Фирма в системе рыночных отношений. Теория фирмы

Это объясняется несколькими причинами. В условиях суровой рыночной конкуренции, когда маржа прибыли мала, опасности велики, а способности фирм компенсировать убытки, невелики, ведется яростная борьба, в которой выживают только наиболее приспособленные. Рыночные силы оставляют мало места для произвольных действий. При таких условиях довольно тяжело заработать даже нормальную прибыль, и решения фирмы в наибольшей степени подвержены соображениям ближней перспективы. Скорее всего, будут выбираться такие действия, которые представляются собой оптимальными, с точки зрения максимизации прибыли, поскольку другие действия представляют опасность для жизни фирмы. То есть жесткие силы конкуренции могут сузить свободу действий фирмы на рынке и у нее не останется практически никаких альтернатив, кроме преследования цели извлечения максимальной прибыли в краткосрочном периоде. Аналогичные условия возникают, когда спад или инфляция ослабляют потребительский спрос в такой степени, что прибыль резко падает. Методологически, допущение о максимизации прибыли, хотя и не всегда точно отражающее реальность, остается все же достаточно хорошим приближением к реальному поведению большинства предприятий, попадающих в такие ситуации. Конечно же, это одно из лучших допущений, которые могут быть сделаны относительно целей, преследуемых такими фирмами.[1, с.264]

С другой стороны, если фирма до некоторой степени изолирована от конкуренции и удовольствуется прибылью сверх среднего уровня, она находится в наилучшей позиции, позволяющей ей отклониться от строгого следования принципу максимизации прибыли. Причина здесь в том, что коль скоро прибыль достаточна для удовлетворения акционеров, руководители имеют некоторую свободу преследовать другие цели, нежели извлечение высокой прибыли. Однако эта свобода не простирается слишком далеко. Было бы большим преувеличением утверждать, что поведение фирм, получающих солидные прибыли, направляется "неприбыльными" целями, или что руководители упускают из виду влияние, которое оказывает на прибыль достижение других целей.

А вот традиционная теория фирмы как раз объясняет поведение фирмы стремлением к максимизации прибыли. Эта категория основывается на 2-ух допущениях:

· собственники осуществляют ежедневный операционный контроль и управление делами фирмы.

· единственное их желание - максимизировать прибыль.

Теория основывает тезис о максимизации прибыли при равенстве предельных издержек и предельного дохода MC=MR.

Однако на практике эта теория сталкивается с рядом трудностей. Во-первых, фирмы не используют маржинальный анализ для оценки или прогнозирования своей деятельности. Действительно, подсчет предельных издержек и особенно предельного дохода довольно труден и осложняется незнанием действительной кривой спроса на продукцию фирмы, эластичности этого спроса по ценам и доходам.

Несмотря, на то, что многие крупные фирмы организуют дорогостоящие рыночные исследования, полученную информацию нельзя считать на 100% достоверной и достаточной. Такую же сложность представляет оценка будущих доходов и затрат. Наконец, практически невозможно предугадать действия и противодействия других фирм и оценить последствия их активности.

Необходимо обратить внимание на то обстоятельство, что в современной рыночной экономике наблюдается глубокое отделение права собственности от права управления; и, за исключением мелкого единоличного предпринимателя, собственники не осуществляют оперативное управления, привлекая для этого профессиональных менеджеров.

Все эти факты послужили основой для анекдота об эффективности традиционной теории фирмы, который приводят некоторые учебники "Экономикс": " Водитель автомобиля периодически бросает за окно маленькие кусочки бумаги.

- Отпугиваю слонов, - отвечает тот.

- Но ведь здесь нет слонов, - изумляется друг.

- Вот видишь, как замечательно это действует, - гордо сказал водитель, бросая за окно очередной кусочек бумаги".

Шутки шутками, но традиционная теория не лучшим образом объясняет поведение фирмы, из-за чего многие экономисты предложили альтернативные теории, выводящие поведение фирмы совсем из других предпосылок и объединяющие его иными целевыми установками.

Подводя итоги, можно сказать, что допущение о максимизации прибыли особенно подходит к ситуациям:

1. больших групп фирм, когда ничего нельзя сказать о поведении индивидуальных фирм;

2. интенсивной конкуренции;

3. объяснения и предсказания общего воздействия специфических изменений на цены, выработку и ресурсы, а не их конкретных значений;

4. рассмотрения направлений, а не точных численных результатов деятельности. Но когда рассматривается поведение конкретных фирм, когда количество фирм небольшое, когда конкуренция не угрожает прибыльности и (или) когда требуется сделать точные численные оценки, тогда, прежде чем надежно объяснить и предсказать поведение, требуется ясно определить цели фирмы.

Теперь рассмотрим еще одну теорию фирмы - это менеджеральная теория фирмы: максимизация дохода от продаж.

2. Менеджеральная теория фирмы: максимизация дохода от продаж.

Эта концепция исходит из предпосылок, что:

· оперативное управление осуществляют не собственники, а профессиональные менеджеры;

· цель менеджеров состоит в максимизации объема продаж и поступающего в результате дохода.

Данные предпосылки имеют под собой реальное основание, поскольку в связи с доминированием в современных условиях акционерной формы собственности владельцы акций являются лишь формальными собственниками, уступив свои права управления профессионалам. Разумеется, в данном случае речь идет не о малочисленной прослойке владельцев контрольного пакета акций, которые сохраняют за собой стратегический контроль над деятельностью фирмы. Речь идет о миллионах мелких, средних и даже крупных вкладчиков, подчас очень отдаленных (в прямом и переносном смысле) от дел корпорации.

Что касается второй предпосылки, она так же очень реалистична. Один из авторов этой концепции У.Дж. Бауман, отмечал в 1959 году, что есть ряд причин, по которым менеджеры действительно заинтересованы в максимизации объемов продаж. Прежде всего это объясняется прямой зависимостью жалования и всех дополнительных льгот и выплат, получаемых менеджерами от торговой выручки.

Разрабатывая далее менеджеральную концепцию, Уильямсон в 1963 году в качестве дополнительных обоснований отметил, что рост торговой выручки позволяет расширить штат, внедрить новые проекты. Это, в свою очередь, повышает статус менеджера: в его подчинении находится больше работников, растет его ранг служебной иерархии.

График на рисунке 1 демонстрирует степень возможного расхождения в объемах выпуска продукции фирмы и максимальной прибыли и максимальной торговой выручки.



Рис.

В последнем случае объем производства и реализации увеличивается вплоть до того момента, пока предельный доход от продажи Qs-й единицы не станет равен 0. Это значит, что совокупный доход более не может увеличиваться, следовательно, он достиг максимума. При максимизации прибыли объем производства устанавливается на уровне Qp, поскольку именно в этой точке достигалась максимальная разница между совокупным доходом и совокупными издержками, т.е. прибыль была максимальной. Легко заметить, что при максимизации торговой выручки прибыль фирмы понижается по сравнению с вариантом максимальной прибыли. Это обстоятельство обычно вызывает недовольство акционеров, которые могут установить менеджерам минимально допустимый уровень прибыли. В этом случае, если такой ограничитель снижения прибыли установлен на уровне PR, менеджеры будут наращивать объем продаж до тех пор, пока это не станет угрожать падением прибыли ниже допустимых пределов. Новый объем продаж будет установлен на уровне Qs', соответствующем точке пересечения прямой PR и прямой совокупной прибыли.

Социологические исследования, проведенные английским экономистом Шипли в 1981 году, показывают, что практически половина всех британских фирм называют максимизацию продаж одной из наиболее важных своих задач. При этом крупные компании придают этой цели большее значение, чем мелкие. Из компаний с числом занятых свыше трех тысяч человек, каждая седьмая назвала максимизацию продаж своей главной целью. Тогда как среди всех компаний - лишь каждая четырнадцатая.

Результаты исследования института стратегического планирования США (1974 год) выявили, что в краткосрочном аспекте фирма предпочитают максимизировать объем продаж, тогда как в долгосрочном периоде их более волнует максимальная прибыль.

Теперь рассмотрим еще одну теорию фирмы - теория максимизации роста.

Теория максимизации роста

Некоторые экономисты, в частности Маррис (1964), полагают, что собственники и менеджеры имеют общую цель, а именно максимизация роста фирмы. Менеджеры стремятся к этому, чтобы повысить свой личный статус и жалованье. Владельцы предприятия стремятся к увеличению его активов, преследуя цели личного обогащения. При этом Маррис отмечает, что менеджеры всегда предпочтут растущую фирму просто крупной фирме.

Центральным звеном теории Маркса является показатель, называемый нормой нераспределенной прибыли. Вся прибыль корпорации распадается на две части: одна часть выплачивается в виде дивидендов по акциям, другая остается нераспределенной и образует фонд развития производства. Отношение нераспределенной части прибыли к распределенной образуют норму нераспределенной прибыли, или норму удержанной прибыли. Если менеджеры будут распределять львиную долю прибыли в качестве дивидендов, акционеры будут в высшей степени довольны, а рыночный курс станет расти. Высокий рыночный курс предохранит фирму от возможной скупки ее акций конкурентами и от поглощения. Вместе с тем низкая норма накопления не будет давать возможности для развития производства и роста фирмы.

Возможна иная ситуация. Менеджеры оставляют основную часть прибыли нераспределённой, что хорошо для производства и роста фирмы. Однако акционеры не довольны низкими дивидендами, они могут начать продавать акции, курс которых станет падать. Появится угроза поглощения фирмы конкурентами, поскольку при низком курсе акции достаточно легко поддаются скупке.

Рис.

Таким образом, распределение прибыли на две части и определение нормы удержания прибыли не простое дело и сопряжено с рядом трудностей и противоречий. При решении этой проблемы обычно придерживаются принципа "сбалансированного роста", то есть выбор темпов роста капитала фирмы и объёма ее продаж осуществляется с учетом нормы удержания прибыли и, следовательно, с оглядкой на средний уровень прибыли в целом (рис. 2). Очевидно, что при увеличении капитала и объёма продаж фирмы средний уровень прибыли понижается. Вследствие действия закона убывающей полезности (в данном случае доходности от дополнительных инвестиций).

В каждом конкретном случае фирма выбирает требуемую комбинацию прибыльности и роста.

Чтобы выжить, фирма должна расти, наращивать объем продаж. Для этого ей следует увеличивать производственные мощности и осуществлять инвестиции. Всё это требует финансирования. Каким же образом может происходить рост фирмы?

Первый путь к росту можно охарактеризовать как внутренний рост фирмы, концентрацию производства и капитала. Источниками внутреннего роста фирмы служат:

· собственные ресурсы фирмы, в первую очередь нераспределённая часть прибыли, в некоторой степени - амортизационный фонд;

· заёмные средства, полученные от банков и иных кредитно-финансовых институтов;

· средства от дополнительных эмиссий ценных бумаг.

Роль и значение различных источников внутреннего роста фирмы не одинаково и меняются в зависимости от ситуации. Таблица 2 дает преставление о значении и динамике отдельных источников внутреннего роста Британских фирм в период с 1970 по 1989г.

Таблица 2

Годы	Собственные средства, %	Заёмные средства, %	Доходы от эмиссии акций, %
1970	60,7	22,4	3,2
1975	73,5	7,1	8,8
1980	66,1	22,3	4,9
1982	62,1	26,9	4,7
1984	83,5	20,7	3,7
1986	52,5	21,6	12,5
1987	52,2	20,8	19,4
1988	45,1	41,2	7,1
1989	35,1	47,3	6,2

Как видно из таблицы 2, доля внутренних ресурсов неуклонно повышалась до середины 80-х годов, когда она составила 83,5% всех источников финансирования, но затем стала резко снижаться и к концу 80-х годов равнялась лишь 35,1%. Напротив, доля заёмных средств выросла в этот период более чем вдвое и достигла 47,3%. Доходы от выпуска акций традиционно были несущественным источником внутреннего роста. В 1986-1987гг. их значение резко возросло, однако после кризиса на фондовом рынке в октябре 1987г. вновь упала до 6 % (обратим внимание, что погодовая сумма всех источников финансирования внутреннего роста не равна 100%. Это объясняется традиционно большим значением для Великобритании "заморских" источников финансирования, на которые приходятся недостающие проценты).

Второй путь роста фирмы связан с централизацией производства и капитала в результате слияний и поглощения. Практика показывает, что это весьма распространенный способ роста, он обеспечивает до 50% всего прироста активов фирм и около 60% всей промышленной концентрации. Динамика слияний и поглощений неравномерна: наблюдаются пики слияний и последующие периоды затишья. Последняя высокая волна слияний была во второй половине 80-х годов, что и обусловило снижение доли собственных источников роста фирмы, показанных в таблице 2. Бум слияний с 1984-1989гг. отличается от предшествовавших пиков 1967 и 1972гг. тем, что по сравнению с числом слияний сумма, связанных с ними расходов была необыкновенно высока: сливались преимущественно очень крупные фирмы.

Формально слияние отличается от поглощения, хотя на практике не всегда бывает легко отделить одно от другого.

Слияние означает обоюдный договор руководства двух компаний об объединении. Обычный механизм слияния - замена акций сливающихся корпораций на новые акции единого образца. Имя совместного предприятия чаще всего включает название прежних фирм. Для осуществления, как правила не требуются специальные фонды финансирования.

Поглощение происходит, когда одна фирма приобретает другую. При этом руководство фирмы А делает прямое предложение акционерам фирмы Б выкупить у них контрольный пакет акций. Предлагаемая цена, как правило, существенно выше рыночного курса. На операцию поглощения покупающей фирме требуется значительный специальный фонд для оплаты контрольного пакета акций. В результате поглощенная фирма и ее название перестают существовать как самостоятельное юридическое лицо.

Слияние (поглощение) бывает нескольких типов. Основными являются:

· горизонтальная интеграция;

· вертикальная интеграция.

· конгломерат

Горизонтальная интеграция наблюдается при объединении фирм, выпускающих однотипную продукцию или осуществляющих одинаковую стадию некоторого технологического процесса. Горизонтальную интеграцию можно охарактеризовать как внутриотраслевую концентрацию и централизацию производства. Примером может служить объединение фирм, производящих шарикоподшипники, или компаний, выпускающих швейные машины, или поглощение супермаркетом мелких магазинчиков. Начиная с 60-х годов и по настоящее время в Великобритании, например, свыше 80% всех поглощений и слияний относятся к типу горизонтальной интеграции. Подобные объединения дают экономию за счет масштабов на уровне производства и на уровне управления.

Вертикальная интеграция происходит при объединении фирм, осуществляющих разные стадии некоторого единого технологического процесса. По сути это межотраслевая концентрация и централизация производства. Примером может служить приобретение нефтедобывающей компанией предприятий нефтеперерабатывающих химических заводов, нефтепроводов и танкеров, бензозаправочных станций и т.д. Другим примером является приобретение торговой фирмой текстильных и швейных предприятий. Вертикальная интеграция позволяет снизить издержки, поскольку продукт переходит из одной стадии воспроизводства в другую, минуя рынок: расчет между подразделениями фирмы ведется не по рыночным, а по трансфертным, более низким ценам. Вертикальная интеграция помогает расширить рыночные позиции и усилить контроль над рынком. Однако этот тип слияний дает лишь около 5% их общего числа.

Конгломерат образуется в результате объединения фирм, чьи технологические процессы ни как не связаны. Так, например, англо-голландский концерн "Юнилевер" имеет многочисленные предприятия пищевой, бумажной, химической промышленности, в производстве моющих средств, в транспорте, в парфюмерии, изготовлении питания для животных, тропическом плантационном хозяйстве и т.д. Конгломерат образуется либо путем диверсификации производства, либо путем приобретения по "случаю" чужих фирм.

При диверсификации слияния и поглощения преследует цель рассредоточить риск, распределив капитал по разным отраслям; освоить новые рынки, образующиеся на стыке прежних видов производства; занять даже самые мелкие ниши на рынке; максимально эффективно использовать достижения науки и техники; применяя их одновременно в разных областях (так называемое "перекрестное опыление технологии"). В результате приобретенные компании вписываются в общую структуру фирмы и образуют с ней единую схему, устойчивость которой зависит от эффективности управления. Основной организационной формой таких объединений являются концерн. Если же конгломерат образуется в спекулятивных целях, когда предприятия приобретаются и продаются лишь на том основании, что конъюнктура на фондовом рынке обеспечивает выигрыш соответственно при покупке или продаже. Такие объединения не являются устойчивыми, носят аморфный характер, легко распадаются. В 60-е годы наблюдался бум объединений конгломеративного типа, однако уже в 70-е годы многие из них показали себя "колоссами на глиняных ногах" и распались. В начале 90-х годов около 10% новых слияний и объединений можно было отнести к категории конгомеративных. Одна из важных тенденций последнего десятилетия - это тенденция деконцентрации и децентрализации. В условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры, обострившейся конкуренции, принявшей и на внутренних рынках международный характер, динамично обновляющейся технологии выживание фирмы зависит от ее маневренности, гибкости, адаптивности. Добиться этого легче при децентрализации производства и управления. В связи с этим наблюдается процесс распада крупных фирм на более мелкие составляющие, каждая из которых становится независимым юридическим лицом и самостоятельно регистрирует свои акции на фондовой бирже. Характерной чертой последних лет становится выкуп отдельных структурных подразделений фирмы их менеджерами. Примером может служить объявление в 1992 году о выделении из структуры британского концерна "Империал Кемикл Индастриз" ряда подразделений в целях освоения новых рынков сбыта. Современный менеджмент делает ставку на качество и гибкость.

Теперь рассмотрим еще одну теорию фирмы - поведенческие теории фирмы: множественность цели.

Поведенческие теории фирмы: множественности цели

Рассмотренные выше теории предполагали, что у фирмы существует лишь одна цель (P, V продукции, рост), которая максимизируется. Другие теории - поведенческие - из посылки, что у фирмы существует множество целей. Эта посылка опирается на трактовку корпорации как сложной системы, в которой иерархии субъектов и объектов управления соответствует иерархия интересов и целей. Эта совокупность интересов и целей включает в себя:

· интересы рабочих, стремящихся к высокой зарплате, хорошим условиям труда, технологической безопасности, интересному содержанию труда, повышению квалификации и профессиональному росту и т.д.;

· интересы менеджеров, стремящихся к власти, повышению своего социального статуса, карьере, росту доходов;

· интересы акционеров, желающих получить высокие дивиденды;

· интересы высшего руководства фирмы, которое стремится улучшить экономические показатели функционирования компании, повысить престиж фирмы.

Чтобы фирма могла существовать как единое целое, быть устойчивым жизнеспособным организмом, высшее руководство должно уметь согласовывать эти частные интересы и общие стратегические интересы фирмы как таковой. От умения администрации гасить разногласия интересов, разрешать наиболее безболезненным образом их конфликты, поддерживать стабильную социальную обстановку в коллективе зависит процветание фирмы.

Поведенческие теории (данное направление называется "бихевиоризм") получили большое применение в практике японских фирм. Кредо японских менеджеров состоит в следующем: "Залог успеха - высокий моральный дух работников фирмы. Высокий моральный дух - результат удовлетворения заинтересованности работника. Заинтересованный и удовлетворенный работник - хороший работник. Не может быть хорошей фирмы, у которой есть плохие, т.е. незаинтересованные и не удовлетворенные работники. Задача администрации гармонизировать интересы работников и фирмы".

Существует множество частных вариантов поведенческих теорий, предлагающих разные рецепты согласования частных и общих интересов в рамках корпорации. Многие из них уже достаточно апробированы практикой и показали высокую результативность.

Один из рекомендуемых способов, предложенный Х.А. Саймоном в 1959 г., состоит в искусстве компромисса. Невозможно одновременно максимизировать все цели: прибыль, объем продаж, рост, зарплату и прочее. Необходимо выбрать такую комбинацию целевых установок, которая, не будучи максимальной, по каждой цели в отдельности, тем не менее, удовлетворяла бы все заинтересованные стороны.

Рекомендуемая техника выработки такого компромисса состоит в ведении переговоров и в постоянном отслеживании процесса реализации каждой цели. В случае возникновения на каком-либо этапе конфликтов, сбоев и разногласий администрация должна активно вмешаться и урегулировать конфликт наименее болезненным способом.

К числу предлагаемых советов относятся такие, как:

· установление временных ограничителей для выработки компромисса;

· установление бюджетных ограничителей для каждой заинтересованной группы;

· четкое распределение обязанностей, прав каждой структурной группы и др.

Большое внимание в поведенческих теориях отводится учету влияния внешней среды, в которой существует и функционирует один из теоретиков бихевиоризма, Ансофф, отмечал в 1984году, что существуют более 2-ух тысяч различных стратегических образцов поведения фирмы, позволяющих ей быстро приспособиться к меняющемуся окружающему миру. К внешней среде относятся как экономические, политические, экологические условия, так и социальные условия, общественное мнение и т.д. Внутренняя структура фирмы должна быть адекватна ее внешнему окружению, и гибко реагировать на его изменения.

В настоящей главе была дана общая характеристика лишь наиболее важных теорий, объясняющих поведение фирмы. Обилие подобных теорий не может претендовать на исчерпывающее объяснение данной проблемы, каждая имеет свои слабые стороны и внутренние противоречия. Тем не менее, в каждой теории содержится рациональный анализ, помогающий понять действие современной компании на рынке, прогнозировать их будущее поведение, оценивать последствия.

Управление фирмой в условиях рынка является важнейшей частью существования и эффективного функционирования фирмы. И поэтому далее я расскажу об управлении.

Управление фирмой в условиях рынка. Теория управления фирмой - менеджмент

Управление фирмой - менеджмент - как особый вид деятельности заключается в организации и координации факторов производства для достижения максимальной эффективности их использования. В мировой практике управление само по себе рассматривается в качестве одного из факторов производства, функции менеджмента состоят в принятии и в организации выполнения решений по использованию факторов производства, внедрению новых продуктов и технологий.

По мере становления акционерной формы управление отделяется от собственности на капитал. Этот процесс стал особенно заметным к 30-м годам ХХ столетия, когда американские экономисты А. Берли и А. Минз выдвинули идею «революции управляющих». Переход власти к высшим управляющим они объясняли двумя обстоятельствами: во-первых, разделом крупных пакетов акций между наследниками. По мере роста абсолютных размеров капитала индивидуальные пакеты акций становятся недостаточными для контроля. Во-вторых, вследствие роста самофинансирования - мобилизации капитала за счет нераспределенных прибылей и амортизационных фондов - ослаблялась зависимость корпораций от банков. А. Берли и А Минз считали, что собственность на акции превратилась в инвестицию с целью присвоения дивидендов и доходов от изменения курсов акций. Осуществление контроля над функционирующими корпорациями через владение акциями перестало быть атрибутом собственности на акции.

В послевоенный период эта теория была несколько модифицирована Дж. Гэлбрейтом. Он исходил из того, что «в связи с требованиями, диктуемыми техникой и планированием, резко возросла потребность промышленного предприятия в специализированных знаниях и соответствующей форме организации этих знаний». Капиталист оказался вытесненным из производства так называемой техноструктурой - совокупностью людей, обладающих разнообразными техническими знаниями, опытом и способностими, в которых нуждаются современная промышленная технология и планирование.

«Революция управляющих» и возникновение техноструктуры, по мнению западных экономистов, меняют движущие силы корпорации. Не будучи собственниками капитала, управляющие не нуждаются в максимизации прибыли и не стремятся к этой цели. Они сохраняют свои позиции в корпорации при условии, что полученная прибыль достаточно велика. В этом случае собственники не имеют оснований для вмешательства в действия управляющих. Если корпорация имеет достаточные средства для капиталовложений, она не прибегает к помощи финансовых институтов. При условии обеспечения минимального уровня прибыли корпорация ставит своей главной целью, по Дж. Гэлбрей-ту, увеличение выпуска продукции. Увеличение выпуска продукции означает расширение самой техноструктуры. Такой рост, в свою очередь, означает увеличение персонала, повышение ответственности, а, следовательно, дополнительные возможности для продвижения и получения более высокого жалованья», - пишет Дж. Гэлбрейт.

Теории «революции управляющих» и техноструктуры отражают реальные процессы в развитии капитализма. Распоряжение капиталом в корпорации переходит в руки управляющих, без которых в современных условиях невозможно развитие производства.

Значительная часть корпораций контролируется банками и акционерами. Вместе с тем при наличии многих собственников, размеры акционерного капитала которых не оправдывают затрат времени и денег на осуществление контроля, менеджеры получают большую самостоятельность.

То, что управляющие ограничены в своей власти, обнаруживает практика «враждебных поглощений» корпораций агрессивными рейдерами (захватчиками) в 70-90-е годы. Захват контрольного пакета акций имел своим следствием смену управляющих. Кроме того, снова началась концентрация собственности на акции, но уже в руках пенсионных фондов и других финансовых институтов.

В 70-90-е годы наблюдается переход от традиционной модели управления («жесткого», «формального» управления) к «мягкому», «неформальному».

Первая модель характеризуется чрезмерной централизацией и формализацией организационных структур и управленческих процедур, строгим иерархическим подчинением производственных подразделений и людей. В этой модели Работник рассматривается как винтик машины. Теоретиками этой Модели были Г. Форд и Ф. Тейлор.

Вторая модель нацелена на гуманизацию управления, раскрытие творческого потенциала работника, его активизацию. Она исходит из приоритета качества функционирования фирмы, ее продуктов и услуг. Для новой модели характерна ориентация на Покупателя, на сбыт. Поэтому ее составной частью являются теория и практика маркетинга. Теоретиками этой модели являются американские экономисты Г. Питерс, Р. Уотмен, П. Дракер, Ф. Роджерс и др.

2. Переход к гибкому автоматизированному производству как основа изменений в управлении

Фирмы постоянно находятся в поиске новых методов управления и организации производства. Все время управляющие экспериментируют, меняют соотношение между централизацией и децентрализацией. В основе этих перемен в 70-80-е годы лежит переход массового поточного производства к гибкому автоматизированному.

Массовое поточное производство безраздельно господствовало в первой половине XX века, технологической основой его были конвейер, применение узкоспециализированного оборудования. Массовому производству свойственны специфические принципы организации труда, разработанные Ф. Тейлором и Г. Фордом:

менеджмент кодифицирует уровни квалификации и искусства работников;

все виды умственной деятельности устраняются с рабочего места и концентрируются в управленческом офисе. Персонал фирмы разделяется на «головы» и «руки»;

разделение труда сопровождается отделением основной функции от дополнительных. Установка машин, их подготовка к работе, ремонт выполняются особой категорией работников, отличных от операторов;

менеджмент: строго определяет задачи всех без исключения работников.

Акцент был сделан на непрерывном действии производственных линий, задававших темп работы для участников производственного процесса. Конвейерная система завершила превращение работника в придаток машины. Узкая специализация машин и работников сделала систему жесткой, негибкой.

Индивидуализация спроса вынуждает фирмы переходить к мелкосерийному производству с низкими издержками, но при сохранении высокого качества. Проблема решается путем внедрения системы гибкого автоматизированного производства, основанного на микропроцессорной технике. Фирмы получают возможность сокращать время на переналадку оборудования, соединять промежуточную и конечную сборку.

Тейлористско-фордистская система, в которой рабочий играл роль придатка машины, совершенно бесправного и незаинтересованного в совершенствовании производства, пришла в противоречие с новой моделью производства. Контроль над рабочим местом был возвращен работнику, включая его право остановить конвейер в случае обнаружения дефектов. Длинные конвейерные линии с их жесткой регламентацией трудового процесса в ряде случаев заменяются короткими линиями или самоходными платформам», где темп работы задается самими рабочими. Происходят серьезные изменения в разделении труда. Рабочие не только управляют машинами, но и занимаются их установкой, подготовкой к эксплуатации, ремонтом. Гибкое автоматизированное производство делает необходимыми многостаночное обслуживание, совмещение профессий, гибкий график занятости.

В конвейерной системе для предотвращения нарушений непрерывного движения производственных линий создавались большие товарно-материальные запасы. Гибкое автоматизированное производство не нуждается в этом, детали и полуфабрикаты поставляются в точном соответствии с потребностями производства.

Однако минимизация товароматериальных запасов предъявила жесткие требования к качеству продукции. Фирмы исходили из того, что значительно дешевле устранить брак на рабочем месте, чем выбраковать готовый продукт. Последнее связано с затратой больших материальных и денежных средств, а также времени. Фирмы стали активно вовлекать рабочих и служащих в процесс контроля над качеством продукции. Широкое распространение, особенно в Японии, получили так называемые «кружки качества». Фирмы активизировали участие работников в сфере рационализации и изобретательства. Работники-рационализаторы поощряются материально и морально.

Рабочих приглашают участвовать в выработке правил функционирования фирмы. Западные экономисты полагают, что эра автократии уходит в прошлое. Более 75% крупнейших индустриальных корпораций США используют новые методы управления - выработка решений по схеме снизу вверх, предполагающая вовлечение рабочих и служащих в процесс принятия решений. Это наиболее заметное изменение в организации управления производством с начала текущего столетия.[3, с.156]

Менеджмент стремится развивать контакты со служащими. Хорошие управляющие - это те, кто ставит своей целью стимулирование деятельности служащих на благо фирмы через максимальное вовлечение их в управление. Например, в английской компании «Империал кемикл индастриз» управляющие сидят в кабинетах с постоянно открытыми дверями, демонстрируя доступность для персонала. В американской компании «Эвис» еженедельно проводятся обсуждения производственных дел, в которых могут участвовать все желающие.

В старые добрые времена, как заявил один из управляющих «Форд мотор», чем жестче действовал управляющий, тем выше он ценился. Теперь акцент делается на сотрудничество. Консультации со служащими, вовлечение их в процесс принятия решений требуют значительных затрат времени и средств. Многие фирмы идут на это, рассчитывая на повышение эффективности своей деятельности.

Однако авторитаризм не исчез. 62% японских управляющих предсказывают, что роль системы, опирающейся на принятие решений по схеме сверху вниз, будет возрастать. Распространенность групповых решений в Японии всегда переоценивалась западными экономистами. Японцы неизменно подчеркивали, что групповое принятие решений не может быть отделено от сильного руководства.

Компании с автократическими лидерами - американская «Юнайтед текнолоджиз», английская «Дженерал электрик», японская «Киоцера» - продолжают процветать. Автократический стиль руководства не обязательно ведет к неудаче; к тому же он не является единственным и преобладающим.

Существенные изменения происходят и в организационных структурах фирм.

Организационные структуры управления фирмой

В рамках фирмы управление может быть организовано на функциональной основе - производство, маркетинг, финансы.

Функциональная структура управления типична для западноевропейских фирм. Каждое предприятие фирмы контролируется функциональными отделами (рис. 3).

Некоторые фирмы используют региональный принцип управления (рис. 4). Такая структура широко используется, например, нефтяными фирмами. Как показывает рис. 4, управление осуществляется через региональные офисы, каждый из которых имеет соответствующие функциональные отделы.

Широко диверсифицированные фирмы, например американская «Дженерал электрик», применяют производственную структуру управления (рис. 5), при которой соответствующие отделы занимаются производством и сбытом продукции.

Рисунок 3. Функциональная структура управления фирмой



Рисунок 4. Региональная структура управлений фирмой

Рисунок 5. Производственная структура управления фирмой

Каждая из перечисленных структур управления имеет свои преимущества и недостатки. Функциональная структура позволяет контролировать реализацию определенных функций - производство, маркетинг, финансы - относительно небольшим числом менеджеров. Но функциональная структура затрудняет пространственную координацию деятельности и создает трудности во внедрении новых продуктов и передаче технологического опыта от головной компании к дочерним. Производственная структура облегчает внедрение новых технологий и новых продуктов в дочерних компаниях, но она увеличивает издержки управления, вызывая разрастание функциональных служб и необходимость координации в той или иной форме деятельности в территориальном разрезе. Региональная структура дает хорошую территориальную координацию, но за счет ослабления производственной координации и увеличения расходов на функциональные службы.

Стремясь преодолеть недостатки вышеуказанных структур, многие фирмы применяют так называемую матричную структуру управления, которая сочетает элементы региональной, производственной и функциональной структур (рис. 6). При такой структуре обязанности управляющих частично совпадают и перекрываются. Например, один и тот же управляющий руководит производством конкретной группы тjваров и вместе с тем контролирует производство всех групп товаров в определенном регионе (помимо регионального управляющего).

Рисунок 6. Матричная структура управления фирмой

Выбор той или иной управленческой структуры определяется многими факторами. Учитывается величина внутрифирменных трансакционных (трансакция - сделка) издержек, связанных с управлением на основе того или иного организационного принципа. Эффективность управленческих структур может быть измерена также с помощью таких показателей, как величина прибыли, издержек, соотношение прибыли и капиталовложений.

Эффективность в значительной мере зависит от соответствия структуры управления производственной структуре фирмы и ее положению на рынке. Фирмы, использующие разнообразную и сложную технологию, предпочитают производственную структуру управления. Фирмы, применяющие одинаковую технологию на своих предприятиях, могут основывать управление на функциональном принципе. Географически диверсифицированные фирмы используют региональную структуру управления. При этом, решив одни задачи, фирмы могут изменять характер управленческой структуры для преодоления слабостей в других сферах; Например, фирма, использовавшая функциональный принцип, переходит к региональной структуре управления, чтобы устранить недостатки в пространственной координации деятельности дочерних предприятий.

Преодоление негативных черт иерархической модели, дебюрократизация управления достигаются двумя путями:

децентрализацией управления, использованием методов, основанных на экономических, хозрасчетных принципах;

созданием управленческих структур на базе потоков информации.

Фирмы не отказываются от количественного контроля и планирования, от других жестких элементов управления. Речь идет о смене приоритетов, о все большем использовании «мягких», ориентированных на человека методов.

Тенденция к децентрализации управления выражается в предоставлении самостоятельности, повышении ответственности подразделений и работников, ужесточении требований к качеству и гибкости производства. Подразделения фирмы превращаются в центры прибыли. Они должны приносить доход и использовать собственные источники финансирования. Оценка деятельности подразделений опирается на простые показатели - прибыль, соотношение нормативных и действительных затрат по отдельным элементам себестоимости, экономия сырья, материалов и заработной платы.

В условиях НТР все большее распространение получают управленческие структуры на базе потоков информации. В традиционных управленческих структурах, базирующихся на иерархической власти, потоки информации, необходимые для принятия решений, структурированы подобно дереву. Чтобы от листа одной ветки попасть к листу другой, необходимо направиться к стволу и через него осуществлять такое передвижение (рис. 7).

Рисунок 7. Потоки информации в традиционной структуре управления

Как видно из рис. 7, чтобы из точки А добраться до точки С, из В в D, из F в D, из Е в А и т. д., необходимо двигаться по стволу, олицетворяющему органы на более высокой ступени иерархии, и через него достигнуть желаемого пункта. Однако данная система пришла в противоречие с потребностями развития гибкого автоматизированного производства и необходимостью привлечения всего персонала к решению производственных задач.

Компьютерные управленческие информационные системы нацелены на создание свободно текущих потоков информации в разнообразных формах.

Гиперсистемы информации с использованием множества персональных компьютеров уподобляются сети. Они позволяют информации двигаться свободно от одного пункта к другому. Новые системы пронизывают фирмы, проникают через границы отделов, связывают не только отделы, но и всю иерархию снизу доверху (рис. 8).

Рисунок 8. Потоки информации в структуре управления на базе использования персональных компьютеров

Сеть (множество персональных компьютеров) позволяет информации свободно двигаться от одного пункта к другому в любом направлении (внутри и между отделами, между высшими и низшими ступенями иерархии).

Служащий, находящийся на самой вившей ступени иерархической лестницы, может связаться прямо с высшими менеджерами, работающими по той же проблеме. А служащие высших иерархических ступеней нажатием кнопки могут связаться с работниками низших ступеней, обсуждать совместное предложение, изучать чертежи или анализировать материалы, не прибегая к посредничеству управляющих среднего звена.[3, с.161]

Такую систему управления в будущем будут использовать все фирмы.

Управление, основанное на потоках информации, ломает бюрократическую иерархию, позволяет ликвидировать среднее звено управления, привлечь всех работников фирмы к процессу принятия решений.

4. Гибкое предприятие - организация XXI века

Известные американские экономисты Дж. Уомек и Д. Джоунс разработали концепцию гибкого предприятия.

Гибкое предприятие представлено группой индивидов, функций и юридически самостоятельных, но оперативно синхронизированных компаний, деятельность которых координируется. По мнению авторов данной концепции, гибкое предприятие уподобляется стоимостному потоку, в котором сливаются производство, реализация и обслуживание семейства продуктов. Функция группы состоит в анализе эффективности стоимостного потока, охватывающего все ступени производства и обращения (НИОКР, производство, продажи, обслуживание).

Гибкое предприятие возникает на базе главного процесса - создания нового продукта. Высший управляющий - тот, который возглавляет этот процесс, а не руководители того или иного подразделения фирмы. Гибкое предприятие строится на базе процесса, который горизонтально распространяется на все подразделения. Далее, вместо того, чтобы сосредоточиться на достижении финансовых целей, горизонтальная организация ставит своей целью удовлетворение потребностей потребителей.

Гибкое предприятие функционирует на основе организации бригад, команд, интеграции поставщиков и потребителей.

Концепция гибкого предприятия стремится к преодолению недостатков традиционной корпорации, примирению интересов индивидов, функциональных специалистов и компании в целом.

Поскольку превращение любого процесса в гибкий создает большое число излишних рабочих, проблема сохранения рабочих мест является главным препятствием на пути активного внедрения этой концепции в практику.

Интересы функциональных специалистов могут быть нарушены, так как придание организации гибкости требует существенного развития перекрестно-функциональной кооперации. Функциональное разделение труда - это еще одно препятствие на пути возникновения гибкого предприятия.

Одни управляющие и теоретики бизнеса предлагают закрепить функциональных специалистов в составе многофункциональных команд, как средство решения противоречия между функцией и процессом. Другие считают, что выход состоит в ослаблении функционального разделения труда.

Интерес компании в целом заключается в контроле над стоимостным потоком. В тяжелые времена компания стремится реинтегрировать возможно больше видов деятельности и операций. Каждая компания, участвующая в стоимостном потоке, стремится присвоить как можно больше прибыли за счет остальных участников.

Немецкие фирмы традиционно обращали особое внимание на функциональное разделение труда. Продвижение работника в фирме было связано с его восхождением по ступеням функциональной лестницы. Немецкие фирмы стремились защищать свои позиции в производственной цепи путем накопления технологических знаний. Результатом было высокое качество технологии и способность успешно конкурировать на мировом рынке.

В американской промышленности глубокие корни имеет традиция индивидуализма. В начале века в США функциональное разделение труда было развито явно недостаточно. В большей мере проявлялось желание поставщиков деталей и полуфабрикатов сотрудничать со сборочными заводами. Эти особенности сыграли важную роль в развитии массового поточного производства. Но крайний индивидуализм создавал определенные трудности.

В послевоенный период управляющие американскими компаниями придавали большое значение привлечению профессионалов в области финансов независимо от видов производства. В производственной цепи американские фирмы делали упор скорее на защиту своих позиций, чем на: кооперацию с другими участниками. Результатом стало функциональное разделение труда, как в немецкой промышленности. Но при этом акцент делался на самосохранении, а не на приобретении технологических знаний. В то же время принцип «каждая компания за себя» ослабил способность американских фирм координировать деятельность, охватывающую весь стоимостной поток. Таким образом, характерной чертой американской модели является главенство принципа индивидуализма. Функциональное разделение труда подчинено целям самосохранения фирмы в стоимостном потоке.

Японские бизнесмены подчеркивают значимость интересов компании, группы. В соответствии с давними традициями японские компании исходили из приоритета нужд всего стоимостного потока. Такой подход имел свои недостатки. Например, в большинстве японских компаний, несмотря на преобладание в управлении инженеров, была ослаблена способность к накоплению технологических знаний. Большинство инженеров последовательно переходило от выполнения одной функции к другой. В результате формирование новых знаний было затруднено.

На первый взгляд кажется, что три модели ориентации бизнеса взаимно исключают друг друга. Однако существует четвертая модель, при которой гибкое предприятие призвано удовлетворять интересы индивида, функционального разделения труда и компании. И здесь основная проблема для управляющих заключается в том, чтобы сочетать удовлетворение интересов всех видов таким образом, чтобы повысить эффективность гибкого производства.

Как разрешается противоречие между индивидуумами и предприятием? В послевоенный период существовала тенденция к реализации принципа пожизненной занятости. Но в 90-е годы от этого принципа стали отходить. Программы увольнения ранее обычно были результатом рецессии или страха перед рецессией;

В 90-е годы фирмы сокращают рабочие места по стратегическим соображениям. Многие фирмы, увольняющие работников, говорят, что их действия связаны с организационной реструктуризацией (66% фирм, сокративших рабочие места) или «перестройкой делового процесса» (51%). Вместо пожизненной занятости предлагается возможность переподготовки и содействие в устройстве на новые рабочие места. Далее предлагаются гибкие схемы работы, которые позволяют работникам изменять время начала и конца рабочего дня. В 1991 г. гибкие схемы в США охватывали 15,1 млн. рабочих и служащих из 80 452 тыс. человек. На ослабление противоречий между индивидуумом и предприятием ориентирована практика так называемых рабочих мест высокой производительности, где сами рабочие определяют порядок своей работы. 30% рабочих мест в США относятся к этой категории.

Противоречие между функциональным разделением труда и интересами фирмы (отсутствие должной связи между работниками, занимающимися НИОКР, производством, сбытом и обслуживанием) - это противоречие между обособленностью функций специалистов (их специализация на выполнении функций повышает эффективность их деятельности) и необходимостью универсализации их знаний обо всей производственной цепочке. Противоречие разрешается через перекрестно-функциональное разделение труда, создание многофункциональных команд.

Примером перекрестно-функционального разделения труд» может служить практика японской компании «Хонда». Молодой инженер в этой компании работает в команде, занимающейся НИОКР, где выполняет рутинную инженерную работу (до 3 лет). -Затем он возвращается к своей технической специальности в производственном отделе, где ему поручаются более сложные инженерные работы, включая исследования по новой технологии. Затем он снова идет в отдел НИОКР и после этого вновь возвращается в производственный отдел, чтобы заниматься выпуском нового продукта.

Создание многофункциональной команды показало свою эффективность в компании «Форд мотор». Здесь разработке новой модели автомобиля происходит в ходе совместной работы функциональных специалистов, которые одновременно и согласованно занимаются НИОКР, технологией, подготовкой к массовому производству, маркетингом и обслуживанием. Традиционный подход предполагал последовательную разработку новой модели автомобиля - переход от одной стадии к другой. В результате дизайнеры не учитывали проблемы, возникавшие перед инженерами, а работники отдела сбыта получали модель, которая не учитывала интересы потребителя.

В гибком предприятии функциональное разделение труда играет двоякую роль: служит средством Накопления знаний (суммирование знаний, поиск нового знания и обучение всех работников); призвано разрабатывать правила хозяйствования, например, принципы маркетинга, выявление компаний, способных стать постоянными партнерами в стоимостном потоке. Особое внимание уделяется выработке правил совместной работы всех участников. Кооперация должна решать как общие, так и индивидуальные проблемы компаний-участниц. Она должна исключить эксплуатацию одной компании другой.

Среди компаний, участвующих в производственных цепочках, преобладают отношения холодной войны. Необходимо, чтобы каждый стоимостной поток имел своего лидера, который бы руководил действиями участников и осуществлял совместный анализ функционирования гибкого предприятия. Должны быть разработаны четкие обязательства по соблюдению предельных издержек, а, следовательно, и уровня цен, с которым потребитель будет согласен. Затем надо разработать меры, направленные на достижение установленного уровня издержек, так чтобы гибкое предприятие было прибыльным. В любом случае Компании, участвующие в стоимостном потоке, должны обсуждать общие проблемы, критерии качества функционирования, процедуры проверки и нормы вознаграждения.

Так японская компания «Ниссан» приложила большие усилия для создания системы принципов, управляющих отношениями с поставщиками. Они включают обязанность поставщиков постоянно совершенствовать поставляемую продукцию, четкое определение роли каждого поставщика в рамках производственной цепочки, совместное рассмотрение путей совершенствования стоимостного потока, которое бы снизило издержки производства.

Следующим необходимым моментом является взаимная проверка качества функционирования субъектов стоимостного потока. Деятельность каждой компании-участницы должка быть «прозрачной», с тем, чтобы результаты сотрудничества можно было проверить.

Участники гибкого предприятия сохраняют свободу выхода из стоимостного потока, если результаты сотрудничества оказываются неблагоприятными.

Для современной модели управления характерна ориентация на потребителя. Она предполагает развитие стратегического планирования маркетинга. В последнее десятилетие наблюдается интеграция принципов стратегического планирования и маркетинга. В результате возникают теория и практика так называемого стратегического маркетинга, главной задачей которого является поиск рыночных ниш.