Экономическое обоснование ведения хозяйственной деятельности религиозной организацией

Б) Внутренние угрозы

1) Наличие у потребителей особых требований к техническим характеристикам продукции

Продукция для химических предприятий производится в очень широком ассортименте и заказы формируются индивидуально с учетом особенностей последующего применения.

2) Появление угрозы перехода потребителей к другому производителю

В) Пути нивелирования риска

Для сохранения и усиления конкурентных позиций ООО ПК «Полипак ЛТД» необходимо:

– непрерывно расширять ассортимент, исследуя и прогнозируя потребности рынка;

– проводить целевой маркетинг, заключая договоры на поставку продукции непосредственно с потребителями, минуя посредников, параллельно создавая сеть дистрибьюторов;

Организация маркетинговой деятельности

А) Внутренние возможности

Гибкая ценовая политика

Б) Внутренние угрозы

1) Положительный имидж предприятия

2) Низкое качество рекламной компании на предприятии

Предприятие не проводит специальной рекламной компании, ограничиваясь участием в немногочисленных выставках.

3) Низкое качество и нерегулярность проведения исследований рынка службой маркетинга

Сбор и обобщение информации о рынке на ООО ПК «Полипак ЛТД» осуществляет один человек - сотрудник коммерческого отдела, который не в состоянии самостоятельно выполнять весь спектр возложенных на него обязанностей.

4) Отсутствие работы с брэндом

В) Пути нивелирования риска

ООО ПК «Полипак ЛТД» прибегло к услугам консалтинговой службы для разработки маркетинговой стратегии для предприятия. Однако реализация данной стратегии затруднена. Рекомендуется создание на предприятии специализированной маркетинговой службы для решения наболевших проблем в рамках реализации избранной маркетинговой стратегии.

Организация управления

А) Внутренние возможности

1) Оперативность принимаемых решений

На ООО ПК «Полипак ЛТД» директор осуществляет общее руководство предприятием через заместителя директора по производству, инженера по охране труда, главного бухгалтера, начальника коммерческого отдела. Такая схема организационной структуры предприятия проста и иерархична, что позволяет принимать решения оперативно.

2) Применение современных технологий управления (средств вычислительной техники и информационных систем) на предприятии.

На предприятии с момента его создания для ведения бухгалтерского учета используется программа 1С-бухгалтерия.

Б) Внутренние угрозы

1) Неравномерная нагрузка административно-управленческого персонала.

2) Высокий уровень централизации управления на предприятии.

Существующая на предприятии схема организационной структуры предприятия позволяет принимать оперативные решения единолично руководителем фирмы.

В) Пути нивелирования риска

Расширение административного аппарата. Выделение планово-экономического, маркетингового и отдела контроллинга.

Организация финансовой деятельности

А) Внутренние возможности

1) Финансовое состояние предприятия устойчивое (показатели ликвидности и трудоспособности)

2) Высокий уровень прибыльности предприятия

3) Высокий уровень рентабельности капитала

Рентабельность собственного капитала в 2003 - 2006 годах составил, соответственно, 23,76, 16,74, 25,33 и 19,48%. Динамика показателя рентабельности представлена на рис. 3.4.

4) Высокий уровень рентабельности продаж

Значения рентабельности продаж за тот же период -9,88, 9,88, 8,82% и 7,18% (см. рис. 3.4).



Рис. 3.4. Динамика показателей рентабельности

Б) Внутренние угрозы

1) Показатели рентабельности собственного капитала и рентабельности активов существенно колеблются в рассматриваемом периоде.

2) Несмотря на рост выручки от реализации продукции, наблюдается снижение рентабельности продаж и рентабельности изделия за счет роста доли себестоимости в стоимости продукции.



Рис. 3.5. Динамика выручки, себестоимости реализации и чистой прибыли за 2003-2006 года

В) Пути нивелирования риска

Финансовая служба ООО ПК «Полипак» планирует решение этой проблемы, в комплексе с перечисленными в первом пункте, путем внедрения на предприятии системы управления доходностью.

3.1.2 Вывод о необходимости внедрения

Обобщив результаты анализа разрывов можно выделить следующие направления по совершенствованию деятельности предприятия:

– изменение текущей учетной политики предприятия;

– контроль затрат;

– построение системы средне- и долгосрочного планирования;

– расширение административного аппарата, выделение планово-экономического, маркетингового и отдела контроллинга;

– мониторинг изменений внешней среды с целью выявления тенденций изменения факторов спроса, не зависящих и слабо зависящих от предприятия;

– проведение маркетингового исследования по возможности расширения направлений сбыта.

Работа по каждому из этих направлений должна стать частью единой системы совершенствования процесса управления на предприятии в рамках достижения общей цели.

3.2 Основные полномочия и ответственность в сфере управления доходностью на ООО ПК «Полипак ЛТД»

На каждом предприятии, где внедряется или уже функционирует система контроллинга, встает вопрос об ответственности за нее.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии -- анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

На первом этапе существования служба контроллинга должна представлять собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе [ ]. Служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет [ ].

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую директору, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальник планово-экономического отдела, начальник коммерческого отдела. Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.

Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий [ ] показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

– начальник службы контроллинга;

– контроллер-куратор цехов;

– контроллер-специалист по управленческому учету;

– контроллер-специалист по информационным системам.

На средних предприятиях ответственность за внедрение системы контроллинга целесообразно возложить на предпринимателя [ ].

Следует учитывать, что контроллер на среднем предприятии будет занят не только контроллингом [ ]. Он может выполнять и другие задачи, например, руководить коммерческим отделом, финансовой бухгалтерией, вычислительным центром, заниматься кадровыми вопросами и т.п. Но в случае необходимости он должен быть готов взять на себя ответственность за систему контроллинга.

В предыдущем подразделе было показано, что расширение административного аппарата и выделение планово-экономического и маркетингового отдела, а также отдела контроллинга являются необходимым условием построения эффективной системы управления доходностью. Возможная схема организационной структуры ООО ПК «Полипак ЛТД» представлена на рисунке 3.6.



Рис. 3.6. Рекомендуемая организационная структура ООО ПК «Полипак ЛТД»

Данная схема предполагает, что отдел контроллинга, помимо своих специфических функций, будет выполнять также функции финансового анализа деятельности предприятия. Рекомендуемая должностная инструкция контроллера представлена в приложении .

Выделение планово-экономического отдела подчеркивает роль планирования в системе управления доходностью предприятия. Организация средне- и долгосрочного планирования в рамках коммерческого отдела приведет к перегрузке его сотрудников и выполнению несвойственных им функций.

Также рекомендуется создание должности маркетолога. На начальном этапе маркетолог должен быть подотчетен начальнику коммерческого отдела, впоследствии возможно выделение службы маркетинга как обособленного структурного подразделения, подчиненного директору фирмы.



3.3 Информация и документооборот в системе управления доходностью

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно [ ]. Причем, чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство само предприятия - тем больше информации нужно для эффективного управления.

Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности.

3.3.1 Источники информации в системе контроллинга

При исследовании информационных потоков следует остановиться на источниках формирования информации, используемой для принятия управленческих решений. Основным и наиболее значимым источником является бухгалтерская информация, т.е. информация, предоставляемая бухгалтерским учетом.

Однако, если для бухгалтерского (финансового) учета главное - это достоверность информации, то в системе контроллинга - релевантность информации (насколько существенна для принимаемого управленческого решения) [ ].

Информация, предоставляемая бухгалтерским учетом для целей управления должна быть более детализированной, расширенной и релевантной, отвечать интересам не только внешних, но и внутренних пользователей. Ту часть системы бухгалтерского учета, которая обеспечивает потребности управления в информации, называют управленческим учетом. К такой информации относятся данные о затратах на производство, себестоимости продукции и отдельных ее видов, рентабельности выпуска и результатах реализации продукции, работ и услуг.

Среди существующих вариантов взаимосвязи финансового и управленческого учета наиболее адекватным современным условиям развития экономики Украины, по мнению С.Н.Петренко [ ], является интегрированная система финансового и управленческого учета, которая предусматривает в стандартном плане счетов бухгалтерского учета наличие счетов для учета затрат по статьям, а также счетов для учета результатов деятельности. Данный вариант наиболее прост в использовании, поскольку обеспечивает функционирование управленческого учета в системе счетов бухгалтерского учета. Введение в действие нового плана счетов бухгалтерского учета позволит модернизировать систему учета затрат таким образом, чтобы она могла решать задачи управленческого характера.

Основная задача управленческого учета - служить информационной опорой для принятия управленческих решений.

Следующим фактором, определяющим выбор системы управленческого учета, является оперативность учета затрат. С этой точки зрения учет фактических затрат уступает место учету затрат по методу «стандарт-кост». Это происходит потому, что планирование затрат по данному методу осуществляется на основании прогнозов на будущее, а не на фактах прошлого. А это, в свою очередь, играет важную роль в обеспечении точности прогнозов и эффективности контроля затрат. Характеристика различных систем учета затрат представлена в приложении .

Управленческий учет охватывает все виды учетной и неучетной информации, которая используется для оперативного управления явлениями и процессами. Цель управленческого учета можно систематизировать по трем основным направлениям:

- обеспечение необходимой информацией менеджеров, ответственных за достижение конечных производственных результатов;

- определение фактической себестоимости продукции и отклонений от установленных норм;

- определение финансовых результатов по структурным подразделениям (центрам ответственности).

Использование данных управленческого учета также допускает детализацию Плана счетов бухгалтерского учета с тем, чтобы иметь необходимую и достаточную информацию о фактах хозяйственной жизни по видам продукции, центрам ответственности, местам отгрузки или персональным заказам и др. Степень детализации Плана счетов определяется предприятием самостоятельно в соответствии с особенностями производственно-хозяйственных процессов, протекающих на предприятии и потребностью менеджеров в информации для принятия управленческих решений. Подобная самостоятельность (вариантность использования Плана четов) определяется как элемент учетно-экономической политики предприятия, который утверждается на определенный учетный период.

В соответствии с потребностями руководства предприятия в информации, необходима правильная организация и упорядочение структуры всех отчетов, которые гарантировали бы информационное обеспечение для принятия решений. Понятно, что без использования ЭВМ эта задача будет трудновыполнимой и очень затратной. Использование же возможностей компьютерных технологий позволит расширить систему отчетов и развить ее до диалоговой системы запросов нужной информации. Моделирование внутренней отчетности на предприятии позволит подготовить нужную (релевантную) управленческую информацию и использовать ее с максимальной пользой при минимальных затратах.

Управленческий учет формирует информацию, обеспечивающую выработку альтернативных вариантов управленческих решений по результатам производственной деятельности предприятия. В этой связи управленческий учет является одним из основных информационных «поставщиков» контроллинговой системы.

3.3.2 Формирование двухуровневой системы отчетности

В документах финансовой бухгалтерии предприятие рассматривается как единое целое. Оценка разрозненной информации, поступающей в распоряжение руководства фирмой невозможна. Анализ отдельных моментов требует предварительной подготовки необходимой для этого информации.

Осуществлять управление общими результатами деятельности предприятия на основе действующей отчетности, составленной в финансовой бухгалтерии, возможно лишь на предприятии, специализирующемся на выпуске одного вида продукции, имеющем однородную технологию и организацию сбыта, ориентированного на ограниченное число постоянных клиентов.

Поэтому необходим второй уровень отчетности предприятия, который позволил бы помимо общих результатов коммерческой деятельности дать информацию о результатах работы его подразделений, разбитых с точки зрения ведения учета на звенья [ ]. При этом финансовые бухгалтерии не разграничены, обособленно учитываются только доходы и расходы производственной деятельности. Таким образом, появляются различные центры учета.

Отчетность на втором уровне можно формировать по следующим принципам:

– по группам продукции;

– по клиентам (покупателям) или их группам;

– по сферам ответственности на самом предприятии.

Разделение результатов на втором уровне по продукции целесообразно в тех случаях, когда для отдельных групп изделий, работ и услуг структуры затрат сырья, технология изготовления, база калькуляции или конъюнктура спроса различны.

Членение по сферам ответственности приемлемо тогда, когда выполняются следующие условия: организационным планом четко определены функциональные сферы, несущие определенную ответственность; ожидается территориальное деление области сбыта; существуют различные производственные участки или цехи (заводы); разными производственными процессами управляют разные ответственные лица или же имеются различные организации по сбыту.

Разделение по клиентам рекомендуется в тех случаях, когда у фирмы есть различные пути сбыта, разные возможности решения задач реализации продукции. Оно оправдано и тогда, когда налицо большие различия в финансовых возможностях клиентов, когда с некоторыми из них сложились особые деловые отношения или им предоставляются дополнительные услуги.

Опыт показал, что при анализе отчетности на втором уровне необходимо соблюдать два правила [ ]:

– никогда не смешивать три принципа дифференциации в одной системе. В дальнейшем это может привести к возникновению логических неувязок;

– сконцентрировать свое внимание на главном принципе. Число групп, которые образуются, не должно превышать пяти.

Для предприятия ООО ПК «Полипак ЛТД» на данном этапе наиболее актуальным является анализ и группам клиентов (покупателей), о чем уже говорилось ранее.

Другой приемлемый для ООО ПК «Полипак ЛТД» вариант классификации - по группам товаров: рукавное полотно, мешки, Биг-Беги. Учет результатов деятельности по этим сферам может также стать основой для оптимизации ассортимента. Однако классификационная группа «мешки» включает в себя очень разнородную продукцию, что затрудняет или даже делает невозможным учет факторов спроса.

Разделение по сферам ответственности будет целесообразно только в том случае, если руководство примет решение о выделении центров ответственности в рамках коммерческого отдела по принципу территории сбыта.

Поэтому основным признаком группировки рекомендуется избрать группы клиентов - пищевая промышленность (сахар, мука, крупы, соль), химическая промышленность (по отраслям), строительство, а также мелкие фирмы и единичные заказы.

Схема двухуровневой системы отчетности представлена на рис. 3.7.

Рис. 3.7. Структура отчетности



3.3.3 Порядок расчета сумм покрытия. Сферы применения маржинального анализа в управлении доходностью предприятия

Принимая решения по управлению ассортиментом продукции (услуг) предприятия недостаточно знать полную себестоимость продукта, так как в системах расчета полных затрат осуществляется распределение всех затрат по носителям. Поскольку между косвенными затратами и носителями затрат не существует непосредственной причинно-следственной зависимости [ ], то бухгалтерией (или экономическими службами) предпринимается попытка создать эти связи посредством определения коэффициентов распределения косвенных затрат на конечный продукт. Если рассматривать объем производства продукции (оказания услуг), то между базами распределения косвенных затрат и загрузкой мощностей должна существовать некая зависимость. Создание какой-либо причинно-следственной зависимости в отношении постоянных косвенных затрат будет означать создание искусственной пропорции. Постоянные затраты являются затратами периода и не изменяются в рамках заданной производственной мощности при изменении объема загрузки мощностей. Следствием этого является увеличение величины полной себестоимости в расчете на единицу продукции при снижении степени загрузки мощностей, поскольку величина затрат периода, неизменна в краткосрочном периоде и должна быть распределена на меньшее число произведенных продуктов. Если необходимая для предприятия процентная ставка прибыли остается неизменной, а ценообразование осуществляется прямым методом (цена = себестоимость + прибыль), то предприятие вынуждено увеличивать цены реализации (ситуация, абсурдная в условиях снижения степени загрузки мощностей).

Совсем в другом свете представляется информация о рентабельности продуктов и/или направлений, если в структуре совокупных затрат выделены прямые и переменные косвенные затраты в одну группу, а постоянные косвенные в другую. Данный подход получил название маржинального анализа или расчета предельных затрат. Данный метод представляет собой краткосрочный расчет результата работы предприятия с расчетом сумм покрытия, проводимый в рамках системы расчета частичных затрат. Решающим аргументом для перехода на такую систему является возможность рассчитать для каждого вида производимой продукции величину действительного вклада в результат работы предприятия (в расчете на единицу продукции) - величину суммы покрытия на единицу продукции.

Сумма покрытия - экономический показатель, представляющий собой разницу между выручкой от реализации продукции (ценой реализации) и прямыми (переменными, предельными, производственными) затратами. Сумма покрытия - термин, применяемый в теории и практике учета, контроллинга, финансов в немецкоговорящих странах. В англоязычных странах ля обозначения аналогичного понятия используется термин маржинальный доход [ ].

Сумма покрытия показывает, какой вклад разность между ценой реализации и производственными затратами вносит в покрытие постоянных затрат и получение прибыли. Прибыль возникает только тогда, когда накопленные суммы покрытия по всей проданной продукции становятся больше величины постоянных затрат предприятия.

Простой расчет сумм покрытия выглядит следующим образом:

Выручка от реализации - переменные затраты = Сумма покрытия (3.1)

Сумма покрытия - Постоянные затраты = Прибыль (производственный результат) (3.2)

Выручка от продаж в первую очередь идет на покрытие переменных затрат. Только после того, как все переменные затраты покрываются, возникают суммы покрытия. Таким образом, дополнительная выручка от продаж перетекает в суммы покрытия. Последние предназначены для покрытия постоянных затрат и получения прибыли. Только когда постоянные затраты полностью покрыты, происходит перетекание в прибыль. Если полученных сумм покрытия хватает только на покрытие постоянных затрат, то прибыли не будет.

Расчет сумм покрытия по продуктовым группам с учетом структуры затрат на продукцию, дает информацию о выгодности отдельных видов продукции.

Если продвигать на рынок продуктовые группы, имеющие более высокие значения удельной суммы покрытия в процентах от выручки, то накопленная величина всех сумм покрытия возрастает быстрее, чем при продвижении продуктовых групп, имеющих более низкие значения удельной суммы покрытия в процентах от выручки. Этот вывод важен потому, что от накопленной величины всех сумм покрытия зависит, насколько быстро в течение хозяйственного года могут быть покрыты постоянные затраты предприятия и только в таком случае возможен переход предприятия в зону прибыли.

Интерес представляют еще и другие критерии, лежащие в основе группировки показателей. С целью совершенствования управления сбытом определяют следующие суммы покрытия:

– по клиенту;

– по региону сбыта;

– на один машино-час работы оборудования;

– на единицу загрузки узкого места.

При простом расчете сумм покрытия все постоянные затраты объединяются в общий блок. Практика показала [ ], что часть постоянных затрат можно соотнести со специальными базовыми величинами. Поэтому в блоке постоянных затрат выделяют несколько уровней.

Х. Фольмут [ ] предлагает различать до пяти уровней постоянных затрат:

– по продуктам;

– по группам продуктов;

– по местам возникновения;

– по подразделениям;

– по предприятию в целом.

Однако разделение постоянных затрат на пять уровней требует больших усилий. На мелких и средних предприятиях достаточно использовать две группы постоянных затрат, чтобы улучшить процесс принятия решений.

В этом случае постоянные затраты разделяем на специальные и общие. Специальные постоянные затраты могут быть прямо распределены на отдельные группы продуктов. К ним относятся, например, постоянные затраты отделов маркетинга и сбыта, производства и материально-технического обеспечения.

Специальные постоянные затраты определяются для всех групп продуктов в соответствии с использованными мощностями. В качестве базового показателя в производстве служат нормо-часы, а в других подразделениях - время, затраченное по отдельным группам продукции. Базовым показателем может быть также вес произведенных продуктов в килограммах. Общие постоянные затраты не имеют прямой связи с отдельными продуктовыми группами. К ним относятся, например, постоянные затраты на управление предприятием - затраты финансово-экономических служб, отдела контроллинга, администрации.

Общие постоянные затраты учитываются только в графе суммирования. Поскольку не существует прямой связи постоянных затрат с отдельными группами продукции, то не делается и попытка соотнести эти затраты с данными группамиС. Петренко [ ] предлагает расчет маржинальной прибыли (сумм покрытия) с выделением трех уровней постоянных затрат. Порядок учета затрат в этой модели представлен на рис. 3.8.



Рис. 3.8. Модель учета затрат с выделением уровней постоянных затрат

Подобный учет затрат позволяет оптимизировать информацию об изменяемости структуры затрат.

Модель системы внутренней отчетности на примере исчисления конечного результата деятельности ООО ПК «Полипак ЛТД» за 2005 год представлена в таблице 3.*.

Таблица 3.*Система внутренней отчетности для исчисления конечного результата

Наименование затрат	Стоимость затрат, тыс. грн.	Стоимость затрат в процентах к обороту, %
Оборот	23796,6	100,00%
Расходы сырья и материалов	15542,7
Расходы на оплату труда производственных рабочих	1538,0
Расходы на отпуск товаров	273,0
Общие производственные расходы	17353,7
Маржа 1 (в сумме и процент к обороту)	6442,9	27,07%
Расходы на содержание персонала	416,1
Расходы на содержание производственных помещений	396,4
Амортизация	487,8
Услуги сторонних организаций	57,3
Расходы на текущий ремонт и содержание основных средств	102,0
Прочие расходы	132,8
Величина прямых постоянных расходов	1592,4
Маржа 2	4850,5	20,38%
Расходы на рекламу и командировки	269,1
Налоговые и страховые сборы	1456,0
Проценты по долговым обязательствам	161,4
Прочие расходы	581,3
Величина косвенных постоянных расходов	2467,8
Маржа 3	2382,7	10,01%
Прибыль / убыток	2382,7

Из расчетов видно, что хотя предприятие по итогам года получило прибыль в размере 2382,7 тыс. грн., его деятельность нельзя назвать нормальной. Доля переменных затрат в выручке от реализации составила 27,07 %, а доля постоянных затрат - 30,39 %. Подобное процентное соотношение нельзя рассматривать как позитивное, поскольку основная и наиболее существенная часть выручки должна идти на покрытие переменных затрат. Сложившееся на предприятии положение можно охарактеризовать как низкую производительность труда.

Многоступенчатый расчет сумм покрытия должен обеспечивать руководство и менеджеров предприятия целенаправленной информацией. Этот расчет ориентирован на рынок и предоставляет надежные данные для принятия решений относительно цен, анализа оборота, затрат и прибыли, а также для планирования, контроля и регулирования на предприятии.

Успешное решение вопросов моделирования внутренней отчетности возможно при условии функционирования четко отлаженной системы движения информационных потоков подсистемы «Контроллинг», поскольку именно она являются составной частью информационной системы предприятия. В соответствии с этим можно сформировать наиболее общую модель прибыли и оптимизации затрат, в соответствии с которой, путем манипулирования видами затрат (в особенности постоянных затрат) и объема производства (реализации), можно легко определить предполагаемую прибыль (приложение ) и провести диагностику финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Осуществление же расчетов при помощи компьютера упростит работу с информацией и сделает возможным обработку данных необходимой информационной емкости.

3.4 Возможные проблемы внедрения системы управления доходностью предприятия

Создать и наладить систему контроллинга так, чтобы она действительно работала и работала эффективно - это сложная задача. Ее решение сопряжено с тяжелым и кропотливым трудом разработчиков и всех сотрудников, которые так или иначе будут вовлечены в эксплуатацию создаваемой системы.

Как показывает практика, внедрение и применение контроллинга в российских компаниях сталкивается с различными препятствиями и сопровождается, к сожалению, многочисленными ошибками [ ]. Большинство из них являются типичными и в разном «наборе» проявляются едва ли не на каждом втором предприятии. Анализ и систематизация позволяют подразделить факторы, препятствующие успешной организации контроллинга в компаниях стран СНГ, на:

- исторические,

- психологические,

- организационные,

- методические.

Под историческими факторами подразумеваются некоторые специфические черты отечественных предприятий, которые возникли вследствие особых условий становления и функционирования современного украинского бизнеса. Большинство отечественных компаний очень молоды и находятся в самом начале своего пути, а это означает, что они только налаживают бизнес-процессы, процедуры еще не заточены. Следует учесть и особенности национального налогообложения переходного периода. Это приводит к:

- непрозрачности,

- неформализованным организационным структурам и бизнес-процессам,

- не устоявшимся традициям планирования и учета в целях управления,

- не всегда достаточному уровню экономических знаний нефинансового менеджмента,

- неверному пониманию идей и предназначения контроллинга.

Многие отечественные предприятия непрозрачны не только для внешнего мира, но и для своих руководителей и владельцев. Внутренняя непрозрачность компании тормозит дальнейшее развитие и ставит под угрозу будущее их бизнеса. Внедрение управленческого учета действительно решает проблему. Однако очень трудно организовать отчетность прозрачную для «внутреннего пользования», чтобы она оставалась непрозрачной для внешнего мира. В результате приходится строить сложные и хитроумные системы защиты учетной информации, вести дублирующие базы данных, составлять варианты отчетности, противоречащие друг другу. Это значительно повышает стоимость и усложняет построение и без того дорогих и сложных контроллинговых систем.

Следующий аспект - отсутствие традиций применения данных бухгалтерского учета в целях управления. Наиболее важная причина - это вполне обоснованное недоверие руководителей к финансовой отчетности своих компаний. Если отчетность недостоверная, то польза от нее только в представлении в соответствующие внешние органы в установленные сроки. Как правило, к моменту внедрения управленческого учета у менеджеров предприятия практически отсутствует опыт работы с финансовыми отчетами.

Процесс внедрения контроллинга достаточно продолжителен и дорог: в западных компаниях на это уходит два--три года (к примеру, от полутора до двух с половиной лет в Германии и от двух до трех лет во Франции). Однако для Украины эти ориентиры весьма условны, так как применимы только к предприятиям, где отлажены бизнес-процессы, давно и эффективно работают устоявшиеся модели менеджмента и соответствующие им организационные структуры, а система финансового учета и бизнес предприятий прозрачны.

Критическим фактором также является поддержка проекта со стороны первых лиц (будь это собственник или высший руководитель компании), которое играет в таких проектах определяющую роль. Внедрение контроллинга сопровождается сложнейшими, и довольно болезненными процессами изменения привычных систем управления, корпоративной культуры, моделей организационного поведения и изначально обречено на сопротивление.

Если среднее звено управления осознает, что контроллинг выявит неэффективность работы подразделений и личную некомпетентность, то внедрять контроллинг преждевременно. Очень высока вероятность сопротивления со стороны среднего звена управления мероприятиям по внедрению контроллинга. Возможна также дискредитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начать активную работу по внедрению контроллинга, не проведя работу по анализу, оценке, обучению и воспитанию персонала предприятия.

Концептуальная ошибка при построении системы контроллинга возникает и в случае, если контроллеру ставится задача «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. Если специалисты и руководители направлений знают, что за их ошибки они получат суровое наказание, то они, либо вообще перестанут проявлять инициативу, либо будут советоваться с начальством по каждой мелочи, либо займутся обманом и приукрашиванием реальной ситуации. На предприятии должна быть создана атмосфера терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала, желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий.

3.5 Направления дальнейшего развития системы управления доходностью ООО ПК «Полипак ЛТД»

Современный менеджмент - это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений, в том числе в финансовой области. Это ни в коем случае не догматическое, а очень динамичное многоплановое явление, проявление которого постоянно корректируется в соответствии с конкретными условиями. Как только менеджмент отстает от реальных потребностей рыночной обстановки, он перестает отвечать предъявляемым требованиям.

Успешное внедрение, отладка и проверка эффективности работы системы управления доходностью предприятия не должно означать для руководства ООО ПК «Полипак ЛТД» завершения работы по формированию системы управления доходностью.

Дальнейшие шаги по совершенствованию системы управления доходностью предприятия должны включать:

– внедрение стратегического контроллинга;

– разработку и внедрение системы мотивации персонала;

– распространение действий контроллинга с финансовой и производственной сферы на такие направления деятельности как логистика, маркетинг, инвестиции, управление персоналом и т.д.

Как говорилось ранее стратегический контроллинг призван обеспечить выживаемость предприятия, его ориентацию на потенциал успеха, на достижение его стратегической цели.

Среди инструментов стратегического контроллинга, применение которых целесообразно в рамках совершенствования системы управления доходностью ООО ПК «Полипак ЛТД» следует выделить следующие.

– Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес-процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты.

– Стратегические карты (Strategy Maps): Данный подход отражает графически стратегические и бизнес-планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.

Упрощенный вариант стратегической карты, актуальной на данном этапе развития предприятия представлен в Приложении .

Потенциал развития системы контроллинга в организации можно оценить, изучив пирамиду контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия. Пирамида контроллинга представлена на рис.3.*

Если оценивать состояние контроллинга по уровням пирамиды, то инструменты контроллинга, внедрение которых планируется на ООО ПК «Полипак ЛТД», работают в верхней ее части, отделенной на рис.3.* линией.

Это означает работу с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15 - 30 % [ ]. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%.

Рис.3.* Пирамида контроллинга на предприятии



ВЫВОДЫ

Показатели доходности - объем реализации, величина прибыли, уровень рентабельности - зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия и характеризую общий эффект, полученный в результате производственно-хозяйственной деятельности.

Управление доходностью компании - мощный, но пока недооцененный украинским бизнесом инструмент финансового менеджмента. Это инструментарий, позволяющий не только анализировать текущую доходность от деятельности компании и прогнозировать уровень доходности на перспективу, но и эффективно управлять ею в динамике. Он включает оценку достаточности уровня доходности деятельности компании, диагностику ключевых факторов повышения уровня рентабельности, оптимизацию ассортиментного плана и структуры продаж.

Предприятия, обоснованно внедрившие соответствующий инструментарий, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и получения своевременной информации о собственной деятельности.

В наибольшей степени реализации поставленной цели соответствуют инструменты контроллинга.

Контроллинг - это совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля, единая система, направленная на достижение стратегических целей предприятия. Контроллинг является одной из функций управления, интегрирующей, координирующей и обеспечивающей информацией планирование и регулирование деятельности предприятия. Контроллинг не является системой, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления, он ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия управленческих решений.

В настоящее время контроллинг как концепция экономического управления предприятием, направленная на выявление всех возможностей и рисков, связанных с оптимизацией финансового результата, широко применяется в зарубежных странах. В нашей стране контроллинг только зарождается, и в основном применяется только оперативный контроллинг в управлении финансами и производством.

Внедрение системы управления доходностью ООО ПК «Полипак ЛТД» должно происходить по трем направлениям:

- подготовительный этап;

- этап внедрения контроллинга;

- этап автоматизации (в случае необходимости).

Подготовительный этап внедрения системы управления доходностью включает изучение текущего состояния предприятия, выявление «болевых точек» в деятельности предприятия, выбор инструментов для решения вскрытых проблем предприятия.

Анализа стратегических разрывов в деятельности ООО ПК «Полипак ЛТД» позволил выделить следующие направления по совершенствованию деятельности предприятия:

- изменение текущей учетной политики предприятия;

- контроль затрат;

- построение системы средне- и долгосрочного планирования;

- расширение административного аппарата, выделение планово-экономического, маркетингового и отдела контроллинга;

- мониторинг изменений внешней среды с целью выявления тенденций изменения факторов спроса, не зависящих и слабо зависящих от предприятия;

- проведение маркетингового исследования по возможности расширения направлений сбыта.

Второй этап внедрения системы управления доходностью представляет собой следующие четыре направления:

- изменения в системе управления;

- изменения в организационной структуре;

- информационные потоки в системе предприятия;

- персонал и возможные проблемы.

Внедрение системы контроллинга на предприятии сопровождается появлением новых задач, требующих исполнителей. Она должна функционировать на предприятии постоянно, а, следовательно, необходима организационная единица, которая возьмет на себя реализацию этих функций.

В работе представлена возможная схема организационной структуры ООО ПК «Полипак ЛТД». Она предполагает выделение планово-экономического отдела, создание должности маркетолога и отдела контроллинга, который помимо своих специфических функций, будет выполнять также функции финансового анализа деятельности предприятия.

Источником информации в системе управления доходностью ООО ПК «Полипак ЛТД» должен стать управленческий учет, в рамках которого целесообразно построить двухуровневую систему отчетности. Основным признаком группировки рекомендуется избрать группы клиентов - пищевая промышленность (сахар, мука, крупы, соль), химическая промышленность (по отраслям), строительство, а также мелкие фирмы и единичные заказы.

Для принятия решений относительно цен, анализа оборота, затрат и прибыли, а также для планирования, контроля и регулирования на предприятии службе контроллинга необходимо проводить многоступенчатый расчет сумм покрытия. Это позволит сформировать наиболее общую модель прибыли и оптимизации затрат, в соответствии с которой, путем манипулирования видами затрат (в особенности постоянных затрат) и объема производства (реализации), можно легко определить предполагаемую прибыль и провести диагностику финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Контроллинг сам по себе является оптимальным механизмом поддержки принятия управленческих решений. Однако для организации подобной системы управления требуется полная информационная прозрачность в любой точке бизнес-процесса. Обязательным условием успешного внедрения системы управления доходностью является поддержка проекта как со стороны руководства компании, так и средним звеном управления.

Дальнейшие шаги по совершенствованию системы управления доходностью предприятия должны включать:

- внедрение стратегического контроллинга;

- разработку и внедрение системы мотивации персонала;

- распространение действий контроллинга с финансовой и производственной сферы на такие направления деятельности как логистика, маркетинг, инвестиции, управление персоналом и т.д.

Размещено на Allbest.ru