Организация предпринимательской деятельности

Маркетинг-менеджмент как функция предпринимательской деятельности выполняет роль регулятора причинно-следственных связей между спросом и предложением на основе непрерывного отслеживания поведения потребителей и механизма адаптации предприятия к постоянно меняющейся экономической конъюнктуре на рынке. Благодаря своему гносеологическому началу и коммуникативной направленности маркетинг-менеджмент опосредует мотивацию взаимодействия предприятия в конкурентной борьбе на максимизацию ее прибыли и одновременно обеспечивает максимизацию общественного продукта. В этой связи маркетинг-менеджмент может быть эффективным, если он ориентирован на потребителя и окружающую среду, на координацию стратегических и тактических мероприятий плана маркетинга.

Важнейшие этапы и обратные связи процесса маркетинга-менеджмента приведены на рис. 3.11. На этапе анализа исследуются возможные стратегические и тактические проблемы поведения элементов маркетинговой системы: окружающая среда, покупатель, конкуренты, торговля. Результатом анализа должны быть сильные и слабые стороны предприятия в сложившейся ситуации на рынке, т.е. необходимо получить ответ на вопрос: где мы находимся?

Этап прогнозирования предполагает рассмотрение относительных маркетинговых факторов для обнаружения шансов предприятия в будущем. При этом исследуются тенденции в поведении покупателей и конкурентов, а также развитие рынка и сбыта в условиях предполагаемой окружающей среды. Таким образом, на этом этапе следует дать ответ на вопрос: как будет происходить развитие рыночных отношений?

На этапе стратегического маркетинга обосновываются долгосрочные цели и стратегии предприятия в целом и маркетинга. При этом обращается внимание на размеры рынка и выбор рыночных сегментов. Рассматриваются вопросы разработки программ и инструментов маркетинга, а также способы поведения предприятия с конкурентами и торговыми организациями. На этом этапе прорабатывается концепция поведения организации на рынке, т.е. формируется ответ на вопрос: чего мы хотим достичь?

Маркетинговые мероприятия в рамках краткосрочных, тактических маркетинговых решений разрабатываются на этапе оперативного планирования маркетинга. Учитывая цели тактического поведения предприятия на рынке, разрабатывают маркетинг-микс. Тем самым отвечают на вопрос: какие мероприятия необходимо выбрать из возможной вариации ингредиентов рецепта маркетинга-микса (товар, распределение, цена, реклама и др.)?

На последнем этапе -- реализации стратегий и мероприятий маркетинга-микса -- рассматриваются соображения относительно эффективности процесса организации, концепции управления и контроля за осуществлением стратегий. На этом этапе должны быть решены вопросы: достигнуты ли цели предприятия? Какие мероприятия необходимы для адаптации спроса и предложения?

Ф. Котлер определяет процесс маркетинга-менеджмента следующим образом: "Процесс управления маркетингом состоит из: 1) анализа рыночных возможностей, 2) отбора целевых рынков, 3) разработки комплекса маркетинга, 4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий".

В рамках изложенных подходов и характеристики процесса маркетинга-менеджмента можно выделить следующие направления деятельности, управленческие решения маркетинга-менеджмента в сфере маркетинга:

анализ:

а) концепции и элементов маркетинговой информационной системы, состояния организации маркетинговой разведки и бенчмаркинга, уровня поддержки маркетинговых решений, системы маркетинговых исследований;

б) внешней среды маркетинга -- факторов микросреды и макросреды предприятия;

в) потребительских рынков и поведения покупателей -- исследование модели покупательского поведения, факторов, влияющих на поведение покупателей и на процесс принятия ими решения о покупке;

г) рынков предпринимательских организаций и поведения покупателей-организаций -- исследование промышленного рынка и рынка государственных учреждений;

д) конкурентов -- выявление конкурентов, установление их числа и потенциальных возможностей, определение стратегий конкурентов и их целей, оценка сильных и слабых сторон конкурентов, разработка модели взаимодействия с конкурентами, выбор стратегии ориентации на покупателей или на конкурентов;

выбор целевых рынков:

а) измерение и прогнозирование рыночного спроса;

б) выявление рыночных сегментов и обоснование целевых рынков;

разработка маркетинговой стратегии:

а) обоснование маркетинговых стратегий дифференциации и прогнозирования маркетингового предложения;

б) определение значимости и выбор поставщиков, выявление потенциальных конкурентных преимуществ, выбор коммуникативных мероприятий позиционирования предприятия, выбор инструментов конкурентной дифференциации;

в) создание маркетинговых стратегий для лидеров рынка, инноваторов, последователей и обладателей ниши;

г) разработка стратегий для глобального рынка; оценка глобальной маркетинговой внешней среды, решение о выходе на зарубежные рынки, принятие решения о программе маркетинга и об организационной структуре службы маркетинга;

д) разработка ценовых стратегий и программ: установление и адаптация цен, выбор решения о реакции на изменение цен;

разработка, проверка и запуск новых товаров и услуг:

а) генерация идей, их оценка, разработка и проверка концепции обновления товара;

б) разработка товара, организация рыночного тестирования и процесса коммерциализации товара, изучение процесса признания товара покупателем;

в) управление жизненным циклом товаров;

г) управление ассортиментом товаров;

д) управление сервисным предпринимательством: классификация существующих и перспективных услуг, анализ характеристик услуг, разработка маркетинговой стратегии предприятия в сфере услуг, управление услугами, соответствующими товару;

выбор и управление каналами распределения товаров и услуг:

а) выбор решения о структуре канала;

б) выбор решения об управлении каналами;

в) анализ динамики маркетингового канала;

г) исследование процесса взаимодействия (сотрудничество, конфликт, конкуренция) в системе каналов распределения товаров;

д) управление розничной и оптовой торговлей, организация торгового персонала;

управление коммуникативными процессами в системе маркетинга:

а) разработка стратегий коммуникации и продвижения товаров, обоснование алгоритма эффективной коммуникации;

б) разработка эффективной системы взаимодействия с партнерами, потребителями и конкурентами;

в) разработка оптимальных решений мультимедиа кампаний: утверждение целей рекламы, принятие решения о рекламном бюджете, выбор средств рекламы, оценка эффективности рекламы;

г) разработка программ прямого маркетинга, оптимизирование сбыта и паблик рилейшнз;

организация, осуществление, оценка и контроллинг маркетинговых решений и программ:

а) организация компании;

б) организация маркетинга;

в) оценка эффективности маркетинговых решений;

г) контроль и аудит маркетинговой деятельности: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности, стратегический контроль, организация ревизий маркетинговой деятельности.

Как видим, маркетинг-менеджмент формирует комплекс долгосрочных и краткосрочных (оперативных) управленческих воздействий (решений) на все подразделения и лица, взаимодействующие в сфере маркетинга, а осуществление воздействий обеспечивает интенсификацию маркетинговых усилий по достижению целей маркетинга и тем самым запланированных результатов деятельности предприятия.

Управленческие воздействия в системе маркетинга-менеджмента различаются по направлениям. Они могут быть направлены на объект, процесс и функции.

В качестве объекта может выступать любой элемент маркетинговой системы: покупатель, производитель, товар, посредник, конкурент. Каждое направление воздействий включает целевые группы и результаты этих воздействий. Так, при направленности на объект (например на товар) формируют группу воздействия на товар, которая может иметь такие результаты, как улучшение потребительских свойств товара, повышение его качества, улучшение стиля и имиджа товара, снижение или повышение цены товара, вывод товара с рынка и т.д.

Аналогично формируются направления воздействий на процесс и на функции (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Управленческие воздействия в системе маркетинга-менеджмента

Направление воздействия	Объект воздействия	Результаты воздействия
На объект	Товар Покупатель Посредники Конкуренты	Улучшение потребительских свойств товара; повышение качества товара; изменение стиля и марки товара; редукция цены Рост числа потребителей; изменение структуры розничной и оптовой торговли; реализация в сфере услуг сопутствующих товаров Развитие собственной системы логистики; передача функций распределения товара Увеличение доли организации на рынке; улучшение качественных показателей; рост производительности
На процесс	Экономические факторы Психологические факторы Социальные факторы	Формирование новой политики в области инвестиций, товарной диверсификации, усиление инвестиционной политики Улучшение отношений с покупателем и персоналом организации Формирование имиджа нового товара Повышение удовлетворенности работой, рост заработной платы, снижение налогов, учет социальной направленности рынка
На функции	Планирование Управление Контроль и учет Анализ	Планирование новых методов стратегического и тактического планирования Использование положительных методов управления Внедрение аудиторских проверок, создание комплексной системы учета Применение ситуационного анализа

Планирование и осуществление управленческих воздействий конкретизируются в разработке маркетинговых стратегий и маркетинговой политики управления предприятием (рис. 3.12). В качестве инструментария разработки стратегии и тактики маркетинга-менеджмента выступают комплекс маркетинга-микса и методы мотивации (стимулирования) всех субъектов, входящих в систему маркетинга-менеджмента. Интеграция маркетинга и менеджмента создает управленческую составляющую эффекта в структуре синергетического эффекта маркетинга. Таким образом, наряду с эффектом от упорядоченного воздействия всех субъектов маркетинговой системы, возникающего в процессе удовлетворения нужд и потребностей потребителя, проявляется дополнительный эффект от создания и упорядочения системы управления маркетингом. Этот эффект выражается в ускоренном достижении целей маркетинга за счет повышения уровня организации, планирования, координации и контроля всех мероприятий, связанных с интенсификацией маркетинговой политики предприятия.

Задачами маркетинга-менеджмента в таком случае являются: разработка перспективной и тактической маркетинговой политики предприятия, организация управления маркетинговыми программами, средствами труда и трудовыми отношениями в сфере маркетинга. В зависимости от характеристик базовой стратегии, конъюнктуры рынка, отрасли предпринимательства и состояния факторов окружающей среды выбирают соответствующую модель маркетинга-микса, а также разрабатывают комплекс мероприятий для мотивации персонала службы маркетинга и маркетологов по совместительству.

Упражнения и вопросы для самопроверки

Упражнения

Задание 1

Охарактеризуйте маркетинговую систему родного города.

Задание 2

Проведите исследование в отдельном районе и представьте схематично рынок по какому-либо виду деятельности с точки зрения соотношения спроса и предложения.

Задание 3

Составьте таблицу, отражающую суть разных видов маркетинга, с заполнением следующих граф: название, в каких случаях используется, цель.

Вопросы для самопроверки

Объясните сущность понятия маркетинг.

В чем связь маркетинга и предпринимательства?

Что включается в маркетинговую систему?

Как маркетинговые цели связаны с основными целями предприятия?

Охарактеризуйте задачи маркетинга.

В чем состоит процесс маркетинга?

Определите основные принципы маркетинга.

В чем основная идея маркетинга взаимодействия как новейшей концепции?

Объясните понятие "маркетинг-микс".

Рекомендуемая литература

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг.Учебник под общ. ред. Багиева Г.Л., М.:Экономика, 1999.

2. Быстров В.Ф. Основы маркетинга. Уч. пособие под ред. Краюхина Г.А. СПб ГИЭА, СПб., 1996.

3. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. Спб: Питер Ком, 1999.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.

ГЛАВА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4.1 Система планирования предпринимательской деятельности

В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже об их развитии, в значительной степени зависит от уровня стратегического планирования. Только при ясном представлении о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности.

В истории планирования были свои взлеты и падения, как на корпоративном уровне, так и на уровне общественного управления. В 50-х и 60-х годах в промышленности и строительстве было очень модно долгосрочное планирование, а в правительственных кругах - системное планирование, закрепленное во многих положениях. Сегодня их место начинают занимать другие концепции: стратегическое планирование, корпоративное планирование и т.д. Однако при всех терминологических и концептуальных изменениях на первое место в деятельности предприятий выходит забота об уменьшении неопределенности экономических результатов. Любое предприятие, независимо от своих масштабов и сферы деятельности, должно в новых условиях заниматься планированием.

Что мы подразумеваем под планированием? «План - это проект желаемого будущего и путей его эффективного достижения». Он направляет на достижение конечной цели и указывает, как должно развертываться выполнение запланированного во времени и пространстве. В более широком толковании: планирование - это определение целей предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Позже было сформулировано понятие перспективного планирования, называемого также стратегическим, или корпоративным.

Как отличить перспективное планирование от других видов планирования? Сайзер говорит, что «перспективное планирование можно определить как систематичный и формализованный процесс, цель которого - управлять будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели, в период свыше одного года».

С другой стороны, краткосрочное (текущее) планирование, как и составление сметы, должно отражать текущие условия и человеческие и финансовые ресурсы, которыми предприятие располагает в данный период. Эти планы в значительной степени определяются качеством перспективного планирования предприятия.

В новых условиях существенно меняется роль планирования: выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной работы предприятия. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по проценту выполнения или тем более перевыполнения планов, а по реализации графиков поставок, качеству продукции (числу дефектов на 100 изделий), использования производственной мощности, уровню и динамике затрат и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

Если исходить из посылки, что планирование является управленческой функцией, то и планирование затрат предприятия в области производства необходимо рассматривать как составную часть разработки производственного и финансового планов, направленных на расчет прибыли от реализации произведенной продукции (работ, услуг) и общей прибыли предприятия.

В процессе разработки долгосрочных планов для выбора правильного решения необходимо обладать информацией:

· о предполагаемых затратах на производство продукции (работ, услуг);

· об уровне затрат в целом в отдельные периоды;

· о потребности в инвестициях.

На основании этой информации принимается решение:

· какие товары продавать на том или ином рынке;

· по каким ценам;

· как осуществлять финансирование;

· где лучше размещать производство.

Предварительный расчет затрат, планирование доходов и контроль за затратами начинаются на стадии конструирования и разработки технологии. Уровень затрат закладывается именно на этих стадиях. На этапе предварительной оценки затрат необходимо исходить из четко определенных объемов производства; учитывать технологию, возможные заменители материалов; осуществлять разбивку затрат и качественных показателей на составляющие части для сравнения их преимуществ и недостатков с аналогичными показателями у конкурентов. Эта оценка должна предусматривать необходимость дальнейшей модернизации изделия.

При разработке перспективных (долгосрочных) планов оценка предполагаемых затрат призвана учитывать затраты на новое оборудование и другие элементы основного капитала.

После расчета нормативных и фактических затрат следует оценить разницу между ними и определить, чем она вызвана: величиной прямых затрат, накладных расходов, выбором решения - производить или покупать, затратами на обеспечение качества, изменениями норм стандартов, количеством выпускаемой продукции, влиянием спроса и цены или другими факторами.

Исходя из специфики функционирования, составляют стратегические, тактические и оперативные планы. При этом двух-, трехлетний план развития предприятия должен включать следующие разделы:

· концепция развития (основные направления развития, цели предприятия, ресурсы и их использование);

· план производственной деятельности;

· финансовый план;

· план инвестиций.

В годовой план текущей деятельности малого предприятия включаются два раздела (рис 4.1): план производственной деятельности и финансовый план.

План производственной деятельности предприятия (табл. 4.1.) включает план сбыта (реализации) продукции, производственную программу, план материально-технического обеспечения, план по персоналу, плановый расчет себестоимости продукции и план доходов.

Основными показателями плана могут быть:

· номенклатура выпускаемой продукции (работ, услуг);

· объем реализации (выручка);

· себестоимость продукции;

· прибыль от производства и реализации продукции.

Структуру плана производственной деятельности иллюстрирует табл.4.1.

На изменение спроса предприятие может реагировать: сокращением планового периода; корректировкой планов.

Предприятию необходимо более оперативно учитывать возможности сбыта, наличие заказов и, исходя из этого, планировать объемы продаж, производства продукции, прибыль, затраты производства и др. показатели. В отдельных случаях желательно участие заказчиков в разработке планов.

При организации системы управления затратами целесообразно планировать их снижение в целом по предприятию. Пример такого плана приведен в табл.4.2.

Финансовый план обеспечивает прозрачность финансово-экономического состояния предприятия для собственников, инвесторов, кредиторов и является основным элементом управления финансами предприятия.

Разработка финансового плана позволяет совместить интересы развития предприятия, наличие достаточного уровня финансовых ресурсов для осуществления функционирования, обеспечения платежеспособности.

Таблица 4.2

План по снижению затрат ЗАО «Стройресурс»

Название	План	Факт	Разница
1	2	3	4
1. Производственные расходы
Лизинг	4,800	4,800	0,000
Содержание помещений цеха	0,192	0,090	-0,102
Командировочные расходы	0,012	0,012	0,000
Обучение кадров	0,030	0,024	-0,006
Охрана труда	0,006	0,006	0,000
Канцелярские принадлежности	0,012	0,012	0,000
Расходы на телефон	0,020	0,020	0,000
Технологические разработки	0,048	0,048	0,000
Консультации	0,300	0,300	0,000
Страхование зданий, оборудования	0,090	0,050	-0,040
Содержание автотранспорта	0,066	0,066	0,000
Прочие расходы	0,120	0,120	0,000
Итого по 1	5,696	5,548	-0,148
2. Закупки
Зарплата	0,197	0,162	-0,035
Содержание транспорта	0,050	0,050	0,000
ГСМ	0,033	0,033	0,000
Аренда ж/д	0,067	0,067	0,000
Расходы на телефон	0,042	0,042	0,000
Представ. Расходы	0,006	0,006	0,000
Командировки	0,012	0,012	0,000
Обучение кадров	0,012	0,012	0,000
Мед. страхование	0,007	0,006	-0,001
Соц. Страхование	0,011	0,009	-0,002
Пенсионный фонд	0,055	0,045	-0,010
Фонд занятости	0,003	0,002	-0,001
Прочие затраты	0,024	0,012	-0,012
Итого по 2	0,519	0,458	-0,061
Итого (1+2)	6,215	6,006	-0,209
3. Маркетинг
Зарплата	0,381	0,372	-0,019
Представительские расходы	0,048	0,048	0,000
Реклама	0,200	0,200	0,000
Командировки	0,048	0,048	0,000
Выставки	0,100	0,100	0,000
Обучение	0,025	0,025	0,000
Расходы на телефон	0,100	0,067	-0,033
Мед. Страхование	0,014	0,013	-0,001
Соц. Страхование	0,021	0,020	-0,001
Пенсионный фонд	0,109	0,104	-0,005
Фонд занятости	0,006	0,006	0,000
Прочие	0,120	0,060	-0,060
Итого по 3	1,242	1,063	-0,179
Итого (1+2+3)	7,457	7,069	-0,388
4. Администрация
Зарплата	0,935	0,653	-0,282
Премии Совета Директоров	0,540	0,346	-0,194
Представительские расходы	0,100	0,080	-0,020
Обучение кадров	0,030	0,029	-0,001
Командировки	0,150	0,130	-0,020
Оплата телефонов	0,096	0,048	-0,048
Услуги аудита	0,215	0,215	0,000
Услуги юриста	0,060	0,060	0,000
Содержание охраны	0,620	0,360	-0,260
-//- автотранспорта	0,060	0,060	0,000
-//- помещений	0,200	0,100	-0,100
Аренда АБК	0,333	0,250	-0,083
Консультации	0,267	0,160	-0,107
Мед. Страхование	0,034	0,024	-0,010
Соц. Страхование	0,050	0,035	-0,015
Пенсионный фонд	0,262	0,183	-0,079
Фонд занятости	0,014	0,010	-0,004
Услуги банка	0,267	0,267	0,000
Канцелярские расходы	0,030	0,010	-0,020
Обслуживание компьютеров	0,072	0,036	-0,036
Электроэнергия	0,109	0,066	-0,043
Вода	0,001	0,001	0,000
Канализация	0,001	0,001	0,000
Отопление	0,062	0,039	-0,024
Прочие затраты	0,024	0,024	0,000
Итого по 4	7,682	7,317	-0,365
ИТОГО ПОСТОЯННЫХ ЗАТРАТ	13,135	11,249	-1,886

Практика разработки оперативных планов предусматривает две схемы организации работ по методу break-down ("сверху вниз") и по методу build-up ("снизу вверх"). По методу "сверху вниз" работа по составлению планов начинается сверху, начиная с общих целей и задач финансового плана. Затем эти задачи в более детализированной форме включаются в планы подразделений, которые разрабатывают конкретные планы действий и наличия ресурсов, необходимых для реализации финансовых задач.

При организации работ по методу "снизу вверх" расчеты начинают осуществлять с отдельных предпринимательских единиц, а затем сводятся в единый финансовый план предприятия.

В конечном счете все виды планов по запланированным доходам и затратам обобщаются в финансовом плане организации. Он дает полную картину того, откуда и когда получены деньги, на что они будут потрачены, как соотносится потребность в деньгах с денежной наличностью, каким будет финансовое положение предприятия к концу планового периода. В настоящий момент финансовый план рекомендуется составлять на год с разбивкой по кварталам (по принятым стандартам формирования бухгалтерской отчетности в России), так как при этом он может служить основой текущего финансового контроля.

Финансовый план включает следующие разделы:

· план доходов и расходов;

· план денежных поступлений и выплат;

· балансовый план;

· план по источникам и использованию денежных средств.

Разработка плана доходов и расходов (табл. 4.3) начинается с определения объема (выручки от реализации) и затрат на производство и реализацию продукции (себестоимости).

План денежных поступлений и выплат (табл. 4.4) строится на основе плана доходов и расходов. В этом разделе финансового плана отражаются реальные денежные поступления и выплаты. Если прибыль - это разность между стоимостью продаж и расходами, то денежная наличность - разность между реальными денежными поступлениями и выплатами.

Самый сложный момент в определении наличности - это расчет размера поступлений и выплат. Предполагается, что от объема продаж данного месяца поступления составят какую-то часть, например 60% (лаг времени), тогда поступления от продаж данного месяца будут равны 60% от объема продаж. Поступления от продаж следующего месяца будут выплачиваться из 40% объема продаж предыдущего (100-60%) и плюс 60% объема продаж данного месяца и т.д., аналогично (с учетом лага времени) определяется величина выплат. На основе таких расчетов можно оценить размеры денежных поступлений и платежей, прикинуть, когда и сколько денег потребуется брать в долг.

Балансовый план отражает состояние активов и пассивов предприятия на конец года. При его подготовке используют планы доходов и расходов, а также денежных поступлений и выплат. Балансовый план представляет собой счета активов и пассивов, разность (сальдо) которых дает оценку собственной стоимости капитала.

Активы - это все, что образует имущество предприятия и обладает стоимостью. Они делятся на ликвидные образующие оборотный капитал и неликвидные - основной капитал. Пассивы - это денежные обязательства предприятия перед кредиторами, источники образования средств предприятия. Собственный капитал - это разность между стоимостью активов и общей стоимостью пассивов, т.е. стоимость имущества предприятия за вычетом всех его обязательств.

План по источникам и использованию денежных средств (табл. 4.5) показывает, на что расходуются средства, полученные предприятием в качестве доходов от собственной предпринимательской деятельности и из других источников. Цель такого плана - дать ясную картину того из чего складываются средства предприятия, и каким образом они тратятся на прирост активов или на покрытие задолженности.

План по источникам и использованию средств показывает взаимосвязь между источниками денежных средств, статьями расходов и оборотным капиталом. Он помогает лучше понять финансовое положение предприятия и оценить эффективность выбранной финансовой политики.

Следует подчеркнуть, что планирование - одна из функций предпринимателя, которую нельзя делегировать. Оно позволяет от пассивного наблюдения за происходящим перейти к активному управлению.

Основной формой планирования затрат предприятия являются сметы, которые разрабатываются как в целом по организации, так и по центрам ответственности или по местам возникновения затрат. Могут составляться сметы и по назначению затрат (например, производственные затраты и накладные расходы), а также по видам продукции, работ, услуг.

Исходной информацией для составления сметы затрат является программа продаж, т.е. объем и ассортимент реализации, на основании которых определяются план производственной деятельности предприятия. В оперативных (текущих) сметах конкретизируются стратегические и тактические планы с учетом изменения условий (как внешних, так и внутренних) производства. Эти сметы утверждаются руководителем предприятия и предусматривают согласование и координацию действий различных производственных структур.

В финансовом плане (см. табл. 4.3) смета затрат разрабатывается по элементам на основе данных:

· о материальных затратах (топливо, энергия, запчасти) исходя из плановой потребности в материальных ресурсах и стоимости их приобретения (включая транспортно-заготовительные расходы);

· о затратах на оплату труда, исходя из численности и средней заработной платы работников, и отчислений на социальные нужды;

· об амортизации (износе) с учетом ввода основных средств и их выбытия;

· прочих расходов.

Смета прямых затрат производственного участка, цеха (табл. 4.6) разрабатывается на квартал, но ежемесячно уточняется.

Таблица 4.6

Смета прямых затрат производственного участка на … квартал

Элементы затрат	1-й месяц	2-й месяц	3-й месяц	На квартал
	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Материалы (изделия, конструкции, полуфабрикаты, энергоресурсы и т.д.)
Заработная плата рабочих
Амортизация основных средств
Отчисление на социальные нужды
Прочие затраты
Итого прямые затраты

Смета накладных расходов предприятия (табл. 4.7) также разрабатывается по квартально, подлежит ежемесячному уточнению и служит основанием для контроля затрат.

Таблица 4.7

Смета накладных расходов предприятия на квартал

Статьи затрат	План	План
	по месяцам	за квар-тал	по месяцам	за квар-тал
	1-й	2-й	3-й		1-й	2-й	3-й
Административно - управленческие расходы Заработная плата ИТР, служащих и младшего обслуживающего персонала (МОП) Начисления на заработную плату Командировочные расходы Канцелярские расходы Почтово-телеграфные расходы Расходы на оплату информационных, аудиторских, консультационных услуг Подписка на периодические издания Содержание служебного автотранспорта
Общехозяйственные расходы Расходы по управлению Содержание общехозяйственных зданий и сооружений Арендная плата за общехозяйственные помещения Расходы на ремонт общехозяйственных помещений Расходы по рекламе Представительские расходы Расходы на набор, подготовку, обучение и повышение квалификации менеджеров и специалистов Обязательные сборы, налоги, платежи Расходы на страхование имущества

Сметы затрат, как прямых, так и косвенных, могут разрабатываться на основе анализа фактических затрат за прошлый период. При этом фактические показатели прошлого периода освобождаются от различных потерь.

Смета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) выражает ее себестоимость. Расчет себестоимости продукции (работ, услуг), как будет показано на рис.4.3, должен проводиться исходя из планируемой номенклатуры и калькуляции себестоимости единицы продукции, а калькуляции разрабатываются по статьям затрат с учетом их деления на переменные и постоянные. Классификация затрат в разрезе статей калькуляции разрабатывается малым предприятием самостоятельно с учетом специфики производства, поставок сырья, материалов, используемых производственных фондов.

Форма планового расчета затрат на производство продукции (работ, услуг) предполагает два варианта расчета затрат:

· расчет суммы прямых затрат предпринимательских единиц и накладных расходов без их распределения между предпринимательскими единицами;

· распределение накладных расходов между предпринимательскими единицами и определение полных затрат предпринимательских единиц.

Общая сумма затрат по первому варианту определяется в том случае, если калькуляция себестоимости единицы продукции предпринимательской единицы выполняется не в размере их полных затрат, а только по прямым затратам. Накладные расходы распределяются между предпринимательскими единицами пропорционально прямым затратам один раз в квартал и используются для калькуляции себестоимости (полных затрат) единицы продукции. Такие калькуляции могут осуществляться с разной периодичностью: ежемесячно, ежеквартально, в конце отчетного года и по мере необходимости.

Планирование затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) может осуществляться по сокращенной номенклатуре показателей.

Исчисление себестоимости только по прямым переменным затратам снижает трудоемкость расчетов и сокращает сроки их выполнения, что очень важно, например, для малых предприятий и может служить обоснованием цены продукции, а также обеспечивает выбор наиболее эффективных работ (см.рис.4.3).

В условиях рыночных отношений планирование себестоимости единицы продукции (работ, услуг) осуществляется на основе двух подходов:

· на основе затрат, исходя из условий производства;

· на основе рыночной цены товара, исходя из возможностей реализации.

Плановые расчеты себестоимости продукции (работ, услуг) служат основой определения прибыли. Общая прибыль предприятия слагается из финансового результата от производства и реализации продукции (работ, услуг), прибыли от прочей реализации (например, реализация на сторону основных средств и иного имущества организации), а также доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.

Планирование прибыли от производства и реализации продукции (работ, услуг) возможно:

· методом прямого счета, когда прибыль определяется как разница между доходом (выручкой) от реализации продукции и ее себестоимостью;

· укрупненным или нормативным методом, когда от реализации определяется умножением себестоимости реализуемой продукции на плановый норматив рентабельности (к себестоимости) или умножением объема реализации продукции на коэффициент прибыли (к объему реализации).

Такие расчеты могут производиться по отдельным видам продукции (работ, услуг), их группам или по всей продукции.

Общая прибыль предприятия рассматривается как сумма прибыли от производства и реализации продукции (работ, услуг), прибыли от прочей реализации и внереализационных доходов и расходов и является обобщающей характеристикой деятельности предприятия, выражая ее финансовый результат.

В заключение уместно уточнить цели составления смет:

· помощь в планировании ежегодных операций;

· координация деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их функционирования;

· доведение планов до руководителей различных центров ответственности;

· стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации;

· управление производством;

· оценка эффективности работы руководителей.

Остановимся на последних двух целях. Составление сметы требует ежемесячного сравнения фактических данных с запланированными с целью определения причин, вызывающих отклонения. Если проблема отклонений находится в сфере компетенции менеджера, он может принять соответствующие меры, чтобы не допустить подобных отклонений в будущем. Однако отклонения могут проявляться в результате того, что смета с самого начала была нереальной или реальные условия сметного года отличались от прогнозируемых; в этом случае смета на оставшуюся часть года становится недействительной.

Таким образом, неотъемлемой частью планирования, безусловно, можно назвать прогнозирование. Планирование и прогнозирование - это важнейшие и дополняющие друг друга функции управления. Плановые расчеты подкрепляются прогнозированием, т.е. научным предвидением будущего.

В течение сметного года менеджер должен периодически оценивать фактические результаты и пересматривать планы предприятия на будущее. При изменений реальных условий по сравнению с ожидавшимися смета должна быть уточнена. Пересмотренная смета будет представлять собой пересмотренные производственные программы на оставшуюся часть сметного года. Важно отметить, что составление сметы на текущий год не заканчивается с началом сметного периода; это - непрерывный и динамичный процесс.

Смета помогает менеджеру управлять затратами на предприятии и контролировать их в том центре возникновения затрат, за который они отвечают. Сравнивая фактические результаты со сметными показателями, менеджер может установить, какие расходы не соответствуют плановым и применить систему управления по отклонениям, концентрируя внимание на показателях, значительно отклоняющихся от запланированных. Изучая причины отклонений, менеджер должен уметь распознавать даже такие недостатки, как закупка материалов низкого качества. Определив причины неэффективности, следует принять соответствующие контрольные меры для исправления ситуации.

Работа менеджера может оцениваться его успехами в исполнении смет. Некоторые предприятия устанавливают своим сотрудникам вознаграждения в зависимости от их способностей достигать целей, намеченных в смете, или ставят их продвижение по службе в некоторую зависимость от степени исполнения смет. Смета затрат, таким образом, представляет собой полезное средство информирования руководителей о том, насколько хорошо менеджеры исполняют свои обязанности по реализации поставленных задач

4.2 Планирование ассортимента продукции в зависимости от объема выпуска

В п.4.1 мы рассмотрели планирование прибыли, основанное на полном распределении затрат и зависящее как от объема продаж, так и от объема производства.

Как известно, калькулирование - это способ группировки затрат и определение себестоимости продукции или услуг конкретной определенной потребительной стоимости, а также совокупность приемов учета затрат на производстве. К последним относятся организация аналитического бухгалтерского учета производственных затрат, распределение доходов, исключение или собирание затрат и целый ряд других процедур.

В хозяйственной практике под словом «калькуляция» понимается расчет затрат предприятия на единицу произведенной продукции. Калькуляция - один из основных показателей, выражающих затраты предприятия в денежной форме на производство и реализацию единицы конкретного вида продукции, а также на выполнение единицы работ.

В рыночной экономике широко используется прогнозирование будущих расходов и доходов на основе калькулирования себестоимости продукции по переменным затратам. Суть этого метода заключается в том, что затраты предприятия делятся на постоянные и переменные в зависимости от степени их реагирования на изменение масштабов производства.

Основу постоянных затрат составляют затраты, связанные с использованием основных фондов (основного капитала). К ним относятся затраты на амортизацию основных фондов, аренду производственных помещений, а также заработная плата управленческого персонала, отчисления на социальные нужды этого персонала. Основу переменных затрат составляют затраты, связанные с использованием оборотных средств (оборотного капитала). К ним можно отнести затраты на сырье, материалы, МБП, топливо, заработную плату производственных рабочих и отчисления на их социальные нужды.

Таким образом, затраты, изменяющиеся пропорционально росту (снижению) объема производства, относятся к переменным затратам. Увеличение объемов производственной деятельности, например в два раза, вызовет увеличение переменных затрат также в два раза. Следовательно, переменные затраты имеют линейную зависимость от объема производства (рис. 4.2,а). Переменные же затраты, рассчитанные на единицу продукции, представляют собой постоянную величину. На рис. 4.2,б показана динамика переменных затрат, где переменные затраты на единицу продукции условно остаются на уровне 10 тыс. р.

Затраты, не зависящие непосредственно от объема производства, удельный размер которых в себестоимости при увеличении объема производства будет сокращаться, а при уменьшении - увеличиваться, относятся к постоянным затратам. Они исчисляются равными долями за равные промежутки времени. Однако постоянные затраты, рассчитанные на единицу продукции, при изменении объема производства увеличиваются или уменьшаются.

Например, если постоянные затраты на один месяц составляют 5 тыс. р., то постоянные затраты на ед. продукции будут изменяться следующим образом:

На рис. 4.3. представлены графики зависимости общей величины постоянных затрат (рис. 4.3,а) и постоянных затрат на единицу продукции (рис. 4.3,б) от объема производства.

Необходимо подчеркнуть, что совокупные постоянные затраты являясь постоянной величиной и не завися от объема производства, могут изменяться под воздействием других факторов. Например, если цены растут, то совокупные постоянные затраты тоже возрастают.

Кроме постоянных и переменных затрат, имеют место и смешанные (полупостоянные) затраты, включающие постоянные и переменные компоненты. Часть этих затрат изменяется при увеличении (уменьшении) объема производства, другая - независимо от объема производства остается фиксированной в течение отчетного периода. Например, месячная плата за телефон включает постоянную сумму абонентной платы и переменную, которая зависит от количества и длительности междугородних телефонных переговоров. Другим примером таких затрат могут служить расходы на содержание и эксплуатацию служебного легкового автотранспорта, числящегося на балансе предпринимательской организации и обслуживающего работников аппарата управления этой организации. В этих затратах постоянный элемент - амортизационные отчисления и оплата труда (с отчислениями на социальные нужды) работников, обслуживающих легковой транспорт, а переменный- стоимость топлива, расходы на техническое обслуживание и текущий ремонт, зависящие от интенсивности использования автотранспорта.

Метод калькуляции по величине покрытия предусматривает расчет только переменных затрат, связанных с производством и реализацией единицы продукции. В основе его лежит расчет средних переменных затрат и средней величины покрытия, которая представляет собой валовую прибыль и может быть рассчитана как разница между ценой продукции и суммой переменных затрат.

Ограничение себестоимости продукции лишь переменными затратами упрощает нормирование, планирование, контроль за счет резко уменьшившегося числа статей затрат. Преимуществом данного метода учета и калькуляции затрат является также значительное снижение трудоемкости учета и его упрощение. Кроме того, деление затрат на постоянные и переменные имеет значение для управления и анализа деятельности строительной организации, в частности, для принятия решений об ассортиментной политике, а также о закрытии или объявлении банкротства в случае убыточной деятельности. Для предприятия в уставном капитале которой имеются доля иностранных инвесторов, использование данного метода учета затрат может стать необходимым, как способ контроля финансовых результатов деятельности со стороны иностранных собственников.

При применении метода калькуляции по величине покрытия целесообразно использовать такие показатели, как сумма покрытия (маржинальный доход) и коэффициент покрытия.

Суммой покрытия (маржинальным доходом) называется разница между выручкой от реализации и всей суммой переменных затрат. Сумму покрытия можно рассчитать и по-другому - как сумму постоянных затрат и прибыли. Расчет суммы покрытия позволяет определить средства предприятия, полученные ей при реализации выпускаемой продукции, с тем чтобы возместить постоянные затраты и получить прибыль. Таким образом, сумма покрытия показывает общий уровень рентабельности, как всего производства, так и отдельных изделий: чем выше разница между продажной ценой изделия и суммой переменных затрат, тем выше сумма его покрытия и уровень рентабельности.

Коэффициентом покрытия называется доля суммы покрытия в выручке от реализации или доля средней величины покрытия в цене товара.

Также важно определить, при каком объеме продаж окупятся валовые затраты предприятия. Для этого необходимо рассчитать точку безубыточности, при которой принимаются выручка или объем производства, обеспечивающие покрытие всех затрат и нулевую прибыль. Т.е. выявляется минимальный объем выручки от реализации продукции, при котором уровень рентабельности будет больше 0,00 %. Если предприятие получает выручку больше той, которая соответствует точке безубыточности, значит, оно работает прибыльно. Сравнивая эти два значения выручки, можно оценить допустимое снижение выручки (объема продаж) без опасности оказаться в убытке. Выручка, соответствующая точке безубыточности, называется пороговой выручкой. Объем производства (продаж) в точке безубыточности называется пороговым объемом производства (продаж). Пороговый объем продаж зависит от цены реализуемой продукции.

Чтобы найти точку безубыточности, необходимо ответить на вопрос: до какого уровня должна упасть выручка, чтобы прибыль стала нулевой? При этом нельзя просто сложить переменные и постоянные затраты, так как при снижении объемов производства переменные затраты также снижаются. Для решения этой задачи можно воспользоваться формулой точки безубыточности:

Чтобы оценить, насколько фактическая выручка превышает выручку, обеспечивающую безубыточность, необходимо рассчитать запас прочности (процентное отклонение фактической выручки от пороговой):

Для определения воздействия изменения выручки на изменение прибыли рассчитывают показатель производственного рычага:

Чем выше эффект производственного рычага, тем более рискованным с точки зрения уменьшения прибыли является положение организации. Для иллюстрации данного метода калькуляции обратимся к примеру из производственной практики ЗАО "Стройресурс", производящего материалы для перегородок: гипсоволокнистые плиты, самоклеящиеся ленты для гипрока и арматуру для гипсокартона.

В зарубежной практике для разделения затрат на постоянные и переменные существует ряд эффективных практических методов:

· метод высшей и низшей точек объема производства за отчетный период;

· метод статистического построения сметного уравнения;

· графический метод и др.

Для разделения общих затрат на постоянные и переменные воспользуемся методом высшей и низшей точек, который предполагает следующий алгоритм:

1. Среди данных об объемах производства различных видов строительной продукции и затратах на их выпуск выбираются максимальные и минимальные значения.

2. Находятся разности между максимальными и минимальными значениями объема производства и затрат.

3. Определяется ставка переменных затрат на одно изделие путем отнесения разницы в уровнях затрат за период к разнице в уровнях объема производства за этот же период.

4. Определяется общая величина переменных затрат на максимальный и минимальный объем производства путем умножения ставки переменных затрат на соответствующий объем производства.

5. Определяется общая величина постоянных затрат как разность между всеми затратами и величиной переменных затрат.

Минимальный объем производства приходится на выпуск гипсоволокнистых плит - 500 шт., максимальный - на выпуск арматуры для гипсокартона - 1600 шт. Минимальные и максимальные затраты на производство плит и лент для гипрока соответственно составляют 26315 р. (52,63 р. х 500 шт.) и 64830 р. (64,83 р. х 1000 шт.). Разность в уровнях объема производства составляет 1100 шт. (1600 - 500), а в уровнях затрат - 38515 р. (64830 - 26315). Ставка переменных затрат на одно изделие составит 35,01 р. (38515 / 1100). Общая величина переменных затрат на минимальный объем производства составит 17503 р. (35,01 х 500), а на максимальный объем - 56018 р. (35,01 х 1600). Общая величина постоянных затрат: 64830 - 56018 или 26315 - 17503. Таким образом для нашего примера величина постоянных затрат составит 8812 р. Общая же величина переменных затрат составит 133133 р. и распределятся они между выпускаемыми видами строительной продукции пропорционально полной себестоимости каждого вида продукции. Исходные данные для примера сведены в табл. 4.8.

Как видно из табл. 4.8., прибыль на единицу ленты является отрицательной величиной. Однако, прежде чем принимать решение об исключении данного вида строительной продукции из ассортимента, необходимо рассчитать прибыль предпринимательской организации от реализации всех производимых видов продукции. При этом важно, чтобы сумма выручки превышала сумму переменных затрат.

В рассматриваемом примере общая выручка от реализации трех видов строительной продукции составляет 156400 р. (31500 + 64100 + 60800), совокупные затраты предприятия равны 141945 р. (126760 + 15185). Прибыль от реализации всех видов строительной продукции составляет 14455 р. (156400 - 141945).

Сгруппируем полученные данные следующим образом:

Выручка от реализации, р. 156400

Переменные затраты, р. 133133

Постоянные затраты, р. 8812

Сумма покрытия, р. (пп. 1 - 2) 23267

Коэффициент покрытия, р. (пп. 4/1) 0,15

Пороговая выручка, р. (пп. 3/5) 58746,67

Запас прочности, % (пп. (1 - 6) / 1 ґ 100) 62,44

Прибыль, р. 14455

Эффект производственного рычага, (пп. 4/8) 1,61

Посмотрим, как изменится прибыль предприятия при отказе от производства убыточных лент для гипрока. В таком случае выручка предприятия сократится на объем выручки от реализации данного вида продукции и ее размер составит: 156400 р.- 64100 р.= 92300 р.

При этом также сократятся совокупные затраты предприятия на сумму переменных затрат, необходимых для производства и реализации лент. Эта величина будет равна 60810 р. (60,81 р. х 1000 шт.) Поскольку постоянные затраты не зависят от объема выручки, отказ от производства лент не повлияет на их общую величину.

Таким образом, совокупные затраты предприятия без производства лент для гипрока составят 81135 р. (141945 - 60810). И организация не получит убытка в ходе своей деятельности (92300-81135 = 11165 р.). Использование метода калькуляции средней величины покрытия позволяет принимать решение о целесообразности дальнейшего производства лент для гипрока.

Как видно из табл. 4.9, у всех трех видов продукции средняя величина покрытия положительна. Если предприятие снизит выпуск лент для гипрока на одну единицу, оно потеряет 3,29 р. из покрытия постоянных затрат. Исключение из производства всего объема выпуска данных лент приведет к потерям в размере 3290 р. (1000 х 3,29). Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что самоклеящиеся ленты для гипрока следует сохранить в ассортименте.

Таким образом, принимать решение, основываясь только на величине полных затрат и прибыли на единицу продукции, не всегда целесообразно, ибо в конечном результате предприятие может потерять прибыль.

Теперь рассмотрим ситуацию, когда предприятие планирует выпуск новой продукции - потолочного профиля в объеме 1700 шт. по цене 33,20 р. за 1 шт. Однако производственные мощности данной организации пригодны для производства только 4000 шт. изделий. И если оно собирается наладить производство потолочных профилей, ему придется отказаться от выпуска 800 шт. других изделий. Возникает вопрос: следует ли вводить в ассортимент новую продукцию, и если да, то производство какой продукции следует сократить?

Средняя величина переменных затрат по новому виду продукции составляет 25,14 р. Тогда средняя величина покрытия равна 8,06 р. (33,2 - 25,14). Увеличение прибыли предприятия за счет производства потолочного профиля составит 13702 р. (1700 х 8,06). Среди всех производимых предприятием видов продукции наименьшую среднюю величину покрытия имеют ленты для гипрока (3,29 р.). Если отказаться от производства 800 шт. лент, то организация потеряет 2632 р., в то же время от производства потолочных профилей предприятие дополнительно получит 13702 р. Выигрыш предприятия от изменения в ассортименте составит 11070 р. (13702 - 2632).

Как изменятся запас прочности, эффект производственного рычага и прибыль предприятия в случае включения в ассортимент выпуска потолочных профилей? Произведем расчет:

1. Выручка от реализации, р. 182440

500 х 63,00 + 1000 х 64,10 + 800 х 38,00 + 1700 х 33,20.

2. Переменные затраты, р. 154127

162939 (полная себестоимость) - 8812 (постоянные затраты).

3. Постоянные затраты, р. 8812

4. Сумма покрытия, р (пп. 1 - 2) 28313

5. Коэффициент покрытия (пп. 4 / 1) 0,16

6. Пороговая выручка, р. (пп. 3 / 5) 55075

7. Запас прочности, % (пп. 1 - 6 / 1 х 100) 69,81

8. Прибыль, р. 19501

9. Эффект производственного рычага (пп. 4 / 8) 1,45

Приведенные данные показывают, что в результате обновления ассортимента положение предприятия улучшилось:

· прибыль увеличилась с 14455 р. до 19501 р. ;

· доля прибыли в выручке от реализации возросла на 1,45 пункта (10,69 % - 9,24 %);

· запас прочности увеличился на 7,37 % (69,81 - 62,44);

· эффект производственного рычага уменьшился на 0,16 пункта (с 1,61 до 1,45).

Таким образом, в системе калькуляции себестоимости по переменным затратам, прибыль отражается как функция от объема продаж, а в системе полного распределения она зависит как от производства, так и от реализации.

Обе рассмотренные системы имеют свои преимущества и недостатки. Так, например, когда объем производства превышает объем реализации, в системе полного распределения затрат будет показана более высокая прибыль. В случае же, когда объем продаж превышает объем производства, более высокая прибыль будет отражена в калькуляции себестоимости по переменным затратам. Однако при калькуляции себестоимости по переменным затратам, информацию для принятия решения можно получить при значительно меньшем числе расчетов.