предприятия и его финансово-экономического состояния без сравнения со значениями этих показателей на предприятиях, выпускающих продукцию, аналогичную продукции предприятия, и имеющих производственные мощности, сравнимые с мощностями предприятия, или анализа тенденций изменения этих показателей. В эту группу входят показатели рентабельности, характеристики структуры имущества, источников и состояния оборотных средств.

По данной группе показателей целесообразно опираться на анализ тенденций изменения показателей и выявлять их ухудшение или улучшение. Таким образом, вторая группа может быть охарактеризована лишь следующими состояниями: «улучшение» - 1; «стабильность» - 2; «ухудшение» - 3.

Для ряда показателей могут быть определены «коридоры» оптимальных значений в зависимости от их принадлежности к различным видам деятельности и других особенностей функционирования предприятий. Так, обобщение достаточного фактического материала позволит определить наиболее эффективные соотношения оборотных и необоротных средств, которые различаются для предприятий различных хозяйственных отраслей.

Разделение групп показателей на два класса в значительной мере условно и является уступкой недостаточной развитости рассматриваемого аналитического инструмента. В целях получения более объективной оценки финансово-экономического состояния предприятия целесообразно сопоставить состояния показателей первого и второго класса. Такое сопоставление представлено в табл. 1.10.

Таблица 1.10 Сопоставление состояний показателей первого и второго класса

Состояние показателей первого класса	Состояние показателей второго класса	Оценка
I.1	1	Отлично
I.2		Отлично, хорошо
I.3	2	Хорошо
II.1		Хорошо, удовлетворительно
II.2	3	Удовлетворительно, неудовлетворительно
II.3		Неудовлетворительно

Используя такое сопоставление, можно получить и среднюю интегральную оценку, и сопоставимые экспресс - оценки финансово-экономического состояния предприятия по отдельным группам показателей.

Используя такое сопоставление, можно получить и среднюю интегральную оценку, и сопоставимые экспресс - оценки финансово-экономического состояния предприятия по отдельным группам показателей. Анализ современных методов оценки финансово- экономического состояния предприятия позволил сформировать из них процедуру анализа для ОАО «ЗиО-Подольск».

2. Анализ финансово-экономического состояния

ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

2.1 Деятельность ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» на современном рынке

Дубненский машиностроительный завод был образован как юридическое лицо в 1939 г. для выпуска авиационной техники по заказу ВПК. Первоначально это были гидросамолеты. Первая пусковая очередь завода № 30 введена в эксплуатацию 10 июля 1939 г. Уже в апреле 1939 г. заводу было поручено изготовление тяжелого морского бомбардировщика МТБ разработки А.Н. Туполева, а в 1941 г. заводу уже была поставлена задача выпуска ста морских дальних разведчиков ЧЕ-2.

В апреле 1946 г. Правительством РФ принимается решение об использовании опыта немецких специалистов в развитии отечественной реактивной авиации. В октябре 1946 г. организуется вывоз немецких специалистов из самолетных ОКБ Дессау и Галле в СССР. Основной задачей было продолжение работ, начатых еще в Германии в 1945 г.

2 июня 1953 г. завод был переименован, в завод № 256 и его основной задачей стало освоение опытного производства и головных партий крылатых ракет и других изделий.

Приказом Министерства авиационной промышленности от 19 июня 1972 г. на базе ЗИО-ПОДОЛЬСК и МКБ «Радуга» (с филиалом в Смоленске) и московского филиала ММЗ им. Микояна создается производственное объединение ДКПО «Радуга», которое вполне можно считать предтечей нынешних корпоративных структур в отечественной авиапромышленности. Однако 12 мая 1982 г. приказом Министерства авиационной промышленности ОКБ выделяется из ДПКО (в то время уже ДПО) в качестве самостоятельной структуры МКБ «Радуга», а машиностроительному заводу присваивается прежнее наименование - «Дубненский машиностроительный завод».

Открытое акционерное общество «Дубненский машиностроительный завод» учреждено в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.1992 г № 721 и распоряжением Государственного комитета РФ по управлению государственным имуществом от 08.06.1994 г. №1439-р и с момента государственной регистрации является правопреемником прав и обязанностей ГП «Дубненский машиностроительный завод». Учредителем предприятия является Комитет по управлению имуществом Московской области.

Уставный капитал Общества составляет 79531 рубль и разделен на 159062 размещенных акций (табл. 2.1), из них:

обыкновенных акций - 116247 шт., номинальной стоимостью 0,5 рублей каждая, на общую сумму 58123,5 рублей,

привилегированных акций типа «А» - 39766 штук, номинальной стоимостью 0,5 рублей каждая, на общую сумму 19883 рубля,

привилегированных акций типа «Б» - 3049 штук, номинальной стоимостью 0,5 рублей каждая, на общую сумму 1524,5 рублей.

Таблица 2.1 Распределение акций ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» за1998-2004 годы

	Наименование акционера	1998-2004
		Обыкновен-ных	Привилегиро-ванных	всего голосов
				шт.	%
1	Министерство имущественных отношений РФ	60 444		60 444	38,003
2	Российский Фонд Федерального имущества	31 943	3 049	34 992	21,999
3	Физические лица	23 860	39 766	63 626	39,998
Итого		116 547	42 815	159 062	100

Решение о конвертации привилегированных акций типа А (39766) в обыкновенные не принято собранием акционеров.

Основные изменения состава совета директоров ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» проходили с 1997 года. Основной пакет акций (60%), находился в собственности государства, а в совете директоров были представлены в основном работники предприятия, к 2004 году представительство работников предприятия было сведено к 30 % вместо 60 % в 1996 году.

В ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» с 1995 г. было учреждено порядка 18 дочерних организаций (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Дочерние предприятия ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

№	Наименование	Адрес	Вид деятельности
1	ЗАО «Рассвет»	г. Дубна	торговля
2	ЗАО «Сплав-ЗИО-ПОДОЛЬСК»	г. Дубна	литейное производство, мебель
3	ЗАО «Агрос»	г. Дубна	сельскохозяйственное производство
4	АОЗТ «ДКОП»	г. Дубна	торговля, общепит
5	ЗАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК-7»	г. Дубна	ремонтные работы по оборудованию
6	ЗАО «Спецмаш»	г. Дубна	ремонтные работы по оборудованию
7	ЗАО «Апогей-102»	г. Дубна	производство слесарно-сварочных работ
8	ООО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»	г. Дубна
9	ООО «Механика»	г. Дубна	для механообрабатывающих работ по заказам
10	ООО РСУ ЗИО-ПОДОЛЬСК «Азар»	г. Дубна
11	ЗАО «Спецтехостнастка»	г. Дубна	производство оснастки
12	ООО «Изотек-ЗИО-ПОДОЛЬСК»	г. Дубна	строительные работы

Как правило, создание дочерних организаций осуществлялось на основе действующих цехов или группы подразделений ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК». Так как к тому времени государственный заказ полностью прекратился, эти производства простаивали, а создание дочерних предприятий позволило сохранить их, если возникнет необходимость в обеспечении мобилизационного резерва.

Более 70% вновь учрежденных организаций имеют небольшой размер Уставного капитала, сформированный путем передачи учредителем инструмента и иных МБП. Отношения дочерних предприятий с учредителем ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» строятся на основе договоров о взаимоотношениях, в которых оговариваются обязательства сторон, условия аренды помещений и оборудования, условия оплаты услуг вспомогательных и обеспечивающих служб ЗИО-ПОДОЛЬСК. Договора о взаимоотношениях заключаются сроком на 1 год.

Основные средства, производственные, складские и конторские помещения и оборудование находятся в аренде. Кроме арендной платы дочерние предприятия оплачивают ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» стоимость оказываемых услуг (охрана, ВЧП-49, отдел кадров, содержание свалки отходов, отдел техники безопасности, бюро охраны окружающей среды, здравпункт) и энергетику. Стоимость оказываемых услуг рассчитывается в зависимости от вида услуги пропорционально численности работающих или пропорционально площади (объема) занимаемых помещений; приборы учета тепла, воды в дочерних предприятиях отсутствуют.

ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» является участником (акционером) ряда других обществ, размещенных на производственных площадях ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» либо бывших площадях «ЗИО-ПОДОЛЬСК». Это:

ЗАО «Протэк»,

АОЗТ «Святье»,

ООО «Остен»

Согласно данным аудиторского заключения ООО «Росэкспертиза» в 2004 г. ряд предприятий: ЗАО «Агрос», ЗАО «Дубненский комбинат общественного питания», и ЗАО «Рассвет» финансово-хозяйственную деятельность не вели и балансы не представили. Последние формы отчетности этих организаций показывают неудовлетворительную структуру их баланса. Таким образом, согласно ст. 177 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» данные предприятия попадают под категорию отсутствующих должников.

Анализ развития ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» за последние 10 лет показал как основные тенденции финансово-хозяйственной деятельности в условиях перехода к рыночной экономике, так и последствия принимаемых решений. Кроме того, можно наблюдать постоянные изменения в топ - менеджменте, которые в конечном итоге завершились введением внешнего управления. В соответствии с уставом ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» можно охарактеризовать основные направления деятельности предприятия (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Основные направления деятельности ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК».

Сегодня ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» имеет достаточно квалифицированный состав топ-менеджмента (табл. 2.3).

Таблица 2.3 Состав «топ-менеджмента» ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

Должность	Возраст	Образование	Учебное заведение	Специальность
Генеральный директор	43	высшее	КАИ	инженер-механик
1-ый зам. Генерального директора исполнительный директор	45	высшее	МАТИ	обработка металлов давлением
главный бухгалтер	50	высшее	ХАИ	экономист
помощник генерального директора по вопросам собственности, социальным вопросам и кадрам	53	высшее	ЛенМИ	пр-во летательных аппаратов
зам. Генерального директора по финансово-экономическим вопросам	43	высшее	КАИ	пр-во летательных аппаратов
зам. Генерального директора по производству	54	высшее	ХАИ	самолетостроение
зам. генерального директора по коммерческим вопросам	46	высшее	МАИ	летательные аппараты
зам. генерального директора по режиму	52	высшее	ОПИ	инженер-электроник

До середины 90-х г.г. организационная структура и система управления завода была типичной для российских оборонных предприятий:

существовало линейно-функциональное разделение труда между производственными подразделениями завода. Производственные подразделения (цеха) завода специализировались на выполнении отдельных производственных операций (литье, штамповка, кузнечная обработка, механообработка, сборка, гальваника и пр.). Выполнение производственного (оборонного) заказа пооперационно осуществлялось рядом цехов завода. Объединение всего производственного цикла в рамках одного цеха имело место только по производству товаров народного потребления (125 цех). Соответственно, все производственные подразделения завода находились в линейном подчинении заместителя Генерального Директора (начальника производства), курировавшего все вопросы исполнения (производства) оборонного заказа.

Служба маркетинга и сбыта как таковая отсутствовала. Загрузка производственных мощностей завода целиком осуществлялась за счет «спускаемых» оборонных заказов, а финансирование деятельности предприятия - за счет оплаты заказов Министерством обороны. В этих условиях завод нельзя было даже теоретически отнести к разряду коммерческих предприятий. Существовал жесткий централизованный контроль затрат и финансовых потоков со стороны служб аппарата управления завода (планово-экономического отдела и финансового отдела соответственно). При этом в функции планово-экономического отдела входила калькуляция полной себестоимости заказа и, на этой основе, расчет договорной цены для выставления предложений представителю Заказчика (Министерства обороны); фактический учет затрат велся бухгалтерией предприятия. Прерогативой финансового отдела являлся контроль финансовых поступлений от Заказчика, а также составление и контроль смет финансовых расходов по отдельным подразделениям в соответствии с их производственной программой, штатным расписанием, нормами расхода материальных и т.д.

Все остальные службы завода (за исключением службы начальника производства) по существу являлись вспомогательными и обслуживали производственную программу цехов основного производства. С точки зрения системы учета ответственности и материального стимулирования производственные цеха основного производства являлись центрами нормативных затрат (то есть премировались за снижение утвержденных нормативных смет затрат по исполнению заказов на отчетный период), а все остальные службы - центрами управленческих затрат (то есть «сидели на окладах» в соответствии со штатным расписанием и премировались от конечных финансовых результатов завода в целом).

Схематично данную организационную структуру можно изобразить следующим образом (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Система управления завода до 1995 г. (упрощенный вариант).

При полном обеспечении загрузки мощностей завода за счет оборонного заказа общепроизводственные расходы предприятия (конструкторско-технологические службы, служба главного контролера, общепроизводственные службы) и постоянные затраты (планово-экономические и административные службы) покрываются за счет маржинального дохода от исполнения заказа ( разницы выручки по договорам с Заказчиком и нормативных переменных затрат производственных подразделений службы начальника производства). В соответствии с этим построен и затратный метод ценообразования, когда договорная цена калькулируется исходя из переменных затрат по исполнению заказа плюс процент накладных расходов, исходя из реальных затрат предприятия на содержание всех вспомогательных служб. Анализ системы управления показывает, что отдел сбыта, при полной специализации предприятия на выполнение оборонных заказов, не нужен - получение заказа «завязано» на Генерального Директора предприятия и зависит скорее от его лоббистских способностей и возможностей в ведомстве Заказчика, нежели от реального знания и прогнозирования рынка. Вся организационная структура предприятия подчинена специализации завода на выполнение оборонных заказов.

С середины 90-х г.г. финансирование деятельности завода Генеральным Заказчиком существенно сократилось, а с 1997 г. оборонный заказ для завода вообще был снят. При этом, как уже отмечалось, весь производственный потенциал завода, в частности структура основных фондов, специализация производственных подразделений и вспомогательных служб до сих пор остается адекватной именно для выпуска продукции оборонного назначения. Особенно это касается линейно-функционального (пооперационного) разделения труда между цехами основного производства.

В условиях сокращения и, впоследствии, снятия оборонного заказа руководство завода вынужденно пошло на делегирование большей самостоятельности руководителям ряда производственных подразделений (рис. 2.3.).

Рис. 2.3. Организационная структура ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК».

При этом переход к новой структуре холдингового типа был не вполне продуманным. Основными моментами изменения прежней организационной структуры стали:

выделение из состава завода ряда дочерних предприятий со 100%-ным или контрольным пакетом акций у завода;

создание института «руководителей программ» и передача им всех полномочий по курированию отдельных заказов, включая планирование производственной программы и контроль расчетов с заказчиками; ликвидация механизмов реального централизованного контроля затрат и финансовых потоков службами аппарата управления завода.

отказ от централизованного производственного планирования на текущий год оборонного заказа при отсутствии замещения прежней системы планирования новой, основанной на рыночных принципах. В результате на сегодняшний день система «сквозного» регулярного планирования (бюджетирования) завода на месяц, квартал, год отсутствует вообще.

Отказ от принципов централизованного директивного планирования затрат и финансовых результатов производственных подразделений (цехов основного производства) со стороны экономических служб завода (планово-экономический отдел, финансовый отдел). Разрабатываемые проекты производственной программы (на месяц, квартал, год), сметы затрат по заказам по существу на сегодняшний момент носят индикативный характер, и производственные подразделения не несут ответственности за отклонения от нормативных и плановых величин

Ключевым негативным моментом системы управления с начала 90-х по 2004 г. ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» являлось то, что в условиях снятия оборонного заказа не был создан эффективный механизм активной рыночной политики (формирования пакета заказов), опирающийся на мощное подразделение, отвечающее за поиск заказов (Коммерческая Дирекция). В результате, завод вынужденно занимал пассивную позицию в сфере рыночной политики, то есть основной объем договоров приходился на предложения заказчиков. Как следствие, завод не мог формировать собственный план продаж и, соответственно, план производства, финансовый план и пр. Таким образом, при том, что формально в составе организационной структуры завода присутствовало большинство экономических служб, ответственных за формирование пакета заказов (отдел маркетинга и сбыта), планирование затрат и производственной программы (планово-экономический отдел), финансовое планирование (финансовый отдел) фактически на заводе отсутствовало директивное планирование производственной программы, затрат и финансовых результатов, финансовых потоков предприятия как единого целого.

В соответствии с паспортом предприятия общая площадь производственных площадей составляет 70371 кв. м, вспомогательных 51,137 тыс. кв. м. Производственные подразделения ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» занимают 54700 кв. м производственных площадей. В аренде у дочерних предприятий, расположенных на промплощадке находится 14174 кв. м площадей. Дочерние организации включены в общий производственный цикл ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК». Стоимость основных средств ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» по балансу на 1.07.05 г. составляет 102956 тыс. руб. В соответствии с Постановлением Правительства РФ № 860-44 от 14.06.97 ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» установлено мобзадание по выпуску основной продукции в особый период. Объем имущества мобназначения, утвержденный Минэкономики РФ 28.12.98 составляет:

по стоимости - 60,7% от стоимости всего имущества;

по земле - 88,7%.

Следует отметить сегодня низкую загрузку станочного парка ЗИО-ПОДОЛЬСК по видам производства (табл. 2.4).

Таблица 2.4 Виды производства в 2005 году

№	Виды производства	Занимаемая площадь (общая, кв.м.)	Станочный парк
			В наличии	Используемый
				штук	%
1	Механообрабатывающее	3092	72	18	25
2	Штамповочное	7683	46	16	34,8
3	Слесарно-сварочное	2594	27	9	30
4	Гальваническое и лакокрасочное	11454	15	5	30
5	Агрегатно-сборочное	21186	32	30	93,8
6	Теплоэнергетическое	11861	50	40	80

Оценка состояния основного оборудования позволяет говорить о том, что в ходе оценки состояния и структуры ОПФ выявлен существенный размер коэффициента износа машин и оборудования - 61,3 % - на начало 2005 года. Но изношенность машин и оборудования постепенно снижается (с 77 % на начало 2002 года) счет постепенного обновления имеющегося фонда оборудования, несмотря на сложное финансовое состояние предприятия. ЗИО-ПОДОЛЬСК включают более 300 единиц оборудования различной степени изношенности (табл. 2.5).

Таблица 2.5 Наличие оборудования в цехах ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

вид станков	количество в единицах
металлорежущие станки	110
кузнечно-прессовое оборудование	16
электропечь	31
вакуумная печь	3
газовая печь	5
сварочное оборудование	74
термопластавтомат	6
печь полимеризации	7
гальваническая линия	10
литьевые машины	30
плавильные печи	2
раздаточная печь	5
деревообрабатывающее оборудование	9
металлообработка	1

На заводе в настоящее время действуют следующие виды производств: заготовительно-штамповочное производство, механообрабатывающее, сборочное производство, сварочное производство, кузнечное производство, литейное производство, производство изделий из неметаллов, гальваническое производство.

Функционирует также инженерное обеспечение технологических процессов, действуют конструкторско-технологические службы предприятия. Технологические процессы в настоящее время, по оценкам специалистов, удовлетворяют современному уровню.

Коэффициент износа составил на начало 2005 года 61,3 %. Этот факт явился следствием рационального управления имеющимися основными средствами, а также тем, что большая часть основных средств имеет долгий срок службы.

Оценка численности и возрастного состава персонала предприятия позволяет отметить, что численность работников предприятия сокращается в целом по предприятию с 1128 человек на 1.01.2003 года до 889 человек на 1.07.2005 года (рис. 2.3).

Рис. 2.4. Распределение работающих по возрасту.

Также сокращение численности происходит по всем группам персонала (административно - управленческий, основных цехов, вспомогательных цехов), но разными темпами. Наиболее быстрыми темпами сокращается численность АУПа и персонала основного производства. Это грозит тем, что при прогнозируемом росте объемов производства на предприятии в ближайшее время может обнаружиться острая нехватка кадров - именно в производстве. Поэтому перед руководством предприятия стоит задача удержания имеющихся кадров и их обновления с учетом необходимой возрастной структуры.

Основная доля - промышленно-производственный персонал - более 95 %, это естественно. По составу наибольшую долю занимают работники основного производства, но их доля сокращается. Меньшую долю составляют работники вспомогательного производства и административно-управленческий персонал, численность которого несколько увеличилась в последнее время и равна приблизительно 30 %. Рост доли АУПа в составе работников ведет к росту доли более высокооплачиваемых работников, а значит росту затрат на оплату труда как составляющей себестоимости продукции.

По квалификационному составу персонал предприятия находится на достаточно высоком уровне. Сокращается число специалистов в производстве, однако их удельный вес растет. Растет число и удельный вес руководителей в производственном персонале предприятия, а численность простых рабочих сокращается. Это также означает рост затрат на оплату труда. Нельзя не отметить достаточно высокую долю работающих на предприятии женщин: в целом по предприятию - до 50 %, а в управленческом персонале - более 60 % женщины.

Кроме того, важно отметить, что в 2004 году наметились положительные тенденции в изменениях состава и структуры численности: общий рост, рост квалифицированных специалистов. Однако основная проблема перед предприятием, которая с особой остротой может встать в будущем, нехватка производственных кадров.

Оценка возрастного состава основного управленческого персонала показала, что команда управленцев на предприятии - это достаточно опытная и среднего возраста (от 40 до 50 лет) команда. Ведущие менеджеры на 100 % имеют высшее образование и глубокий опыт работы в данной отрасли. Кроме того, в 2003 году произошла полная смена руководства, начиная с генерального директора, заканчивая ключевыми постами в управлении (кроме главного бухгалтера). Именно после этого на предприятии наметились тенденции к улучшению финансового положения и росту объемов производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что состав управленческой команды может обеспечить необходимое дальнейшее развитие предприятия.

Можно отметить также, что наиболее острая проблема на предприятии - возрастной состав производственного персонала. Как показывают внутренний анализ и исследования, проводимые ранее, существенная доля производственников - люди предпенсионного и пенсионного возраста. Поэтому главная задача - обновление кадров и в производственных структурах ОАО «Дубненский машиностроительный завод».

Средняя заработная плата на предприятии составляет около 2-х прожиточных минимумов.

Новому руководству ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» удалось добиться на 2007 г. размещения государственного оборонного заказа, превышающего уровень 2004 г. почти в пять раз. Заключены договора с заказчиками, обеспечивающие увеличение объема производства в 2007 г. почти в два раза. В последнее время предприятие сформировало круг заказчиков (табл. 2.7).

Таблица 2.7 Номенклатура выпускаемой продукции ОАО »ЗИО-ПОДОЛЬСК» в 2005 г.

№	Заказчик	Количество заказов
1	МО (контракт)	4
2	МКБ «Радуга»	2
3	ГДПМЗ «Радуга»	5
4	АРЗ г.Борисоглебск	4
5	Штурмовики «Сухого»	5
6	«Камов»	1
7	ОАО «ДМЗ»	38
8	ОАО «КЗС»	3

С 2004 г. использование производственных мощностей предприятия ОАО «ЗиО-Подольск» плавно растет, однако фактически значение данного показателя остается на низком уровне - мощности используются менее чем на 40 %.

Таким образом, первые признаки ухудшения финансового состояния ОАО «Дубненский машиностроительный завод» появились в начале 90-х гг., в связи со следующими причинами:

с середины 90-х г.г. финансирование деятельности завода Генеральным Заказчиком существенно сократилось;

с 1997 г. оборонный заказ для завода вообще был снят. Установленные мощности на предприятии использовались едва на 5-7%. Весь производственный потенциал завода, в частности структура основных фондов, специализация производственных подразделений и вспомогательных служб до сих пор является адекватной именно для выпуска продукции оборонного назначения.

С середины 1990-х г.г. в условиях сокращения и, впоследствии, снятия оборонного заказа руководство завода вынужденно пошло на делегирование большей самостоятельности руководителям ряда производственных подразделений. С точки зрения организационной структуры завод на сегодняшний день фактически представляет из себя промышленный холдинг с наличием головной компании (собственно ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК») и дочерних предприятий. Большинство дочерних предприятий включено в технологический модуль завода, то есть участвует в изготовлении продукции завода и находится на его территории. Одновременно с этим по значительной части продукции (работ, услуг) дочерние предприятия контролируют весь цикл производства и сбыта.

2.2 Балансовый и коэффициентный анализ деятельности завода

Анализ финансового состояния, предприятия, как правило, начинается с анализа его баланса, определения структурных составляющих. Основную часть (> 50%) основных средств ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» составляют здания и сооружения. Это и понятно, т.к. «ЗИО-ПОДОЛЬСК» - это крупное машиностроительное предприятие.

Положительным в структуре основных средств является преобладание величины производственных основных средств над величиной непроизводственных (табл. 2.8).

Таблица 2.8 Структура основных фондов по занятости в производстве

показатель	2001	2002	2003	2004
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	изменение	тыс. руб.	в % к итогу	изменение	тыс. руб.	в % к итогу	изменение
Балансовая стоимость, всего	286 359	100	281 609	100,0	-4 750	267 387	100	-14 222	270 673	100	3 286
производственные	263 247	91,9	259 614	92,2	-3 633	255 858	95,7	-3 756	259 182	95,8	3 324
непроизводственные	23 112	8,1	21 995	7,8	-1 117	11 529	4,3	-10 466	11 491	4,2	-38

Как видно из табл. 2.8, основные средства на 90 % состоят из производственных фондов, а остальное - объекты социально-культурной сферы. За последние 3 года величина и доля непроизводственных основных фондов заметно сократилась (в 2 раза). Это означает, что предприятие пытается освободиться от нерентабельных основных фондов.

Таким образом, оценка состояния и состава основных средств показала, что в настоящее время предприятие имеет возможность поддержать высокие объемы производства и работать над повышением качества своей продукции.

В то же время: за последние пять лет не проводилось никаких новых инженерных наработок; часть оборудования (около 61%) - практически изношено; часть производственных, складских и вспомогательных площадей сдано в аренду другим фирмам; кадровый персонал устарел.

Таким образом, необходимо некоторое обновление производственных фондов и изменение тенденций кадровой политики предприятия.

Оценка состава, структуры и динамики основных статей бухгалтерского баланса предприятия показала, что финансовое состояние и платежеспособность находятся на достаточно низком уровне. Структура баланса и ее динамика свидетельствуют о том, что в последнее время предприятие пытается найти пути выхода из кризисной ситуации (рост оборотных средств). Сегодняшнее положение предприятия связано с постоянно убыточной работой предприятия. Однако в будущем можно ожидать улучшения положения, которое связано с прогнозируемым ростом объемов производства и, как следствие, сокращением убытков (рис. 2.5).

2002 год
АКТИВ	ПАССИВ
Внеоборотные активы -57,3%	Собственный капитал -57,1%
Оборотные активы - 42,7%	Долгосрочные обязательства -0,2%	Краткосрочные обязательства -42,7%
2003 год
АКТИВ	ПАССИВ
Внеоборотные активы -55,1%	Собственный капитал -49,7%
Оборотные активы - 44,9%	Долгосрочные обязательства -0,1%	Краткосрочные обязательства -50,2%
2004 год
АКТИВ	ПАССИВ
Внеоборотные активы -57,2%	Собственный капитал -47,1%
Оборотные активы - 42,8%	Долгосрочные обязательства -0,1%	Краткосрочные обязательства -52,8%
2005 год
АКТИВ	ПАССИВ
Внеоборотные активы -53,4%	Собственный капитал -40,45%
Оборотные активы - 56,6%	Долгосрочные обязательства -0,01%	Краткосрочные обязательства -59,54%

Рис. 2.5. Структура баланса предприятия на 01.01.2002 - 01.01.2005 г.

Особое место занимает для предприятия анализ дебиторской и кредиторской задолженности и их оценка (табл. 2.9).

Таблица 2.9 Состав и структура дебиторской задолженности

показатель	на 1.01.2002	на 1.01.2003	на 1.01.2004	на 1.01.2005	на 1.07.2005	темп роста в % по отношению к 2001 году
						в 2002 году	в 2003 году	в 2004 году
1. Всего ДЗ	31 996,0	41 838,0	26 754,0	33 165,0	53 224,0	130,8	83,6	103,7
2. Доля ДЗ в активах, в %	13,81	17,57	12,62	14,5	20,4	121,7	91,4	105,3
3. Доля ДЗ в оборотных активах, в %	32,36	39,16	29,52	31,18	37,76	117,6	91,2	96,4
4. Структура кр-й ДЗ (в %):
доля задолженности покупателей и заказчиков	63,75	56,66	61,12	62,70	51,28
векселя к получению	0,08	0,06	2,54	0,44	9,67
дочерних и зависимых обществ	17,46	14,00	28,54	23,70	31,68
авансы выданные	0,17	0,57	1,36	5,17	3,22
прочие дебиторы	18,54	28,71	6,44	8,00	4,16
5. Длительность 1 оборота ДЗ (период погашения)	501,0	888,7	382,9	223,6	235,5	186,4	76,4	44,6

Основной удельный вес в структуре дебиторской задолженности составляют покупатели и заказчики (~ 60%), второе место среди дебиторов - дочерние и зависимые фирмы (рис. 2.9).

Рис 2.9. Динамика изменения дебиторской задолженности с 01.01.2002 по 01.01.2005 гг.

Для оценки качества дебиторской задолженности следует рассматривать сроки дебиторской задолженности (табл. 2.10).

Таблица 2.10 Оценка качества дебиторской задолженности

показатель	Сумма, тыс. рублей	Удельный вес в процентах к итогу
	на 1.01.2002	на 1.01.2003	на 1.01.2004	на 1.01.2005	на 1.01.2002	на 1.01.2003	на 1.01.2004	на 1.01.2005
1. Краткосрочная ДЗ	31 996,0	41 838,0	26 754,0	33 165,0	100,0	100,0	100,0	100,0
в т.ч.
просроченная	15 037,0	19 831,0	13 815,0	21 325,0	47,0	47,4	51,6	64,3
из нее
свыше 3-х месяцев	15 037,0	19 831,0	13 815,0	21 325,0	47,0	47,4	51,6	64,3
2. Списана ДЗ на финансовые результаты		149,0	4 607,0	64,0	0,0	0,4	17,2	0,2

Наблюдается существенный и постоянный рост величины дебиторской задолженности, доли ее в оборотных активах, но сокращается период ее погашения; также наблюдаются тенденции к ухудшению качества дебиторской задолженности.

В структуре дебиторской задолженности появились векселя, что означает, что в 2004 году расчеты производились с помощью векселей. При внутреннем анализе важно проследить, чьи это векселя.

Величина дебиторской задолженности предприятия непосредственно связана с величиной кредиторской задолженности, т.к. долги предприятию влекут за собой неспособность предприятия расплачиваться по своим обязательствам (табл. 2.11).

Таблица 2.11 Величина кредиторской задолженности

Наименование кредитора	По балансу на 1.07.05	Выявленные требования кредиторов, руб.	Требования, установленные в соответствии с законом РФ, руб.
Задолженность за причиненный вред здоровью (1 очередь)		21 646,29	21 646,29
Задолженность по оплате труда (2 очередь)	3376000	42 818,88	42 818,88
Задолженность по обязательствам обеспеченным залогом (3 очередь)	0	0	0
Задолженность по обязательным платежам в бюджет и внебюджетные фонды(4 очередь)	97436000	91 357 986,87	87 466 743,00
Конкурсные кредиторы (5 очередь)	72277000	83 784 576,74	46 765 098,77
Пени и штрафы	на балансе не учитываются	101 674 424,22	49 543 845,98
Итого	173103000	276 881 453,00	183 840 152,92
Итого активы на 1.07.03	260824000	260824000	260824000
Чистые активы	87721000	-16057453	76983847,08

Рис. 2.10. Кредиторская задолженность на 01.07.05 г.

Однако на основании аудиторской проверки за 2004 г., проведенной ООО «Росэкспертиза», выявлено множество нарушений:

в ведении бухгалтерского учета,

полученных результатов анализа сделок,

анализа протоколов Совета директоров,

выявленных сумм кредиторской задолженности,

выявленной фактической ликвидности дебиторской задолженности и долгосрочных вложений.

Фактически чистые активы отсутствуют (сумма составляет - 16 057 453 руб.) т.е. сумма кредиторской задолженности больше суммы всех активов имеющихся в наличии у предприятия.

Анализ финансового состояния должника проводился на основании системы критериев, определенной постановлением Правительства РФ № 367 от 25.06.2003 г. «Правила проведения арбитражным управляющим финансового анализа» и Приложением к приказу ФСФО России от 23 января 2001 г.№ 16 "Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаий".

На протяжении всего периода проверки организация устойчиво неплатежеспособна - коэффициент текущей ликвидности по состоянию на 1.01.2002 г. составил 1, при нормативном значении 2, в анализируемом периоде он снижался до уровня 0,73 по состоянию на 1.10.04, но к концу периода проверки он немного вырос до 0,82. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в течение всего анализируемого периода был ниже нормативного значения (0,1) более того <0, по состоянию на 1.07.05 он достиг -0,23.

Такое значение показателя говорит о том, что у предприятия нет собственных оборотных средств, их не хватает на покрытие 26% внеоборотных активов. Динамика коэффициента восстановления платежеспособности за период равный шести месяцам свидетельствует об отсутствии возможностей восстановления платежеспособности должника за период проверки.

Динамика выручки, завода, характеризует ярко выраженную тенденцию улучшения в финансово-хозяйственной деятельности должника. С 2005 г. наблюдается заметный подъем объемов производства и реализации продукции и выполненных услуг.

С начала анализируемого периода объемы выручки значительно меньше, чем объемы себестоимости, вследствие чего предприятие получает убытки от реализации.

Таким образом, в результате анализа структуры баланса ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» было выявлено следующее: с начала анализируемого периода структура баланса ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» неудовлетворительна, а сама организация - неплатежеспособна; перспективы восстановления платежеспособности организации-должника в ближайшее время отсутствуют.

2.3 Анализ финансового состояния ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

Итак, в ходе анализа выявлены следующие положительные моменты в финансово - хозяйственной деятельности предприятия:

сохранение рентабельных производственных комплексов, в которых освоены новые технологии и за счет разработок в области сокращения затрат достигнута экономия сырья и материалов на производство выпускаемых ими товаров;

подъем объемов производства продукции, оказания услуг с 2003 г.;

сокращение убытков;

вхождение предприятия согласно планируемым программам реформирования ВПК России, в соответствующую структуру, что позволит за счет роста оборонного заказа увеличить объемы производства;

сохранен производственный потенциал предприятия за годы «простоя» (1997-2001), что позволило получить государственный оборонный заказ;

расширены ассортимент и номенклатура производимой продукции;

объем реализованной продукции увеличился на 74,4 %;

имеются положительные сдвиги в переговорах с инвестором по решению вопроса производства вертолетов «КАМОВ»;

в перспективе согласно Программе реформирования ВПК предполагается вступление предприятия в ИС «Авиационное вооружение».

Вместе с тем, учитывая следующие негативные факторы:

ухудшение в показателях обеспеченности обязательств должника соответствующими активами;

сокращение объема чистых активов предприятия (более того, согласно общей сумме выявленной кредиторской задолженности, с учетом штрафов и пеней их величина будет отрицательной, т.е. чистых активов у предприятия нет);

нереструктурированная кредиторская задолженность;

непогашение полной суммы текущих платежей (в частности ЕСН вообще не погашается);

наличие неудовлетворительной структуры баланса;

отсутствие возможности восстановления платежеспособности предприятия в ближайшее время;

относительно небольшой объем государственного оборонного заказа;

преобладание мобмощностей в структуре ОПФ;

невысокий уровень физического спроса на другие виды продукции;

недостаток оборотных средств у основных заказчиков;

невысокий уровень заработной платы (средняя з/плата ниже з/платы по городу и области) и как следствие отток квалифицированных кадров;

низкая эффективность функционирования дочерних компаний;

уровень рыночной состоятельности оставался невысоким.

Финансовое состояние и судебные требования кредиторов привели в 2005 году к необходимости введения внешнего управления в ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» и разработке плана конкретных мероприятий внешнего управления.

Для вывода предприятия из сложившегося кризисного состояния предложим и проанализируем ряд мероприятий.

3. Разработка мероприятий плана внешнего управления ОАО «ЗИО-

ПОДОЛЬСК»

3.1 Мероприятия внешнего управления для ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

Основными недостатками современной системы управления в анализируемом периоде на ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» являются:

отсутствие «сквозной» системы управленческого планирования (бюджетирования) по линии « заводоуправление (Центр) - подразделения и дочерние предприятия (объекты планирования)», сопровождающейся регулярным составлением комплексного плана (бюджета) завода на очередной период (месяц, квартал, год), который включает в себя финансовый план, производственный план, инвестиционный план;

общее отсутствие регламента взаимодействия служб аппарата управления и производственных подразделений. Обычно на средних и даже небольших промышленных предприятиях регламент деятельности и взаимодействия подразделений специфицируется в ряде внутренних нормативных актов (Положения о подразделениях, должностные Инструкции руководителей, Инструкции по делопроизводству и др.). В ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» внутренняя нормативная база практически полностью отсутствует. Поэтому важнейшие бизнес-функции, такие, например, как порядок утверждения и подписания договоров поставки (включая плановую смету затрат и уровень договорной цены), порядок контроля над финансовыми поступлениями, порядок сдачи производственных площадей в аренду и др., осуществляются на основе «исторически сложившегося» разделения труда между различными должностными лицами и подразделениями предприятия, причем это разделение труда часто является не самым эффективным;

отсутствие эффективного управления сбытом ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» и, в частности, отсутствие выделенного подразделения (Коммерческой Дирекции), чьей основной функцией является изучение потенциального рынка сбыта и формирование пакета заказов предприятия;

отсутствие централизованного управления финансами и контроля финансовых поступлений и расходов со стороны службы аппарата управления (финансово-сбытового отдела - ФСО). ФСО фактически отстранен от процедуры утверждения условий расчетов в договорах поставки, договорах сдачи в аренду и прочих финансовых документах и контроля взыскания финансовых платежей с дебиторов завода. Между тем, финансово-сбытовой отдел должен являться монопольным контролером всех финансовых потоков завода (например, руководители программ должны в административном порядке быть отстранены от функций работы со «своими» дебиторами по взысканию задолженности - эта работа исключительно финансово-сбытового отдела), Отсутствие централизованного управления затратами завода приводит к тому, что, во-первых, на заводе не налажено учетное обеспечение (система внутреннего документооборота) и методическая база эффективной плановой калькуляции и фактического учета затрат в разрезе отдельных заказов и видов продукции. В части цеховых расходов неоправданно применяется «котловой» метод учета, не отработана методология сметного планирования общехозяйственных расходов. Методология распределения расходов по отдельным заказам и видам продукции нуждается в совершенствовании, система нормирования прямых материальных и трудозатрат, система ценообразования является очевидно неправильной (затратный метод на основе полной себестоимости заказа с учетом части распределяемых постоянных расходов). Во-вторых, планово-экономический отдел завода (ПЭО) фактически отстранен от процедуры утверждения договорных цен поставки, в то время как обоснование договорной цены, подготавливаемое ПЭО, должно лежать в основе утверждения договорной цены высшим руководством завода;

отсутствие централизованного управления активами завода. Данная функция, вероятно, также должна находиться в ведении ПЭО. Должен вестись на регулярной основе учет свободных производственных площадей; производственных площадей, сданных в аренду; в ПЭО из управления мат.-тех. снабжения должны поступать данные о величине и структуре запасов материальных ресурсов; из создаваемой Коммерческой Дирекции - данные о величине и структуре товарных остатков и т.д., словом, на каждый день планово-экономический отдел завода должен обладать регулярной оперативной информацией о состоянии внеоборотных активов предприятия и его материальных оборотных средств;

отсутствие эффективной системы оплаты труда (в частности, системы материального стимулирования (премирования) подразделений, увязанной с существующим статусом подразделений как центров ответственности в рамках организационной структуры предприятия и получаемыми подразделениями плановыми (бюджетными) заданиями. В частности, дочерним предприятиям и хозрасчетным подразделениям завода (транспортный цех и пр.) не устанавливаются планы отчислений от хозрасчетной деятельности заводу, цеха основного производства не получают заданий по нормативной себестоимости исполнения установленной программы и т.д. В этих условиях об эффективной системе начисления совокупного премиального фонда завода и его распределении по подразделениям, исходя из итогов их деятельности за бюджетный период (выполнении бюджетных показателей) речь вообще не идет.

Для жестко централизованной структуры управления важны все шесть вышеперечисленных условий (регламент взаимодействия аппарата управления и производственных подразделений, централизованное управление затратами, централизованное управление финансами, централизованное управление сбытом, централизованное управление активами, то есть централизованная инвестиционная политика). Для предельно децентрализованной холдинговой структуры с максимумом делегирования полномочий на места (полная оперативная самостоятельность производственных подразделений с выделением их в обособленные юридические лица - дочерние предприятия) необходимыми остаются три условия (регламент взаимодействия головного аппарата управления управляющей компании) и дочерних предприятий, централизованное управление финансами, централизованное управление активами (инвестиционная политика). Следовательно, данные три условия являются необходимыми при любой модели организационной структуры и системы управления. Создание соответствующих управленческих механизмов, обеспечивающих эти три условия, является, на наш взгляд, приоритетным при осуществлении программы реструктуризации системы управления на ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК». Финансовое состояние предприятия и невозможность топ - менеджеров решить финансовые проблемы потребовали введения внешнего управления

Предлагаемый к рассмотрению план проведения внешнего управления составлен в целях обоснования мероприятий по восстановлению текущей деятельности предприятия и удовлетворения требований кредиторов.

План проведения внешнего управления предусматривает:

разработку плана действий арбитражного управляющего по управлению имуществом предприятия-должника;

план мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия на период внешнего управления;

обоснование возможностей поступления средств, для удовлетворения требований кредиторов.

Результаты реализации плана внешнего управления предполагают:

восстановление платежеспособности предприятия;

погашение кредиторской задолженности предприятия и обеспечение безусловной уплаты текущих платежей;

повышение отдачи имущества для бюджета и внебюджетных фондов, организация эффективной деятельности предприятия после окончания периода внешнего управления;

организация рентабельной производственной деятельности;

создание новых рабочих мест;