Важным принципом управления является единое руководство, то есть подчиненность руководителю всех подразделений предприятия, всех членов трудового коллектива. Это означает также, что руководитель предприятия или соответствующего подразделения лично руководит, организовывает и отвечает за эффективную деятельность предприятия и его трудового коллектива. Такое руководство осуществляется им через своих заместителей и начальников соответствующих подразделений предприятия (отдел кадров, планово-экономический, юридический отделы, бухгалтерия, канцелярия), которые функционально подчиняются только директору предприятия. [15]

От качества руководящих кадров в значительной мере зависит эффективная работа предприятия. Именно от руководителя, его экономической и технической осведомленности, умения управлять коллективом зависит успех деятельности предприятия.

Управление - это властные отношения, и держание их определяется характером собственности. В рамках своей собственности и прав собственник-хозяин сам определяет методы и систему управления. Он является монополистом по отношению к управлению своей собственностью. Если же предприятие государственное, то соответствующие функции управления осуществляет государство через своих уполномоченных руководителей. А коллектив при этом является лишь организованной совокупностью наемных рабочих, которые частично, по желанию собственника в большей или меньшей мере могут быть допущены к управлению производством[20].

Если собственником предприятия является трудовой коллектив, акционерное общество, кооператив, то руководители таких предприятий избираются. Высшим руководящим органом таких предприятий являются общие сборы собственников имущества. Исполнительные функции по управлению коллективным предприятием осуществляет правление. Правление предприятия избирается собственниками имущества на общих сборах тайным голосованием на альтернативной основе. Из своего состава правление избирает председателя и его заместителей или их роль исполняют поочередно все члены правления. На всех предприятиях, где используется наемный труд, заключается коллективный договор между собственником и трудовым коллективом. Этим договором регулируются производительные, трудовые и экономические отношения трудового коллектива с администрацией предприятия, вопросы охраны труда, социального развития, участия работников в использовании прибыли предприятия и др. Трудовой коллектив рассматривает и утверждает проект коллективного договора, решает согласно уставу предприятия вопросы самоуправления трудового коллектива, определяет утверждает перечень и порядок предоставления работникам предприятия социальных льгот. [9]

На всех предприятиях показателем финансового результата хозяйственной деятельности является прибыль. Порядок использования прибыли определяется собственником предприятия или уполномоченным им органом согласно уставу предприятия. Государственное влияние на выбор направлений и объемов использования прибыли (дохода) осуществляется через налоги, налоговые льготы, а также экономические санкции в соответствии с законодательством РФ.

Предприятие самостоятельно определяет фонд оплаты труда без ограничения его увеличения со стороны государственных органов. Минимальный размер оплаты труда не может быть ниже прожиточного минимума, который устанавливается законодательными актами России. Предприятия могут использовать тарифные ставки, должностные оклады как ориентиры для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности и условий выполняемых ими работ и услуг[14].

Предприятие самостоятельно осуществляет материально-техническое обеспечение собственного производства и капитального строительства через систему прямых соглашений (контрактов) или через товарные биржи и другие посреднические организации.

Предприятие реализует свою продукцию, имущество по ценам и тарифам, которые устанавливаются самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательными актами РФ, по государственным ценам и тарифам. В расчетах с зарубежными партнерами применяются контрактные цены, формирующиеся согласно условиям и ценам мирового рынка. На продукцию предприятий, занимающих монопольное положение на рынке товаров, которые определяют масштаб цен в экономике и социальную защищенность населения, допускается государственное регулирование согласно с Законом РФ «О ценах и ценообразовании». При этом государственные цены должны учитывать среднеотраслевую себестоимость продукции и обеспечивать минимальный уровень рентабельности продукции, на которую они распространяются[16]. Вопросы социального развития, включая улучшение условий труда, жизни, здоровья, гарантии обязательного медицинского страхования, страхования членов трудового коллектива и их семей, решаются трудовым коллективом при участии собственника согласно уставу предприятия, коллективному договору и законодательным актам РФ.

Особенности современной системы управления предприятием. Особенности системы управления предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы[16].

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом ко всё большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой, по словам Л. Эрхарда, «максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе». [16]

Основная проблема реформирования экономики в России состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных условиях. Поведение предприятий, ориентированных на выживание, существенно отличается от деятельности рыночных фирм, однако мало кто пытается его понять. В результате реформы идут при отсутствии должного анализа их воздействия на поведение предприятий.

Из-за невнимания к мотивам сегодняшнего поведения предприятий политика правительства зачастую не достигает ожидаемых целей. Так, жесткая кредитная политика в первой половине 1992 г. привела не к сокращению, а к увеличению взаимного кредитования предприятий. Представляется, что сама по себе приватизация не является достаточным стимулом для перестройки деятельности предприятий. До тех пор пока не закончится непроработанность переходного периода, директора предприятий будут ориентированы если не исключительно, то преимущественно на выживание. Поэтому многие меры без тщательного осмысления могут вести к неожиданным и, по сути дела, нежелательным последствиям [17].

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. При плановой и рыночной экономике существует относительная стабильность среды. В данном случае она касается положения других участников предпринимательства и правил, от которых зависит выживание. В условиях плановой экономики предприятие может рассчитывать на то, что его партнеры не разорятся, им в принципе не дадут этого сделать. В рыночной экономике предприятия разоряются и появляются новые, но количество подобных предприятий в отдельно взятой отрасли за определенный период времени сравнительно невелико по сравнению с масштабами всей отрасли в целом. Таким образом, в обоих случаях с точки зрения краткосрочных решений, принимаемых предприятием, структура отрасли может считаться относительно стабильной.

Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой разорение предприятий возможно, связан с периодом некоторой неопределенности. Кроме того, ситуация становится еще более неопределенной в условиях приватизации, так как директора могут быть фактически отстранены от управления предприятиями. Эта неопределенность усугубляется еще и тем, что касается она значительного числа предприятий. Данная ситуация весьма усложняет процесс принятия решений на уровне предприятий[16].

В условиях плановой и рыночной экономики предприятия знают своих потребителей, поставщиков и конкурентов, хотя не всегда уверены в их стратегии. При социалистической экономике нет конкуренции за потребителя, но существует конкуренция в борьбе за ресурсы - не только рабочую силу, но прежде всего капиталовложения. Предприятия борются также за дефицитные ресурсы и материалы. А сегодня функционирующие предприятия находятся в положении, когда выживание других предприятий под большим вопросом. Структура спроса и отраслевая структура постоянно меняются. Предприятия не могут рассчитывать на стабильное существование своих поставщиков и потребителей. Они должны искать новых партнеров. Однако, как показывает практика, директора многих предприятий считают, что вариантов замены их нынешних поставщиков не так уж много. Поэтому они стараются сохранить имеющиеся связи. В этом заключается один из парадоксов переходного периода. Преобразование государственного предприятия в общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество и т.д. позволяет ему перейти в разряд рыночных структур. Вместе с тем может возникнуть вопрос: нужно ли для создания эффективной рыночной экономики приватизировать любую государственную собственность? По этому поводу сложились диаметрально противоположные мнения. Согласно одному из них государственные предприятия по своей природе не способны стать рыночными субъектами, согласно другому - их не только можно преобразовывать в такие субъекты экономики, но и совершенно необходимо делать усилия в данном направлении. Эти два мнения дают основания для двух совершенно разных концепций проведения политики по отношению к государственным предприятиям, который нужно назвать соответственно ликвидационной и коммерциализационной. [16]

Ликвидационная концепция направлена на ликвидацию государственных предприятий. Считается, что они не пригодны к включению в рыночную экономику и поэтому их нужно либо приватизировать, либо ликвидировать. Важным аргументом в пользу ликвидационной концепции послужила оценка, что государственные предприятия сильно зависят от бюрократических структур, они не смогут освободиться от связанных с этим навыков бесхозяйственности. С исторической точки зрения были основания для такой оценки[17].

Основываясь на вышеизложенном, можно сделать следующие выводы:

1) предприятие представляет собой такую форму организации хозяйства, при которой индивидуальный потребитель и производитель взаимодействуют посредством рынка с целью решения трех основных экономических проблем: что, как и для кого производить;

2) предприятие выступает как производитель и обеспечивает процесс воспроизводства на основе самоокупаемости и самостоятельности;

3) от успеха отдельных предприятий зависит объем создаваемого валового национального продукта, социально-экономическое развитие общества, степень удовлетворенности в материальных и духовных благах населения страны;

4) содержание категории организации управления включает в себя процессы подготовки, принятия и реализации управленческих решений; объем, сроки и методы регистрации, передачи и обработки информации; оснащение органов управления современной техникой и обеспечение ее эффективного использования; процесс формирования структуры органов управления; определение иерархического и функционального разделения труда; регламентацию рабочего времени руководителей и специалистов и организацию их труда; подбор и расстановку управленческих кадров; организацию управленческого обучения и повышения квалификации;

5) формой же организации управления является организационная структура управления предприятием;

6) залогом эффективного функционирования предприятия в современных условиях является его способность адаптироваться к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде. Для активизации этого процесса необходима организационная структура управления, которой присущи такие важные свойства системы, как целенаправленность, динамизм, устойчивость, надежность, гибкость, самообновление, адекватность, маневренность, мобильность.



5. Расчетная часть

Вариант № 4. ОАО «Ставропольский мукомольный завод»

Акционерное общество «Ставропольский мукомольный завод» создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.1992 г. № 721, прошло государственную регистрацию постановлением Главы администрации Октябрьского района г. Ставрополя регистрационный номер 824 от 20.01.1993г. Полное фирменное наименование предприятия - Открытое акционерное общество «Ставропольский мукомольный завод», сокращенное - ОАО «Ставропольский мукомольный завод».

Уставный капитал общества составляет 16450 рублей 57 копеек и разделен на 1645057 штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 0,01 рубль каждая.

Целью ОАО «Ставропольский мукомольный завод» является извлечение прибыли.

ОАО «Ставропольский мукомольный завод» осуществляет следующие основные виды деятельности:

- поставка хлебопродуктов;

- производство хлебобулочных и макаронных изделий;

- производство муки макаронной высшего сорта, муки хлебопекарной высшего, первого и второго сорта, и другие различные крупы;

- закупка и реализация зерна и продуктов его переработки;

- переработка зерна на муку, крупу, отруби и зерноотходы;

- реализация услуг по приему, хранению, доработке и помолу зерна;

- предоставление маркетинговых дилерских, рекламных, информационных услуг;

- спортивно-оздоровительную и культурно-развлекательную.

Организационная структура ОАО «Ставропольский мукомольный завод» представлена на рисунке 1.

Высшим органом Общества является общее собрание акционеров. В период между собраниями акционеров общее руководство деятельностью Общества осуществляет совет директоров. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором. Ему непосредственно подчинены подразделения основного производства и функциональные отделы.

В составе структуры выделяются следующие основные подразделения:

Технологический цех осуществляет подготовку зерна пшеницы к помолу, производство всего ассортимента выпускаемой продукции, хранение муки в складе БХМ (бестарно), выбой муки и крупы в мешки 50 и 25 кг, фасовку муки в 2, 5, 10 кг и крупы в 1 кг тару.

Участок погрузки ведет прием, затаривание, размещение по складам, хранение пшеницы, хранение готовой продукции, отгрузка готовой продукции, погрузочно-разгрузочные работы.

Производственно-технологическая лаборатория осуществляет контроль качества и выходов выпускаемой продукции и принимаемой пшеницы, оформление качественных удостоверений, сертификацию готовой продукции.

Служба технического директора обеспечивает техническое обслуживание технологического и транспортного оборудования, электроснабжение.

Отдел сбыта занимается закупкой пшеницы и поиском рынков сбыта муки.

Общая численность работников ОАО «Ставропольский мукомольный завод» в отчетном периоде составила 95 чел.

Состав и структура персонала ОАО «Ставропольский мукомольный завод» за исследуемый период представлены в виде таблицы1.

Рассмотрим систему показателей, характеризующих производственно-хозяйственную деятельность ОАО «Ставропольский мукомольный завод».

ОАО «Ставропольский мукомольный завод» имеет следующий ассортимент производимой продукции:

1. Мука пшеничная высшего сорта.

2. Мука пшеничная первого сорта.

3. Мука пшеничная второго сорта.

4. Мука пшеничная общего назначения типа М55-23.

5. Мука пшеничная общего назначения типа М75-23.

6. Крупа манная.

7. Отруби пшеничные.

8. Зерно отходы 2/10 %.

9. Зерно отходы 10/30 %.

Таблица 1 - Состав и структура работников ОАО «Ставропольский мукомольный завод» за 2003-2005 г.г.

Категории работающих	2003 г.	2004 г.	2005 г.
	Кол-во, чел.	Структура, %	Кол-во, чел.	Структура, %	Кол-во, чел.	Структура, %
Руководители	7	5,9	6	6,1	7	7,4
Инженерно-технический персонал	35	29,4	28	25,7	27	28,4
Рабочие	65	54,6	54	54,5	50	52,6
Прочие	12	10,1	11	11,1	11	11,6
Общая численность работников	119	100	99	100	95	100
Среднесписочная численность	112		109		97

Анализ структуры товарного ассортимента за рассматриваемый период показал, что мука пшеничная высшего и первого сорта занимают доминирующее значение в общем объеме производимой продукции. Для других видов продукции характерен не большой рост объемов продаж.

Основными поставщиками продукции в Ставропольском крае Мукомольного завода являются:

Грачевский элеватор, с. Грачевка;

Зеленокумский элеватор, Советский район, г. Зеленокумск;

Изобильнинский элеватор, г. Изобильный;

- Минераловодский элеватор, Минераловодский район, пос. Анджиевский;

Новопавловский элеватор, Кировский район, г. Новопавловск;

Передовой элеватор, Изобильненский район, пос. Передовой и другие.

К основным партерам следует отнести следующие организации Ставропольского края:

Георгиевское хлебоприемное предприятие, г. Геориевск;

Зернопродукт, г. Ставрополь;

ЗАО «Ипатовский комбинат хлебопродуктов», г. Ипатово;

ОАО «Кочубеевский комбинат хлепопродуктов», с. Кочубеевское;

ОАО «Невинномысский комбинат хлебопродуктов»,

ОАО «Ставропольхлеб», г. Ставрополь;

ЧП «О.Б. Бигдай», г. Ставрополь другие.

Потребителями продукции ОАО являются как юридические так и физические лица ЮФО.

Рынок сбыта ОАО «Ставропольский мукомольный завод» в основном ограничен населенными пунктами в пределах Ставропольского края. В пределах этой зоны находятся: г. Ставрополь, г. Георгиевск, г. Кисловодск, г. Невинномысск, другие небольшие города, ряд сел и поселков. Наиболее высокий уровень спроса на мукомольную продукцию наблюдается в г. Ставрополе, г. Георгиевске. Уровень спроса - средний при среднем уровне конкуренции.

Мукомольный завод является одним из крупнейших на рынке Ставропольского края, но при этом можно выделить следующих основных конкурентов:

ОАО «Мукомол», г. Георгиевск;

Мукомольный комбинат № 5, №4, г. Ставрополь;

мельницы Ставропольского края.

При этом следует отметить высокие показатели производительности Мукомольного завода - 45 т зерна в смену, при выходе муки - 72% и сравнительно невысокие расценки на выпускаемую продукцию.

Динамика экономических показателей деятельности ОАО «Ставропольский мукомольный завод» представлена в виде таблицы 2.

В 2005 г. ОАО «Ставропольский мукомольный завод» реализовало производимой продукции на сумму 42058 тыс. руб., что на 151,3 % больше чем в 2004 г.

По сравнению с прошлым периодом в отчетном периоде увеличилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 25322 и 22781 тыс. руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение расходов (+157,2%) опережает изменение выручки (+151,3%).

Валовая прибыль «ОАО Ставропольский мукомольный завод» в отчетном периоде составила 5337 тыс. руб., что свидетельствует об увеличении ее на 232% по сравнению с 2004 г. и является следствием принятых предприятием мер по увеличению выпуска муки высших сортов. Прибыль от продаж в 2005 г. выросла за анализируемый период на 3607 тыс. руб. и составила 4786 тыс. руб.

Таблица 2-Основные финансовые показатели деятельности ОАО «Ставропольский мукомольный завод»

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Цепное изменение показателя
	2003 г.	2004 г.	2005 г.	Абсолютное, тыс. руб.	Относительное, %
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	18655	16736	42058	+25322	+ 151,3
2. Расходы по обычным видам деятельности	17476	14491	37272	+22781	+157,2
в том числе расходы на управление	2604	2507	3392	+885	+35,3
3. Прибыль от продаж	1179	2245	4786	+2541	+ 113,2
4. Прочие доходы	2356	2104	20334	+18230	+9,7 раза
5. Прочие расходы	2165	2743	20133	+17390	+7,3 раза
6.Прибыль (убыток) от прочих операций	191	-639	201	+840	+ 131,5
7. Прибыль до уплаты процентов и налогов	2259	1606	5337	+3731	+3,3 раза
8. Чистая прибыль	1029	1118	3703	+2585	+3,3 раза

Прибыль от прочих операций в 2005 г. составила 201 тыс. руб., что на 840 тыс. руб. больше, чем сальдо прочих доходов-расходов за аналогичный период прошлого года.

В итоге за анализируемый период конечный результат деятельности ОАО «Ставропольский мукомольный завод» положительный. Чистая прибыль ОАО «Ставропольский мукомольный завод» за отчетный период составила 3703 тыс. руб., что говорит о ее росте по сравнению с базисным на 260%.

По результатам проведенного анализа динамики финансового положения и результатов деятельности ОАО «Ставропольский мукомольный завод» в течение анализируемого периода приходим к выводу об эффективной производственно-хозяйственной деятельности объекта исследования.

Однако для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в торговую сеть. Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину деятельности, принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Результаты SWOT-анализа для ОАО «Ставропольский мукомольный завод» представлены в таблице 3.

Исходя из условий внешней среды, а также с учетом внутренних резервов, основной стратегией ОАО «Ставропольский мукомольный завод» является выживание, цель которого адаптация к ухудшающимся условиям рынка, сохранение потенциала предприятия и рынков сбыта.

Сопоставление возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами предприятия создает благоприятные условия, прежде всего, для перспективного развития. В этом отношении необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах. Это возможно лишь в условиях предотвращения угроз и ликвидации слабых сторон.

Таблица 3 - SWOT-анализ для ОАО «Ставропольский мукомольный завод»

Сильные стороны	Слабые стороны
Мобильность и высокая скорость взаимодействия между подразделениями предприятия Высокое качество выпускаемой продукции Высокий производственный потенциал Высокая финансовая устойчивость Заинтересованность руководства в инновациях. Отслеживание новых тенденций и технологий. Конкурентоспособность, хорошая репутация у потребителей Гибкая ценовая политика	Средняя квалификация персонала Отсутствие отдела кадров, бессистемное управление персоналом Текучесть кадров Не заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия, слабо проработана система стимулирования персонала Низкая средняя заработная плата по предприятию Высокая себестоимость продукции Зависимость от поставщиков Низкая инвестиционная активность Редкое внедрение новых технологий Несистемное применение комплекса маркетинга. Слабое использование конкурентных преимуществ
Возможности Средние темпы роста мукомольно-крупяного рынка Устойчивый спрос Конкурентоспособность выпускаемой продукции Выход на новые рынки Таможенные ограничения на конкурентоспособную продукцию зарубежных производителей Иная система налогообложения Изменение культуры потребления продукции Благоприятная климатическая зона, плодородная почва.	Угрозы Изменение спроса потребителей Сезонный характер. Высокая конкурентоспособность ввозимой продукции Снижение покупательской способности Политическая нестабильность региона Потенциальные таможенные послабления на импортную продукцию Стереотипы потребления, нежелание покупателей нести высокие расходы Растущая в последние годы нестабильность погодных условий, стихийные бедствия (наводнения, град, ураганы, заморозки)

Самая опасная угроза - вероятность появления новых конкурентов - должна быть обязательно принята во внимание, быть постоянно в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Угрозы конкурентного давления, касающиеся, прежде всего, продукции предприятия, могут быть устранены благодаря сильным сторонам ОАО (высокое качество, гибкая ценовая политика, репутация).

Необходимо учитывать также тот факт, что слабые стороны ОАО «Ставропольский мукомольный завод» при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности. Для обеспечения стабильного состояние предприятия на рынке, в первую очередь, необходима скоординированная работа руководства ОАО в области управления персонала.

Задание:

1. Определите тип действующей организационной структуры ОАО «Ставропольский мукомольный завод»

2. Произведите оценку организационной системы ОАО «Ставропольский мукомольный завод»:

а) соответствие структуры целям организации;

б) выделите основные типы связей в организации;

в) выделите уровни руководства и подчиненности;

г) определите нормы управляемости;

д) определите звенность структуры;

е) узкие информационные каналы;

ж) по имеющимся данным определите показатели эффективности организационной структуры;

3. Предложите вариант изменения организационной структуры с учетом анализа действующей структуры и результатов SWOT-анализа предприятия.

Выполнение расчетной части

1) ООО «Ставропольский мукомольный завод» имеет линейно-функциональную организационную структуру. Линейное управление в этой организации в процессе развития органически сочетается с функциональным, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков, присущих отдельно линейному и функциональную структуру. В данном типе структуры у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений. В нашем случае это: технологический цех, производственно-технологическая лаборатория, служба технического директора, отдел сбыта и многие другие.

Линейно-функциональный тип структуры имеет достоинства и линейной, и функциональной структуры:

- установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями оргструктуры;

- получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

- обеспечение единства распорядительства сверху донизу;

- повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;

- повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путём создания новых функциональных служб.

Но ему присущи и недостатки:

- возможность искусственного расширения аппарата управления;

- отрыв аппарата управления от производства;

- бюрократизм;

- волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованием разного рода решений.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Такие структуры особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабильность организации, создаёт благоприятную основу для формальной регламентации и ответственности. Однако, он не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, но не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

2) Произведем оценку организационной системы ОАО «Ставропольский мукомольный завод» по следующим пунктам:

а) Соответствие структуры ОАО «Ставропольский мукомольный завод» целям данной организации является неполным, т.к. нет необходимости в слишком обширном аппарате управления, а именно: в начальнике производственно-технологической лаборатории, в 2-х бригадирах, в начальнике пожарно-сторожевой охраны и начальнике транспортного участка, т.к. они являются менеджерами слишком узкого профиля. Данная структура является нецелесообразной для ОАО «Ставропольский мукомольный завод» влечет за собой увеличение затрат на управление, что приводит к уменьшению прибыли данного предприятия.

б) В ОАО «Ставропольский мукомольный завод» выделяются следующие типы связей: вертикальные, линейные, формальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и её частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчётной информации: генеральный директор отдаёт распоряжения подотчётным ему начальникам: технологического цеха, ПТЛ, пожарно-сторожевой охраны, а также директору по сбыту, главному бухгалтеру, техническому директору.

В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, то есть реализуется «вертикальная загрузка» работы. Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создаётся опасность возникновения искажения информации, замедления коммуникационного процесса, и требуются значительные затраты.

Линейные связи представляют собой отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчинёнными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды или указания. В ОАО «Ставропольский мукомольный завод» линейные связи присутствуют.

Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. На практике формальные связи служат основой утверждённых в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. В ОАО «Ставропольский мукомольный завод» такие отношениями являются отношения между генеральным директором предприятия и начальником ПТЛ, вне зависимости от того, кто занимает эти должности.

в) В структуре организации ОАО «Ставропольский мукомольный завод» выделяются 6 вертикальных уровней. Первый уровень - уровень руководства, где главенствующую роль играет собрание акционеров (в перерывах - совет директоров), а текущей деятельностью управляет генеральный директор. Непосредственно подчинённые генеральному директору: директор по сбыту, отдел закупки и реализации, ст. мастер участка погрузки, главный бухгалтер, начальник ПТЛ, начальник технологического цеха, пожарно-сторожевой охраны и технический директор, - составляют второй иерархический уровень, в подчинении которого находится третий уровень. Третий уровень представлен мастерами, грузчиками муки, зерна и отрубей, бухгалтерами, главным технологом, лаборантами, сторожами, главным энергетиком, гл. механиком начальником транспортного участка, зав. складом запчастей. Четвертый уровень: аппаратчики участка фасовки, дежурные электрики, котельщики, слесари, токарь, сварщик, водители. Пятый уровень представлен бригадирами. Заключительным в иерархии системы организации, уровнем подчинения, является шестой уровень - аппаратчики производства муки, выбойщики муки склада БХМ.

г) Нормы управляемости в организации или масштаб управляемости можно вычислить посредством отношения фактического числа подчинённых руководителю работников к оптимальному, равному 7.

Н_упр=.

Следуя данным, представленным в организационной структуре управления ОАО «Ставропольский мукомольный завод», получим:

.

Полученный результат говорит о том, что перегрузка руководителя управленческими кадрами существует, но она минимальна. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчинёнными, находящимися за пределами возможности руководителя.

д) Коэффициент звенности вычисляется по следующей формуле:



.

Фактическое количество звеньев в организации изначально составляло 30.

В оптимальном варианте количество звеньев уменьшилось до 27. Теперь можно определить коэффициент звенности данной структуры по представленной выше формуле:

.

Полученный коэффициент приближен к значению единицы, что говорит об оптимальной звенности структуры организации.

е) Узкими информационными каналами в ОАО «Ставропольский мукомольный завод» являются:

- внешний, т.к. отсутствует связь данной организации с внешней средой;

- горизонтальный, поскольку связь между подразделениями одного уровня практически отсутствует;

- по восходящей линии, потому что в данной структуре организации управление осуществляется от руководителя к исполнителю.

ж) Коэффициент эффективности организационной структуры управления определяется по следующей формуле:

.

По данным таблицы Основные финансовые показатели деятельности ОАО «Ставропольский мукомольный завод» имеем следующие показатели Рп=42058 (конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления); Зу=3392 (затраты на управление).

Получим результат:

.

3) Рассмотрев предложенную оргструктуру ОАО «Ставропольский мукомольный завод», были выявлены следующие недостатки:

- средняя квалификация персонала;

- отсутствие отдела кадров, бессистемное управление персоналом ;

- текучесть кадров;

- незаинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;

- слабо проработана система стимулирования персонала;

- низкая средняя заработная плата по предприятию;

- высокая себестоимость продукции;

- зависимость от поставщиков;

- низкая инвестиционная активность;

- редкое внедрение новых технологий;

- несистемное применение комплекса маркетинга;

- слабое использование конкурентных преимуществ.

Самая опасная угроза - вероятность появления новых конкурентов. Угрозы конкурентного давления, касающиеся, прежде всего, продукции предприятия, могут быть устранены благодаря появлению нового отдела, маркетингового, т.к. именно маркетологи занимаются исследованием внешнего рынка, конкурентов и их продукции. Так же в современных условиях высокой конкуренции важную роль играет знание марки продукции потребителями. Именно поэтому целесообразно добавить отдел рекламы.

В связи с вышеперечисленными недостатками, можно предложить следующую усовершенствованную структуру организационной системы ОАО «Ставропольский мукомольный завод» (Приложение А). Она предполагает освобождение генерального директора от перегрузки непосредственными подчиненными, которых стало 7( оптимальное количество).Это было достигнуто сокращением числа менеджеров узкого профиля.



Заключение

В соответствии с целью и задачами данного курсового проекта можно сделать следующие выводы:

1) Обеспечение экономического роста во многом определяется качеством государственного воздействия на все стороны экономического развития страны. Экономический рост становится важнейшим и определяющим объектом государственного регулирования экономики активность государства в решении сложных и многочисленных задач обеспечения экономического роста должна быть значительно повышена и направлена на реализацию имеющегося потенциала роста российской экономики.

2) В рыночных условиях перед государством встает трудная задача: с одной стороны оно с помощью экономических рычагов должно поддержать и облегчить функционирование рыночной системы, а с другой стороны - не разрушить эту систему излишним воздействием.

3) Экономический рост может получить серьезную поддержку от государства путем снижения налоговой нагрузки или увеличения расходов государства. Последнее можно осуществить в результате достаточно высокого уровня государственных доходов. Решать проблему увеличения доходов государства через понижение налоговых ставок с одновременным повышением уровня налогового администрирования. Следует добиваться, чтобы положенные к уплате налоги максимально попадали в бюджет.

Налоговая система должна быть гибкой и динамичной. Она должна быть готова в максимально короткий срок подстраиваться к разным новшествам, возникающим на рынке. Главным препятствием в достижении такой подвижности является процесс законодательного обеспечения налогового процесса.

4) Конкретная экономика конкретной страны имеет свои проблемы, но логика смешанной экономики едина, это: насколько увеличивается рыночный сектор, настолько (в пределах определившейся потребности) уменьшится государственный сектор; насколько эффективен финансовый потенциал рыночного сектора, настолько экономически «обеспечен» и государственный сектор; процесс приватизации (в том числе и земли) будет в нашей стране идти до тех пор и до тех размеров, пока весь государственный сектор не перейдет на «содержание» рыночного.

Для сегодняшней России, в период перехода к рынку, особенно важно государственное регулирование. После десятилетий тотального диктата государства в экономике, высказываются мнения о полном отказе от государственного вмешательства в экономику. Видимо, истина, как всегда, где-то посередине. Именно поэтому для России важен мировой опыт государственного регулирования экономики, который и нужно изучать.



Список использованных источников

1. Кратко, И. Государственное регулирование предпринимательской деятельности в Российской империи / Проблемы теории и практики управления. -2007. - №5. - с.123-127

2. Курс экономической теории / под ред. А.В. Сидоровича. - М.: Издательство Дис, 2006. -736 с.

3. Куликов Л. М. Основы экономической теории. Учебное пособие. - М. 2006 г

4. Ревенков А. Планирование в системе государственного регулирования экономики. - М. 2001 г

5. Лапусты, М.Г. Предпринимательство: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004. -224с.

6. Мамедов, О.Ю. Современная экономика: учебник для ВУЗов. - РнД.: Феникс, 2007. -610 с.

7. Мильнер, Б.З., Архипов А.И., Городницкий А.Е. Государственная поддержка предпринимательства / Общество и экономика. - 2008. - №17. - с.118-174.

8. Нуреев, Р.М. Курс макроэкономики: учебник для вузов. - М.: Издательство НОРМА, 2006. -572с.

9. Понеак, Г.Б. Предпринимательство: учебник для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ, 2003. -475 с.

10. Холланд С. «Планирование и смешанная экономика. Вопросы экономики», М 2003 г

11. Яремчук Н. В. Экономическое развитие современной России. - М. 2005 г

12. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,2006

13. Ансофф И. Стратегическое управление/ Перевод с англ. - М.: Экономика, 2007.

14. Автоматизированные информационные технологии в экономике: Учебник/ Под ред. Проф. Г.А. Титоренко. М.: Компьютер, ЮНИТИ, 1998.

15. А.И. Добрынин, Л.С. Тарасевич «Экономическая теория»: Учебник для вузов, издательство «Питер Паблишинг» С.-Петербург, 1997

16. А. Эльянов Государство и развитие. / Мировая экономика и международные отношения. 2003.

17. Аширов Ф.Х. Основы экономической теории и практики. М.: Логос, 2005.

18. Бункина М.К. Национальная экономика: Учебник для вузов. - М.: Издательсикй Дом «Деловая литература»:, 2002.

19. Государственное регулирование рыночной экономики: Учебник для вузов / Под общ. Ред. Кушлина В.М., Волгина Н.А.; редкол.: Владимирова А.А. и др. - М.: ОАО «НПО «Экономика»», 2000.

20. Г. Клейнер, Д. Петросян, А. Беченов. Еще раз о роли государства и государственного сектора в экономике. "Вопросы экономики". 2004г, №4

21. Губин Е.П. Государственное регулирование рыночной экономики и предприятия: правовые проблемы. - М.: Логос, 2005.

22. Е. Гайдар - Государственная нагрузка на экономику. Вопросы экономики. 2004г, №9

23. Иванов Г.Г. Экономика торговли: Учеб. Пособие для нач. проф. Образования / Геннадий Геннадьевич Иванов. - М.: Издательский центр «Академия», 2004.

24. Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А. Райзберга. - ИНФРА-М, 1997.

25. Курс переходной экономики / Под ред. Л.И. Абалкина. М.: Финстат-информ, 2003.

Размещено на Allbest.ru